回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

一、日化之花，繽紛凋落，幾家歡喜幾家愁

2011年，化妝品市場突然傳出丁家宜為科蒂收購的消息，一時間，市場頓時又是一片驚呼，“國內(nèi)日化市場已經(jīng)全部淪陷”！

回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

各種猜測甚囂塵上，但在理性市場的經(jīng)濟人假設條件下，這些品牌若能為企業(yè)真的帶來穩(wěn)定的利潤來源，又有那個企業(yè)家愿意將自己的品牌賣給他人？所以，從經(jīng)營的角度看，是因為企業(yè)自己也對這些品牌沒有信心，在遠大于現(xiàn)今收益的橄欖枝誘惑和去面對生死未卜的未來，大多數(shù)企業(yè)選擇了前者，畢竟變現(xiàn)還是來得實際點。但這種變現(xiàn)的結果就是該品牌花落他家，再努力，再辛苦終究是為他人作嫁衣裳。

誠然，這種局面對很多企業(yè)也是難言的心痛，幾乎都有迫不得已的苦衷和選擇，對于經(jīng)營而言策略是正確的，確保股東的穩(wěn)定收益，但對于品牌自身而言是失敗的。那么市場到底怎么了？為什么如此弱不禁風，還沒見到彩虹就已經(jīng)在風雨中夭折？國內(nèi)化妝品這個市場到底能否成長出本土的強大品牌？

可能各種原因都會存在，但究其本質(zhì)，還是品牌自身的價值在市場中沒有得到彰顯。而支撐品牌價值的核心要素有如下幾點。

1.這些品牌的溢價空間不足以支撐企業(yè)的長久運營和研發(fā)。

品牌是一個虛擬的概念，這個概念構建在消費者心目之中，并通過企業(yè)長久的市場運作形成消費者的固有心智模式。一個企業(yè)的品牌是價值千金還是不值一錢，完全出自于消費者內(nèi)心的判斷，而價格指標就成為這種判斷最直接的表現(xiàn)形式。在國內(nèi)市場，在消費者不知情的前提下，一個產(chǎn)品的好壞首先源自于對其價格的判斷和分析，正如俗語說的“好貨不便宜，便宜沒好貨”的道理一樣，而這價格能否長久支撐得住，則完全看這個產(chǎn)品后期的功效，和消費者對這個產(chǎn)品體驗后的心理感受，

但是，從國內(nèi)市場化妝品市場價格看，普遍定價不高，大部分價格模式都是基于“產(chǎn)品成本+費用+微薄利潤”的定價模式。而國內(nèi)大部分日化企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，要不就是OEM代工起家，要不就是小作坊模式，急于擴張和迫于生存壓力的心理使得企業(yè)的整個戰(zhàn)略思維模式鎖定在“薄利多銷”的基調(diào)之上。

薄利多銷的背景前提是產(chǎn)品要快速流動，一旦市場進入競爭白熾化階段，產(chǎn)品在市場中形成擠壓，流動緩慢，那么薄利多銷的優(yōu)勢就徹底喪失。先前利潤就比較微薄，后期市場又沒有持續(xù)行動的投入，消費者還沒有來得及體驗和感受，企業(yè)已經(jīng)支持不下去了。

沒有足夠的利潤支撐，企業(yè)就無法在波云詭異的市場大潮中屹立不倒，抗風險的能力也是很差的。國內(nèi)大部分企業(yè)都停留在生與死的邊緣，這個月沒有現(xiàn)金收入，下個月就可能關門的危機宛如一把利劍時刻懸掛在每一位企業(yè)家的頭上，更不用談產(chǎn)品研發(fā)投入了。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

品牌是一種企業(yè)資產(chǎn)，言外之意也就是說品牌本身是由企業(yè)資源堆積起來的，而這種堆積是持續(xù)性的投入，倘若產(chǎn)品本身沒有足夠的溢價空間，那么要想企業(yè)在品牌塑造上有長期的投入和規(guī)劃是絕對不可能的。

比如，沒收購前的大寶SOD蜜100ML這個產(chǎn)品品類，該產(chǎn)品的品質(zhì)客觀地評價是尤其獨到優(yōu)勢的，也為廣大消費者認可，具有良好的市場口碑，可是零售價卻在8-10元之間。試問，扣除了渠道費用和生產(chǎn)成本，企業(yè)在每一瓶上有多少利潤回報？最要命的是化妝品這個品類消費者是有使用周期的，這一瓶100ML大寶SOD蜜，一個人要想完全用完估計至少也得半年以上，企業(yè)在這么長的周期中從這個消費者身上得到多少回報率？顯而易見，這對于企業(yè)來說是不合適的，因為企業(yè)的廣告在天天打，這些費用的投入若均攤到每一位消費者身上對于企業(yè)本身來說絕對是虧損了，是賠本的買賣。

做日化產(chǎn)品若沒有足夠的溢價空間，要不就是市場短期行為，要不就是面臨虧損的危機。

2.產(chǎn)品品質(zhì)缺乏歷史沉淀，得不到消費者的認可，無論從事實上還是從心理上。

凡是偉大的品牌都是經(jīng)受住歷史的考驗，都是具有歷史的沉淀，而這種沉淀是很難復制的，因為這是歲月刻在品牌這個LOGO上的劃痕，一道道入木三分，這也是消費者敢于購買和嘗試的最大保障。

消費者不是阿斗，是蒙蔽不了的，尤其是化妝品這個東西。倘若是一灣清水，不管是來自哪里，只要看起來還算干凈，人們還是敢于去喝的�？墒腔瘖y品這東西一旦和人的面皮勾連在一起，每一個消費者都是異常地小心謹慎，沒有一個消費者敢于用自己的臉去輕易嘗試一個不知名的化妝品品牌。因為，每一個消費者這張臉有時候比生命都重要，“生死事小，臉面為大”是國內(nèi)消費者心理真實的寫照。試問，哪一位美女愿意去采購一款沒有人用過，自已也不知道品牌和來路的化妝品？因為她們都非常在乎這張臉，絕不會以身涉險，甘當被不知名化妝品毀容的“小白鼠”，她們寧可花掉自己的當月全部工資也不會去貪圖便宜去購買那些雜牌的化妝品，有的人將這個原因歸結為愛慕虛榮，誠然，有一些女性消費者是有這種傾向，但絕大多數(shù)女性消費者都是“天生膽小”，打死都不肯以臉犯險。

反思我們國內(nèi)的大多數(shù)日用化妝品，大都從創(chuàng)立到現(xiàn)在不過二十多年光景，有的甚至才剛剛進入市場，雖然我們也有一些如“百雀羚”、“片仔癀”這樣的老品牌，但對于國內(nèi)化妝品的主流消費者，又有幾個人知道這些古老的品牌？世易時移，這些口碑很好的老品牌對于奶奶們是耳熟能詳?shù)�，但是對�?0后，90后這些新生代來說，這些都是未知的且新的品牌。

國內(nèi)業(yè)界曾有人言，“什么樣的產(chǎn)品是最好的化妝品？”回答的是，“沒有引發(fā)市場問題的產(chǎn)品就是最好的化妝品。”這雖是笑談，卻從一定程度上反應了日化業(yè)界的現(xiàn)實，更是日化品牌的悲哀，我們的日化產(chǎn)品品質(zhì)竟然淪落到這種地步！

眾所周知，日用化妝品一定是一種功效性產(chǎn)品，脫離了功效就不是化妝品的品類，所以化妝品的品牌是靠品質(zhì)說話的。不論價格高還是低，消費者看了廣告，聽了介紹，常識性購買了化妝品，本身就是對這個化妝品寄予厚望，希望這個品牌能如其廣告所言，達到其宣稱的“美白、祛痘、除螨”等等作用。倘若沒有這個作用，那么消費者肯定不會再去購買，沒有了顧客的回頭率，企業(yè)靠什么來維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流？

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

幾乎所有的女性都知道資生堂這個公司，但很多人不知道的是資生堂最早是以藥房起家，并非生產(chǎn)化妝品，一直到1897，資生堂創(chuàng)制出Eudermine，這名字是由希臘語“美好(EU)”和“肌膚(DERMA)”組合而成，配以洗練簡潔的瓶身設計，艷如紅酒的瓶身顏色，一個世紀以來一直為眾多女性消費者所青睞。這是一款具有歷史突破性化妝品，根本原因不是有些人理解的什么艷麗的紅色包裝，不是她典雅新潮的甁型，而是其產(chǎn)品自身的功效，這款產(chǎn)品具有醫(yī)藥性處方的化妝水，說的很直白就是說這款產(chǎn)品在當時可以和藥一樣由醫(yī)生開具處方來使用。若沒有這個藥效，這款產(chǎn)品憑什么可以再115年后的今天依然深受消費者喜愛？

有的人說品牌是歷史沉淀，歷史沉淀的唯一要素就是產(chǎn)品的功效。只有功效才是擊穿市場的唯一利器，這是一種穿透力的體現(xiàn)，相比較那些以概念炒作，以包裝混世，從不想提高產(chǎn)品功效的企業(yè)，資生堂一款產(chǎn)品售價超過500元是一個必然的結果。

功效是會說話的，會引起消費者口碑傳播的，這種傳播不僅僅是朋友們之間的傳播，更是一代又一代的傳承，時間一長，這種產(chǎn)品功效性就凝聚成品牌的品質(zhì)。而品質(zhì)是支撐一個品牌傲立于世的“脊梁”，沒有令人信服的功效和過硬的品質(zhì)，即便這個品牌穿的再絢爛多彩，哪怕是金縷玉衣，在歲月的流逝中也終將變成一堆爛泥。

3.國內(nèi)日化品牌銷售側重渠道，以大流通的方式分布于三四級市場，一二級消費市場幾乎均為國外品牌所占領。

中國化妝品市場很有意思，倘若從區(qū)域市場來看，以縣城為切入口，一刀分開的話，縣城以上的區(qū)域?qū)儆诔鞘校�縣城以下屬于農(nóng)村，整個市場業(yè)態(tài)成典型的“啞鈴型”的二元結構模式。這種業(yè)態(tài)的分布不是刻意劃分的，而是由經(jīng)濟基礎和消費者的消費能力自然形成的。從銷售狀況看，國內(nèi)日化的主力戰(zhàn)場大都分布在廣闊的三四級市場，而國外品牌的主力戰(zhàn)場則分布在一二級市場。雖然三四級市場人口比重大，但消費能力的不足使得這塊市場很難存活高端產(chǎn)品，再加上地域廣闊，需要龐大的物流系統(tǒng)來承載產(chǎn)品的配送和服務，這更加重產(chǎn)品的銷售費用。盡管這個市場消費潛力普遍被看好，但距離一二級市場的消費潛力和規(guī)模仍有極大地差距。

這種窘?jīng)r既與企業(yè)戰(zhàn)略定位有關，也與競爭有關。與其說企業(yè)自己的選擇，還不如直言是企業(yè)迫不得已的渠道下沉。因為在一二級市場需要高的市場運作費用和進入成本，而國內(nèi)大多數(shù)日化產(chǎn)品的定價相對比較低，沒有足夠的利潤空間來支撐這塊費用，同時，又面臨國際日化品牌的打壓和圍追堵截，強占終端，使得國內(nèi)的日化品牌不得不退居到廣闊的農(nóng)村市場以求生存。

盡管有不少化妝品廠商采用獨自籌建渠道的模式，通過院線，前店后廠，加盟專賣等方式在運作，也初具規(guī)模，勢頭比較看好，但總體來看，銷售大部頭份額還是來源于三四級市場。中國的日化產(chǎn)品，只要不進入一二級市場銷售，永遠都是二線甚至三線四線產(chǎn)品，成不了主流，不是主流的產(chǎn)品永遠和時尚與潮流沒有任何關系。

同樣的洗發(fā)水，一瓶歐萊雅去屑洗發(fā)水在一二線市場零售價150元以上，消費者趨之若鶩，相對于國內(nèi)的拉芳、蒂花之秀、好迪等產(chǎn)品大都分布于三四級市場，零售價在20-40不等，這已經(jīng)很能說明問題。

4.營銷模式陳舊，市場操作嚴重依賴渠道，缺乏和消費者之間的溝通交流。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

日化業(yè)的市場是風云變幻的，也是極具創(chuàng)新的，各種競爭手段和模式層出不窮，既是競爭白熱化的一個行業(yè)，也是最熱鬧的一個行業(yè)�！捌放茟�(zhàn)”、“渠道戰(zhàn)”、“終端戰(zhàn)”、“概念戰(zhàn)”、“體驗戰(zhàn)”各種打法紛繁蕪雜，眼花繚亂。這些打法歸結起來可以分為三段論的模式來演示。第一步首先是“造勢”，尤其是新品即將上市的前一個月，廣告滿天飛；第二步是“招商”，有旅游的、有抓獎的各種形式都有。以旅游方式招商為例，凡是付款到一定的額度，客戶可以去到一個地方旅游。比拼激烈的時候，為了吸引經(jīng)銷商的注意力和參與，旅游地點由國內(nèi)到國外，不斷升級。第三步，就是渠道“鋪貨”。廠家拿出一部分補貼或費用支持，協(xié)助經(jīng)銷商快速將貨物供到零售網(wǎng)絡。這就是當前國內(nèi)日化慣用的三板斧，天天月月年年，不斷循環(huán)往復。

誠然，這種市場操作模式是在短期內(nèi)是有優(yōu)勢的。如果單從快速從渠道“吸款”的角度看，這種操作方式原本無可厚非。但對于企業(yè)來說卻不得不要為此付出額外的費用來支付這些活動，而這筆費用終將轉嫁到消費者身上。

更為要命的是，貨物到達零售終端，倘若消費者不認知或者不購買，就不能形成零售終端的有效動銷，三個月以后這個品牌在市場中將迅速沉淪下去，經(jīng)銷商紛紛開始心中發(fā)慌，在產(chǎn)品保質(zhì)期的強制要求下，逼迫廠家退貨，為了維持企業(yè)存貨，日化廠商不得不又重新塑造一個新品牌，重新設計一套包裝，新瓶裝舊酒，再次采用上述所言及的銷售三板斧套路模式，“打廣告、招商、鋪貨”開始新一輪的折騰。幾年下來，零售終端塞滿了各種類型的產(chǎn)品，尾貨、爛貨、假貨充斥市場，消費者對產(chǎn)品的信任度越來越低，最終在“日化企業(yè)---渠道商---消費者”這條價值鏈中形成惡性的循環(huán)。

這就是國內(nèi)日化操作的一個怪圈，這怪圈的根源就在于介乎所有的日化企業(yè)都采用的是幾乎雷同的市場操作模式導致的市場同質(zhì)化癥結。這個結一日不解，則這個怪圈一日不破。如此以往，終有一日當一個新品再次出現(xiàn)推廣不利的情況后，將成為壓死駱駝的最后一根稻草，企業(yè)轟然倒塌，品牌墜入塵埃。

產(chǎn)品和市場的同質(zhì)化操作必將使得國內(nèi)日化競爭永遠處于一片紅海競爭格局之中。這也是為何國內(nèi)日化品牌做不大，做不強的根本原因之一。

5.品牌推廣過多依賴空中廣告，“廣告一響，黃金萬兩；廣告一停，銷售急劇下滑�！�

這是國內(nèi)日化品牌的常態(tài)，不打廣告吧，不僅消費者不認可，恐怕招商都很難，若打廣告吧，電視臺都是吃肉不吐骨頭的無底洞，“幾百萬也就聽個響，千萬才是起步，過億才能算及格”。所有的日化企業(yè)對空中廣告是又愛又恨，就在這種愛恨情仇的交織中度日如年。很多企業(yè)在敗走麥城后說的一句話往往是，“要是不投入那么多電視廣告就好了�！�

其實，廣告本無罪，這畢竟是最簡潔的品牌傳播方式，這是因為我們的市場操作思維陷入了一個怪圈，好像做日化不打廣告就不是做日化似的。在多年的日化操作過程中，我遇到很多企業(yè)老板，他們在談論這個問題時，往往追問最多的就是，“廣告占銷量的比例一般是多少？”當探討起不打廣告行不行的問題是，往往都是眼睛瞪的碩大無比，“怎么可能不打廣告？我做了這么多年日化，哪有不打廣告的？”

從現(xiàn)有的企業(yè)操作方式看，值得深思的一個現(xiàn)象是，廣告不能持續(xù)性投放，往往投放在招商前夕的一到三個月的時間，隨著產(chǎn)品鋪貨到達終端，品牌宣傳廣告逐漸淡出。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

那么我要追問的是“這些廣告到底是投放給誰看的？”依我看來，這些廣告純粹是打給經(jīng)銷商看的，經(jīng)銷商看到廠家這么大密集度的廣告投放，覺得這個產(chǎn)品有空中火力支援，應該能好賣，于是掏錢進貨，可是鋪貨完成后，廣告的驟減，在今天這種信息如此龐雜的社會，要想鎖定消費者的眼球是何等難的浩大工程，即便是打了幾個月的廣告，消費者也未必能看到過幾次。在消費者不知情的前提下，怎么能指望零售終端快速出貨？不得已，再次陷入那個“三板斧”的市場操作怪圈中去。

誰都知道，有空中廣告的支持，銷量不升都很難，但對于國內(nèi)大多數(shù)日化企業(yè)來說，又有幾個企業(yè)能支持這種長期廣告投放帶來的龐大資源消耗？

我自己也一直在思考這個問題，“國內(nèi)日化企業(yè)倘若不打廣告，這個品牌能否存活？”和國外超級化妝品品牌先比，無論是品牌知名度還是企業(yè)實力，國內(nèi)日化企業(yè)的資源不足以支撐這場面對面的搏殺。沒有了空中廣告的支撐，并不等于繳械投降，而是要根據(jù)企業(yè)資源狀況，找到適合于企業(yè)自身現(xiàn)狀的營銷方式，重新構筑屬于企業(yè)自己的競爭優(yōu)勢，從而形成屬于企業(yè)自己的核心競爭力，這是破局的關鍵。

二、差異突破，小荷尖角，早有蜻蜓立上頭

中國市場有自己的特點，這和以歐美為代表的西方市場是截然不同的，倘若將西方成熟性市場的營銷理論搬到中國來復制，只能是賠了夫人又折兵。從市場格局看，國內(nèi)日化市場可以稱之為國外品牌的壟斷性市場，經(jīng)濟學有個定義，凡是某一品牌份額超過70%以上的市場，就稱之為壟斷市場。寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅、德國拜爾、日本資生堂….各種大品牌數(shù)不勝數(shù)，國內(nèi)所有品牌市場量合在一起恐怕連10%的市場份額都不足。那么在這種絕對一邊倒的市場中如何以弱勝強，以小博大，企業(yè)如何快速取得市場的突破就成為一個難題。

“世上本無難事，唯恐有心之人�！笔袌霾僮髑ё�?nèi)f化，不拘一格，有錢人有自己的操作手法，資源匱乏的企業(yè)也有自己的活法，天本無絕人之路。國外大品牌的操作是因為其有足夠的“炮火支援”，可以在很短的時間內(nèi)打開市場，完成布局，推廣產(chǎn)品。而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)沒有足夠的“炮火支援”，應盡量規(guī)避和業(yè)內(nèi)強者采取同樣的競爭方式，避免盲目跟隨和“陣地戰(zhàn)”。因為業(yè)內(nèi)強者這樣做是有這種市場操作手法最適合他們自己的，當大象在跳舞的時候，螞蟻最好不要和大象在同樣的舞臺跳舞，即便是伴舞也是異常危險的行為，稍有不慎就面臨滅頂之災，所以螞蟻應該有螞蟻的生存方式。

1、功效性切入，差異化定位，讓產(chǎn)品品質(zhì)說話，提升品牌亮點。

縱覽國內(nèi)外所有的日化品牌，凡是成功的都一定是具有功效性的。前文提到的資生堂是如此，歐萊雅也同樣是如此。沒有那個日化企業(yè)一開始就是通過打造概念性產(chǎn)品而一炮走紅的，也沒有那個企業(yè)因為做了個美輪美奐的廣告和絢麗的包裝而獲得消費者的認可，真正能打動消費者內(nèi)心的還是產(chǎn)品的真真切切的功效。

從消費者角度看，她掏腰包購買這個產(chǎn)品是因為這個產(chǎn)品能為她解決皮膚的問題，而不是像某些人所倡導的什么買了一個夢，理性消費者是不會白日做夢的，她購買的就是一瓶能改善自己，能讓自己更加美麗漂亮的化妝品，不是買了個夢幻的泡沫。SK-II是如此，蘭蔻是如此，薇姿、雅漾、理膚泉同樣是如此。所以說，失卻了功效這個根本性的訴求，這個化妝品的品牌將毫無價值。消費者不是因為貴才買，而是因為這個產(chǎn)品能解決消費者的需求，在消費者心目中認為這個產(chǎn)品能對得起那張臉，所以它就值這個價格。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

而國內(nèi)一些護膚品牌，在產(chǎn)品概念塑造上恨不能這一瓶化妝品既能美白，又能保濕滋潤，還能祛痘，祛紅血絲等等，沒有這個產(chǎn)品不能做到的，只有消費者你想不到的。這樣的產(chǎn)品消費者敢不敢買且不說，能不能記住這個牌子恐怕都會成問題。

在這方面，上海家化的佰草集這個品牌的操作是值得國內(nèi)其他日化廠商思考的。佰草集這個產(chǎn)品核心訴求是綠色天然的本草概念，整個產(chǎn)品系列從外形包裝和終端形象打造都是和產(chǎn)品的概念訴求相一致的，對產(chǎn)品有很好的形象展示，消費者進入賣場一看就知道這個產(chǎn)品是什么，而且綠色本草這個概念又和國內(nèi)消費者潛在的天然綠色植物相親近，很容易俘獲消費者的認同，引發(fā)消費動機，形成消費需求。

佰草集的成功源自和國外化妝品形成一個強烈的差異化對比，其產(chǎn)品聚焦在國內(nèi)消費心智模式中對于中藥的理解和信賴，對于本草的莫名親近，這點是西方日化企業(yè)無論如何都很難理解并模仿的，有對比并使得競爭對手很難模仿，這就是典型的有效差異化。

對于已嫁入豪門的小護士，不做過多評論。但當我們穿越歷史的塵埃，再去探索那個時代的產(chǎn)品時，當時的小護士在當時可謂一枝獨秀，用現(xiàn)代人眼光去看待過去的往事，引發(fā)我們思考的是，小護士當時的主要賣點是賣什么的呢？

現(xiàn)在想來，當初這個產(chǎn)品品牌似乎意圖向醫(yī)藥類靠攏，但產(chǎn)品切入點還不具有穿透力，有種欲語含羞的味道，并沒有在消費者心目中建立起一個甚是清晰的概念。

2、品牌戰(zhàn)略性聚焦，拋卻大而全，改走精而專，提升品牌專業(yè)化程度，挺進高端市場。

資源匱乏和稀缺是國內(nèi)日化企業(yè)永遠也說不出的痛，很多企業(yè)在敗走麥城之后往往都會為此扼腕嘆息。這是行業(yè)的現(xiàn)實也是無奈，國內(nèi)日化品牌要思考的是既然資源不足以支撐，那就不要盲目學強大競爭對手的表現(xiàn)方式，盡量規(guī)避和強大競爭對手在同樣的陣地上發(fā)起沖鋒，集中企業(yè)的資源，聚焦在一點，將市場打穿做透，使得消費者能看得到，買的著，用的好。

業(yè)內(nèi)有種做法，一個新品一上就是一個系列，在一個品牌光環(huán)籠罩之下，從清潔類的洗面奶到防護類的護膚霜，再擴展到粉霜、底霜、防曬霜等等產(chǎn)品，組成一個龐大的家族一擁而出，推向市場。理由是行業(yè)都是這樣做的，否則不好上貨架，經(jīng)銷商也不好進貨。用我的觀點看，這是典型的不考慮消費者，光考慮如何“招商圈錢”的行為，這種事情弊遠大于利，除非這個品牌撈一把，拍拍屁股走人。因為前文已經(jīng)分析了，產(chǎn)品擺上貨架，在零售終端網(wǎng)點，零售商認為所有的貨都是一個品牌的，只要有一個系列不動銷，他們都認為這個產(chǎn)品是庫存，都不愿意進貨，零售商不進貨，將使得整個渠道形成腸梗阻，又形成了事實上的滯銷。所以我是很不贊同這種市場操作方法的。

當然企業(yè)若是有足夠的資源，可以這樣去強占市場份額，對于資源不足的企業(yè)要考慮的是如何以最小的投入帶來最大的產(chǎn)出，如何使得投資效益最大化，這是企業(yè)安身立命的根本。借鑒軍事學的案例，弱者戰(zhàn)勝強者唯一的利器是“集中兵力，在相對狹小的區(qū)域和敵人形成絕對性的優(yōu)勢”。同理，在市場競爭過程中，企業(yè)要想突圍，要想勝出，最忌諱的是大而全，什么都想做，結果卻因為資源的匱乏導致什么產(chǎn)品都做不好。正確的思路是，甘心寂寞，走精而專的道路，力求一個單品做透做深，達到“一村窄，一公里深”的程度，將企業(yè)所有的資源都聚焦在這個品類上，做透做深，構建有利于自己的競爭對抗模式，用毛澤東主席的說法就是，“你扔你的原子彈，我投我的手榴彈”。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

在這方面，國際品牌薇姿是最具有特色的。薇姿這個產(chǎn)品功效聚焦在舒緩皮膚、具有一定抗過敏功效，這一點早已為業(yè)界熟知，再次不做贅述，我在這里要重點提及的是薇姿為了讓消費者更加相信并便于購買這個產(chǎn)品，將這個產(chǎn)品做成封閉性渠道--藥店專售。只在藥店專售，使得薇姿成為國內(nèi)日化市場第一個吃螃蟹的人。這種市場操作手法，除了在這個為竟爭者所忽視的領域獨辟蹊徑外，還有就是這種封閉性的銷售使得問題性皮膚消費者對于這種產(chǎn)品更加信賴和認知。因此，在藥妝這個領域，薇姿獨占鰲頭這個事實是與其產(chǎn)品的這種專業(yè)化操作模式分不開的。

3、關注消費者，通過專家推薦，促進終端動銷，提升品牌知名度。

很多人都將日化歸為快消品這個品類，對此我不敢茍同，日化產(chǎn)品和食物以及酒水這類快速消費，快速流通的產(chǎn)品有其相似性，但更多的確實很大的不同。其一是日化產(chǎn)品屬于半成熟性產(chǎn)品，這和快消品不同，一瓶礦泉水，消費者擰開蓋就可以一飲而盡。但是化妝品因其專業(yè)性和未知性，使得消費者心中對此存在很大的疑慮，這就意味著產(chǎn)品在銷售的過程中需要有專業(yè)性的業(yè)務人員為消費者排憂解惑，消費者才能放下疑慮，完成交易。其二，日化產(chǎn)品的使用周期遠比快消品長的多。這兩點特性使得日化產(chǎn)品雖然也和其他流通性快消產(chǎn)品一樣在零售終端陳列銷售，但其本質(zhì)卻和快消品有天壤之別。

由此，源自快消品的‘三板斧“式的市場操作手法盡管有其優(yōu)勢，但因為快消品不需要為消費者更多的解惑答疑并能快速流動，所以這種操作模式在化妝品類中并不可取�；瘖y品渠道最易取得突破的是“專柜+專家”的銷售模式。如下圖所示：

消費者在專柜前看到的是產(chǎn)品的形象和展示，但是產(chǎn)品的具體核心功效訴求卻需要專業(yè)的皮膚專家來加以闡述和說明，倘若沒有皮膚類專家的介紹和推薦，這款產(chǎn)品的自然動銷率并不高，反之則銷量猛增，這當中的專員或?qū)з彽淖饔霉Σ豢蓻]。所以，有效地強化零售終端業(yè)務員的能力就成為產(chǎn)品在銷售場所中能否快速動銷的最核心關鍵要素。

最近，市場新近崛起了一個藥妝類品牌。品牌名字叫做薇諾娜，是云南滇虹藥業(yè)出品。該產(chǎn)品從功效上聚焦在防過敏，防紅血絲等這種皮膚敏感型消費者身上，和雅漾的產(chǎn)品功效有些相似，但其市場操作手法卻獨具特色。

該企業(yè)的產(chǎn)品沒有在藥房銷售，而是在醫(yī)院合作銷售，因為產(chǎn)品功效具有很強的處方類特性，所以必須在專業(yè)的皮膚科大夫指導下出具處方指導使用，市場反應良好，為消費者逐漸認知并認同，銷量逐步提高。這種銷售模式就是上圖所示的典型案例。在這個銷售最后一公里的“終端-消費者”環(huán)節(jié)中，增加了“皮膚科大夫”這個很容易為皮膚病患者所信賴的專家的推薦和使用指導，消費者很快就會打消心理疑慮，按照專家意見來使用這個產(chǎn)品。

同樣的道理，現(xiàn)在化妝品行業(yè)中盛行的“美容院+理療師”的院線銷售方式，加盟專賣店“導購員+專柜”的銷售方式都是上述銷售模型的具體應用，其本質(zhì)核心就在于，通過美容專業(yè)人士的解釋說明，打消了消費者心中的疑慮，完成銷售行為。

4、強化客戶服務，提升品牌口碑傳播和品牌忠誠度。

只要將化妝品投放渠道，廠家就完事大吉的想法是不可取的。這種行為本質(zhì)不過是完成產(chǎn)品從廠家到經(jīng)銷商倉庫間的轉移而已，只要消費者一天不購買，就不能算是真正意義上的銷售，而且，一次性的產(chǎn)品消費也不過是消費者嘗試性購買行為，只有經(jīng)過消費者體驗和使用后，形成二次三次以至于多次的購買才算是品牌真正意義上的成功。

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回首十年國內(nèi)化妝品市場，總體來說是山雨欲來風滿樓，在收購與吞并的市場大潮中，紛紛凋落。2003年國內(nèi)著名化妝品牌小護士被歐萊雅收購；2004年羽西為歐萊雅收購；2006年絲寶集團為德國拜爾收購；2007年，家喻戶曉的大寶為美國強生公司收購….。若.再關聯(lián)日化行業(yè)的活力28和中華牙膏的收購，試問：這是化妝品品牌不堪重負和摧殘的悲哀，還是這些品牌都是天生必須要嫁人的宿命？

在當今這個物流發(fā)達，信息充斥，產(chǎn)品供大于求的競爭狀態(tài)下，消費者面臨的選擇和誘惑是很多的。產(chǎn)品品質(zhì)是讓消費者不拋棄的硬道理，但不是唯一要素。更重要是品牌的后續(xù)跟進。消費者既是理性的也是感性的，產(chǎn)品是冷冰冰的，沒有任何情感，消費者在使用過程中，既在感受產(chǎn)品為自己帶來的功效效果，又同時在感受這個品牌帶來的心理價值。

由此，建立完備的客戶檔案系統(tǒng)和用戶交流平臺是提升品牌忠誠度的重要手段和措施。對于化妝品而言，企業(yè)賣的不僅僅是一份能美容的產(chǎn)品，更是企業(yè)對這位消費者的愛心呵護。因為東方人的皮膚和西方人是不同的，而且每一個人的皮膚和其他人相比較都有所差異�；瘖y品本身是一種化學品，無論該產(chǎn)品宣稱如何溫和無刺激也終究是化學品，這些東西涂抹在情況各異的消費者皮膚上，極容易引起消費者的一些不良反應，這原本是正常的事情，但對于信息不對稱的消費者來說，可能因為其使用方法不得當或者皮膚過于敏感，一旦發(fā)現(xiàn)這類問題，第一反應就是自己中招了，被人騙了，往往會“怒從心頭起，惡向膽邊生。”同時向所有周圍的朋友不斷宣講這個產(chǎn)品是如何如何不好，使得她所在的圈子對于這個產(chǎn)品像對待洪水猛獸一般。更可怕的是，這種口碑傳播好像瘟疫一樣，會被各種消息添油加醋，捕風捉影地四處亂竄，最后導致這個品牌在該區(qū)域徹底死掉。

所以，產(chǎn)品銷售出去并不是銷售的結束，恰恰相反，銷售過程才剛剛開始。尤其是高端的化妝品，每一個顧客都是產(chǎn)品的形象代言人，抓住了她就抓住了一個圈子，一個群。

由此看來，對于化妝品品牌而言，企業(yè)經(jīng)營的絕非是一個產(chǎn)品，而應是消費者的人心，古人云，“得人心者的天下”正是這個道理。只要市場方法得當，策略有效，對消費者負責，消費者也會對品牌負責，這是一個雙方通過產(chǎn)品這個媒介不斷交流和感受的過程，終有一天品牌之樹也將長成枝繁葉茂，頂天立地。

品牌弱小并不可怕，怕的是沒有去跟世界級品牌挑戰(zhàn)的雄心壯志。推而廣之，化妝品類是如此，其他行業(yè)又何嘗不是如此？