作為企業(yè)發(fā)展的組成部分和基礎(chǔ)，用人方面也要有戰(zhàn)略思考，不斷制定新的適合企業(yè)特點的人才戰(zhàn)略。

“UP”到公司期望水平的員工固然是公司的一筆寶貴財富，“OUT”出公司以外的人員則更是企業(yè)在市場開拓方面潛在的資源，這是很多優(yōu)秀企業(yè)在現(xiàn)時市場環(huán)境中逐漸達成的共識。與從公司流失的人員，特別是與那些流失到業(yè)務(wù)相關(guān)企業(yè)的人員保持持續(xù)的和有效的聯(lián)絡(luò)，將有助于通過這道橋梁，將流失員工的新雇主發(fā)展成為公司客戶，甚至業(yè)務(wù)伙伴，從而實現(xiàn)公司的市場開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展計劃。針對離職人員的這種“轉(zhuǎn)危為機”的危機管理意識和管理手段，正在為越來越多的企業(yè)所認識和接受。

在當今這個盛行“跳槽”的時代，為什么微軟卻能夠“生產(chǎn)”數(shù)以千計忠心耿耿的百萬富翁？原因就是微軟建立了一套網(wǎng)羅和珍惜頂尖人才的機制。微軟的人力資源觀就是三個字母ADK：A—吸引最好的人；D—發(fā)展最好的人；K—保留最好的人。蓋茨說過：只要真是我們需要的人，要什么給什么。我更愿意雇用有潛質(zhì)的人，而不是有經(jīng)驗的人，因為從長遠看，潛質(zhì)更有價值。

由零點調(diào)查公司、清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司共同合作完成的“企業(yè)危機管理現(xiàn)狀”課題研究顯示，中國有近六成的國有企業(yè)中存在著人力資源危機，另有約三成五的國有企業(yè)認為人力資源危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重的影響。約三成的國有企業(yè)經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著員工離職率高所造成的危機，而經(jīng)歷過或者正在經(jīng)歷著中高層管理人才意外離職所導致的危機的國有企業(yè)比例高達四成二，而有同樣遭遇的外企和私營企業(yè)的比例分別只有約兩成五和三成三。由此可見，中高層管理人才的流失是國有企業(yè)人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。缺乏成熟完善的激勵機制是國有企業(yè)人才流失的主要原因，并且已成為阻礙國企發(fā)展的一大不容忽視的問題。

人才的流動策略。一位學者經(jīng)多年研究提出，企業(yè)員工每年的更新低于2％，企業(yè)的發(fā)展將失去活力。如果高于10％，企業(yè)將人人自危，人心不穩(wěn)，給企業(yè)發(fā)展帶來影響。因此企業(yè)應(yīng)主動實施人才流動策略，將不適用的人才及時淘汰，以產(chǎn)生空位吸引、引進急需的人才。通過引進人才帶來信息，更新知識，改善人才結(jié)構(gòu)，形成新的組合。同時，給留用的人才造成危機感，使他們更積極地、創(chuàng)造性地開展工作。企業(yè)通過這種合理的人才流動，也可使人才達到最大的優(yōu)化組合和升級。

并購重組是今年企業(yè)的熱門話題，也是幫助企業(yè)迅速做大的方法，但必須認識到收購后的整合難度，這方面的難題令許多最初看來天作之合的交易以失敗告終，尤其是被并購公司人才流失更會令并購的價值喪失殆盡。數(shù)據(jù)顯示，IT行業(yè)發(fā)生的并購，40%至80%的高層管理人員會在合并兩年內(nèi)離開。

人才的選拔、培養(yǎng)、使用、儲備策略。大凡成功的企業(yè)，在產(chǎn)品的開發(fā)上，都做到了生產(chǎn)一代，研制一代，儲備一代。人才的選拔、培養(yǎng)、使用和儲備也要有基本的策略，并且在具體的方式方法上不斷創(chuàng)新，使企業(yè)的人才隊伍永遠充滿生機和活力。

據(jù)了解，麥肯錫的選才之道，除了專業(yè)知識和技能以外，更注重一個人在四個方面的素質(zhì)：一是分析問題、解決問題的能力。二是溝通、交往的能力。三是領(lǐng)導的才能與潛力。四是團隊精神。

要重視自有人才，這是一個非常重要的人才理念。不少企業(yè)在人才方面可以說是藏龍臥虎，但他們的積極性和創(chuàng)造精神并沒有被調(diào)動起來。不能別人的都是人才，自己的都不是人才，甚至在本企業(yè)不是人才，到了別的企業(yè)，特別是到了私營企業(yè)、外企都變成了人才。

人才的組合策略。一些企業(yè)以有多少博士，甚至多少院士等等自居。事實上這種狀況有優(yōu)勢的一面，也有不科學的一面。因為人才不是簡單的一加一等于二，有個最佳組合問題，而且這種組合需隨企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整。傳統(tǒng)的多多益善的人才觀，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展過程中企業(yè)對人才的最終需求。

麥肯錫全球董事合伙人高旭指出，“杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產(chǎn)。”麥肯錫采取的“UP OR OUT”（不晉則退）的用人機制正在為越來越多的世界一流企業(yè)所認可和應(yīng)用。這種機制有兩個層面的含義：一方面，公司為員工提供高水平的專業(yè)培訓，協(xié)助員工在相對短的時間內(nèi)“UP”到公司所要求的能力水平和綜合素質(zhì)，對于員工而言，這種機制無疑將對其個人的職業(yè)生涯發(fā)展起到積極的推動作用。另一方面，經(jīng)過培訓未達到公司要求的員工，將會自動“OUT”，對于公司來講，這種機制為公司搭建了一個健康的金字塔式組織結(jié)構(gòu)，將在很大程度上保證公司各個級別時刻保有最優(yōu)秀的人才。

以人為本，解決好如何吸引、留住更多的優(yōu)秀人才為企業(yè)工作的問題成為中國企業(yè)的當務(wù)之急。而正確認識人才，樹立正確的人才理念是吸引人才、用好人才的前提。

而且，在用人問題上，我們的企業(yè)“格”太多，看文憑、看資歷、論資排輩，不重視能力和貢獻，導致學歷熱、靠年頭等現(xiàn)象的出現(xiàn)，使很多人喪失奮斗精神。因此，選人的方式、標準要不拘一格。