導(dǎo)語：企業(yè)中有些部門雖無其名但行其實，有些部門空有其名而無實權(quán)。權(quán)力的導(dǎo)向由權(quán)力的擁有者來劃定。因此，一個權(quán)力到底交由哪個部門，或者說一個組織內(nèi)部某個部門擁有某些重要權(quán)力，并不是必然。

     在多年給企業(yè)做咨詢的過程中，組織架構(gòu)的變革是最為敏感的，因組織變革涉及到權(quán)力的分配、更涉及到職權(quán)的變更。試想假若你要對一個龐大國企的臃腫組織開刀，你會發(fā)現(xiàn)一旦你砍掉了一個從科學(xué)管理角度看似臃腫的部門，則你就等于讓一個處級干部失去了自己的職位，更何況對附著在這個部門之內(nèi)各類大大小小工作飯碗的影響。

     因此，一個成熟的改革者對于組織變革歷來是高抬手、輕落刀，雖然每個人似乎都看到了必須變革的必要性，但是當(dāng)權(quán)者在考慮到組織穩(wěn)定、人際關(guān)系時，往往采取側(cè)面迂回的方式，這在保證了組織穩(wěn)定性的同時，消除了當(dāng)權(quán)者對改革的重大阻力，如果這種改革能夠由強(qiáng)權(quán)人物以恒久的毅力推行下去，則時深日久，組織變革在悄然間就將完成。

     這種組織變革方式古已有之，我們不難從古代帝王之術(shù)中尋找有力的證據(jù)支持。

     在百年之前的戊戌變法中，光緒帝所倚重的康梁師徒發(fā)覺了保守派顧慮權(quán)勢得失而反對新政，在變法中提出了“質(zhì)變而形不變”的具體主張。具體主張是向皇帝建議把一切高官厚祿的名位和王公大臣的職權(quán)，表面上全部保留不動，然而在同一時間，則重用小臣主政來推進(jìn)改革，例如裁汰冗員、撤銷無職部門、廢八股、試策論、開學(xué)堂、練新軍、滿漢平等、滿族人民自謀生計等“新政”。

     與此同時，光緒皇帝也真的繞過大臣而重用小臣。第一當(dāng)然是康有為，康自工部主事，升入總理各國事務(wù)衙門（即今之“外交部”），在“章京上行走”。雖然還是個五品小官，但是康有為可專折奏事，為天子近臣——成為一個舉朝矚目的實際掌權(quán)人物。其后不久，光緒帝又使用譚嗣同、楊銳、林旭、劉光弟等四個年輕小官，以“四品卿銜在軍機(jī)章京上行走”，襄贊天子，處理日常政務(wù)。這一不次之遷，一下就把軍機(jī)處和總理衙門都給“架空”了。

     這種重用小臣、架空大臣的辦法，康梁二人都認(rèn)為是他們的新發(fā)明，但是無疑有臉上貼金之感。其實這種“架空政治”在中國政治歷史上是前有古人、后有來者的。

     在我國隋唐以后的中央大官，最尊貴的莫過于所謂的“尚書”了。其實“尚書”一職，在秦漢官制里原是皇宮里面的“五尚”或“六尚”之一——什么尚宮、尚寢、尚食、尚衣、尚書（可能還有尚廁吧）等等。那都是服侍皇帝和后妃的黃門內(nèi)官，只有宮女和太監(jiān)才能擔(dān)任。男士要當(dāng)尚書，先得閹割，才能入宮。可是在西漢武帝、成帝之世，皇權(quán)上漲，這個原是閹人黃門充當(dāng)?shù)纳袝�小官，因為是天子近臣，漸漸就重要起來了。時至東漢之末十常侍亂政之時，這些尚書就把朝中的“三公九卿”全給架空了。這一架空政治，經(jīng)過魏晉六朝，就變成九卿備位、尚書當(dāng)權(quán)的怪現(xiàn)象。至隋文帝統(tǒng)一天下，改革官制，乃干脆把九卿全廢，改用“六部尚書”。當(dāng)然隋唐以后的“尚書”，太監(jiān)也就沒份了。

     可是架空政治這個魔術(shù)，卻不因尚書之扶正而消滅。明太祖廢宰相，代之以內(nèi)閣學(xué)士，還不是這個魔術(shù)的重演？等到內(nèi)閣大學(xué)士又變成宰相了，雍正皇帝要架空他們，乃以小臣設(shè)軍機(jī)處來取而代之�，F(xiàn)在軍機(jī)又有權(quán)了，康、梁師徒乃為光緒皇帝設(shè)計以四品小臣的四位“章京”，把位高一品的軍機(jī)大臣架空了。

     不特如此，到民國時代此一藝術(shù)仍為蔣公所承繼。在20世紀(jì)30年代之初，當(dāng)汪精衛(wèi)出掌行政院，蔣公任軍事委員會委員長時，那個六部俱全的“委員長侍從室”的重要性，不也是在“行政院”之上嗎？事實上“侍從室”這個機(jī)關(guān)的名字，就有封建王室中內(nèi)廷的氣味。“侍從室主任”和他以下的各組組長等小官，如果生在漢朝，都是應(yīng)該要閹割的呢！

      不過搞這種以小臣近臣架空大臣權(quán)臣的政治藝術(shù)，卻有個先決條件——搞架空的主使，一定要是像漢武帝、明太祖、雍正皇帝、蔣委員長那樣有“最后決定權(quán)”的大獨裁者。一個見著老娘就發(fā)抖的兒皇帝，則千萬做不得。不幸的是那時主持變法改制的光緒，卻正是這樣的一位“兒皇帝”，以兒皇帝的“小臣”去架空老太后的“權(quán)臣”，這也是戊戌變法失敗的一大主因吧。精敏如康梁卻對此因全無覺察，則權(quán)當(dāng)是當(dāng)局者迷罷了。

     戊戌變法敗因非本文探討之主題，但是其過程中所體現(xiàn)出來的組織變革權(quán)術(shù)卻可以古為今用。

     在管理咨詢中，許多老板問我：張老師，您能告訴我，某某權(quán)力到底應(yīng)該放在哪個部門，是交給辦公室管理好，還是交給人力資源部好。其實這種問題永遠(yuǎn)沒有一個科學(xué)準(zhǔn)確的答案，一個企業(yè)從初創(chuàng)開始，從小及大，從只有一兩個部門到大企業(yè)的六部十二室、八部十五室，企業(yè)內(nèi)部所有的權(quán)力一直是在不同的部門之間來回變更的。在不同時期，權(quán)力由不同部門管理有其合理性、在同一時期，權(quán)力在不同部門之間轉(zhuǎn)換同樣具有充分的理由。

     因此，一個權(quán)力到底交由哪個部門，或者說一個組織內(nèi)部某個部門擁有某些重要權(quán)力，并不是必然，而是或然的。也就是說我想讓你做大你才能做大，而不是你必然就應(yīng)該做大，這里面的必然關(guān)系，是組織中的實權(quán)者的根本意愿。如果組織中的董事長是實權(quán)者，下設(shè)董事長辦公室，那么董事長就會傾向于將一些關(guān)鍵權(quán)力（如人事權(quán)）拿到董事長辦公室中，從而達(dá)到對關(guān)鍵事項控制的目的。而名義上的人力資源部就成為一個低端的操作部門，只是人事行政政策的執(zhí)行者罷了。相反，在很多國有企業(yè)中董事長只是虛職，是上級主管部門派下來的所謂投資監(jiān)督主體，董事長的作用就是每年到企業(yè)中來開一到兩次董事會而已，那么企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵權(quán)力就會集中于總經(jīng)理手中，而由總經(jīng)理主管的相關(guān)部門就會相應(yīng)做大做實。

     所以說，一旦遇到這樣的問題，我就會對老板說：這個權(quán)力，你想交在哪個部門就交給哪個部門，交給哪個部門，我都能給你找出理由來。不過你要向我保證的是，你在這個企業(yè)擁有絕對的權(quán)力，否則，就不是你想的事情了。

     所以說，一個真正的管理專家走入一個企業(yè)時，你不該被表面的組織架構(gòu)所迷惑，認(rèn)為人力資源部就應(yīng)該掌握重要的人事薪酬、認(rèn)為財務(wù)部就應(yīng)該負(fù)責(zé)資金預(yù)算。殊不知，每家企業(yè)的人事和財務(wù)部門的權(quán)責(zé)都不是完全一樣的。一些大中型企業(yè)的老總為了制約財務(wù)部門的權(quán)力過大，往往將財務(wù)中最關(guān)鍵的資金管理職能抽出來，成立專門的資金管理中心，負(fù)責(zé)所有的資金融入與使用，就等等于砍掉了財務(wù)部門的一條臂膀。更有甚者會成立資金預(yù)算部、成本核算部、投資管理部等等實權(quán)部門，進(jìn)一步肢解傳統(tǒng)財務(wù)部門，如此一來往日呼風(fēng)喚雨的財務(wù)部門就真的變成了只負(fù)責(zé)一些無聊財務(wù)票據(jù)往來與財務(wù)報表的低端操作部門了。

     西方管理講究科學(xué)、中國管理講究權(quán)變，這里面既有繼承中國古代管理智慧的因素，也契合了西方管理中一條重要的原理：管理是科學(xué)的，但同時更是藝術(shù)的！

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