姚國平去戈爾公司(W.L.Gore &Associates)報道的第一天簡直糟透了。沒人歡迎他，只有一位前臺要他自己找個空位坐下。“抱歉，IT的同事休假了，你暫時沒有電腦。”丟下這句話她便忙別的去了。但最糟糕的是，沒有人告訴他，該干些什么。這家公司沒有老板。

　　當(dāng)時姚已經(jīng)是小有名氣的人力資源專家，他先后在數(shù)家跨國公司的中國區(qū)擔(dān)任過人力資源總監(jiān)。姚可以輕易地做出讓老板頗為滿意的薪酬制度和員工手冊。但在進(jìn)入戈爾公司的最初幾周，對業(yè)務(wù)相當(dāng)自信的姚也是一頭霧水，即使他此前經(jīng)歷了6個月共5輪漫長而詳細(xì)的面試。“不會有一個必須去匯報的上司向你發(fā)號施令，你需要學(xué)會自己發(fā)現(xiàn)工作�！币�對《環(huán)球企業(yè)家》說，那時他面前只有一堆工資表和一張員工電話單而已。

　　與絕大多數(shù)的公司相比，這家來自美國特拉華州紐瓦克市(Newark)以生產(chǎn)戈爾特斯(Gore-Tex)運動面料享譽盛名的公司確實太另類了。這里沒有上下級關(guān)系，收入由同事決定，工作內(nèi)容和時間由員工自己說了算。

　　別以為這是那種小型創(chuàng)業(yè)公司試圖標(biāo)榜自己的噱頭，戈爾公司在全球擁有超過一萬名員工，制造多達(dá)上千種高壁壘產(chǎn)品，例如治療動脈瘤的血管支架和安裝在宇航器上的電纜組件，其目前一年的銷售額超過30億美元。它在美國、德國、日本和中國及其他地區(qū)均設(shè)有生產(chǎn)工廠，銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全球。事實上，這些特立獨行的做法自該公司半個多世紀(jì)前創(chuàng)建時便開始了，并一直沿用至今且受到員工的推崇。在戈爾公司創(chuàng)立至今的56年里從未出現(xiàn)虧損，這便是最具說服力的證據(jù)。這家未上市的私人公司還是各大“最佳職場”榜單上最炙手可熱的企業(yè)之一。

　　總裁兼首席執(zhí)行官泰瑞·凱莉(Terri Kelly)不認(rèn)為她成了公司的核心人物，她對《環(huán)球企業(yè)家》解釋：“我依然是一位同事(associate)，只不過碰巧兼任CEO�！�2005年，凱莉經(jīng)由同事推舉而非行政任命登上這一職位。除她之外，公司的其他員工鮮有頭銜。職員的胸牌上只寫著名字，名片上只有負(fù)責(zé)的工作。

　　將公司管理架構(gòu)扁平化正在成為一種潮流。不少公司正致力于壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產(chǎn)能的管理中間層。開發(fā)了暢銷游戲半條命(Half-Life)的維爾福軟件公司(Valve)跟戈爾一樣沒有老板，也沒有經(jīng)理和公司點名指定的項目。300名員工自己負(fù)責(zé)招聘同事，從事自認(rèn)為值得投入的項目。該公司十分強調(diào)辦公的移動性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動到選定的地方，隨時形成一個工作區(qū)。

　　連通用電氣公司(GE)這樣的制造業(yè)巨頭也在嘗試讓員工變得更加自主。將近20年前，該公司開始在一些航空部件生產(chǎn)工廠推行無工頭或無場內(nèi)經(jīng)理的制度。過去五年來，這種形式已經(jīng)擴散到通用電氣的其他很多工廠，包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應(yīng)鏈工廠，員工數(shù)量達(dá)到2萬6千人。董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)表示，通過這種制度，一些生產(chǎn)小批量部件的工廠能用較少的工人發(fā)揮出較大產(chǎn)能，每個工人都會從事好幾樣工作。

　　相比之下，戈爾公司無疑一直領(lǐng)先于這個時代。它比其他任何公司都要更早且更加徹底地執(zhí)行這個思想。這里沒有傳統(tǒng)的機構(gòu)層級，沒有復(fù)雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道。他們一直保持以團隊為基礎(chǔ)的平等“網(wǎng)狀”企業(yè)構(gòu)架。戈爾取消了傳統(tǒng)公司中絕大多數(shù)的管理崗位，并表示這種組織架構(gòu)的設(shè)計有利于激勵員工創(chuàng)新，讓他們工作起來更主動、靈活。

　　即使這意味著有些事情花的時間會更長一些，例如項目決策和招聘同事，同時點子太多有時也是一種煩惱。“沒有什么東西是完美的�！眲P莉說，她正在想辦法讓為數(shù)眾多的團隊協(xié)同起來，實現(xiàn)節(jié)能增效�！拔覀兠嬖噯T工耗費的時間已經(jīng)比最初壓縮了一半�！�

　　民主國度

　　1958年，受夠了大公司政治的化學(xué)工程師威爾伯特·比爾·戈爾(Wilbert (Bill) L. Gore)在離開杜邦公司(DuPont)后以“創(chuàng)新至上”和“零官僚主義”的企業(yè)理想創(chuàng)立了戈爾公司。

　　當(dāng)時，戈爾設(shè)想出了一些把聚四氟乙烯(PTFE)應(yīng)用在電纜線上的方法，而杜邦公司當(dāng)時并不想這么做。戈爾和妻子維薇在特拉華家中開設(shè)了作坊。直到 1969 年，這項業(yè)務(wù)才得到大規(guī)模的發(fā)展。這時候，戈爾的兒子鮑勃(Bob，現(xiàn)任公司董事長)找到了一種伸展這種聚合物的辦法，創(chuàng)造了膨脹聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注冊商標(biāo) Gore-Tex。這種材料為一大批截然不同的新產(chǎn)品誕生奠定了基礎(chǔ)，包括 20 世紀(jì) 70 年代開始采用的耐用戶外面料，這是世界上第一批防水、透氣和防風(fēng)的面料。1981年身著Gore-Tex制成的太空服的宇航員乘哥倫比亞號航天飛機首次進(jìn)入太空。1990年，一支國際探險隊穿越南極洲，其中一位探險者認(rèn)為是Gore-Tex外套救了他的命。全球所有的戶外服裝、裝備品牌都爭相與戈爾公司合作，是否懸吊橘紅色的Gore-Tex標(biāo)牌，成為它們產(chǎn)品保證品質(zhì)的關(guān)鍵。

　　從心臟移植手術(shù)的透析膜到戰(zhàn)斗機的微波導(dǎo)彈感應(yīng)器，從普通人用的牙線到流行歌手的吉他琴弦，戈爾四處施展魔法。2004年，在否定諸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美國媒體將戈爾立為該國商業(yè)創(chuàng)新的標(biāo)竿。

　　但最令該公司引以為傲的并非這些榮譽本身，而是贏得這些榮譽的方法。馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。他說：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟與效益，又可以保證個體的自由、充滿激情、彈性地工作，而不是泰勒時代的理性、冰冷的工具論�！�

　　研究者將戈爾視為一個微型的“民主國度”。在戈爾，你從來不固定地屬于某個組織。每一個人都可以根據(jù)自己對產(chǎn)品與市場的看法，并召集組織項目小組。即使從生產(chǎn)組織的角度將整個企業(yè)劃分為四個產(chǎn)品領(lǐng)域：電子和導(dǎo)線產(chǎn)品、醫(yī)療產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品、布料產(chǎn)品，所有的員工仍可以在各個產(chǎn)品領(lǐng)域自由流動。整個組織猶如由活動的積木搭建而成，可以不斷變化。

　　凱莉也經(jīng)歷了這個過程�！耙坏┠愠晒Φ赝其N了你的想法，并獲得‘直達(dá)問題本質(zhì)’的評價，你就會擁有追隨者。”在從事軍事用化纖業(yè)務(wù)時，凱莉冒出一個“生產(chǎn)冬天用的軍用睡袋”的念頭，她立即跑到市場部門征求意見。在得到肯定的答案后，她旋即說服這位負(fù)責(zé)市場的同事加入她的行列，而后她又相繼來到生產(chǎn)、設(shè)計、化纖材料以及銷售部門兜售她的想法，以建立一支項目組�！澳阋�做的就是，和這些人共享該創(chuàng)意的所有權(quán)。”凱莉說。

　　同樣，暢銷全球的Elixir吉他弦的開發(fā)過程也是如此，如今它占有美國35%以上的市場份額。

　　一位名叫梅爾斯(Myers)的工程師喜歡騎車登山，他試圖找到更好的方法控制車子的閘線。梅爾斯在尋找替換材料過程中，曾經(jīng)用一根舊吉他弦做試驗。這啟發(fā)了他，也許吉他弦也可以用得上類似的材料處理工藝。他想起了另一位同事是吉他愛好者。在另一個工作作坊的斯賓塞(Spencer)聽說了這個想法，雖然他剛剛完成Glide牙線的項目，但他感覺這是一個能夠革命化吉他弦市場的好主意，于是說服了其他6位同事參加攻關(guān)。他們從自己主攻的項目活動中擠出時間，反復(fù)試驗不同的處理方法。待到這個非正式小組請求公司正式批準(zhǔn)吉他弦項目小組時，產(chǎn)品已經(jīng)到了可以推向市場的階段了。

　　“這是很典型的自我管理型組織”，馬里蘭史密斯商學(xué)院的教授亨利·斯密斯(Henry Sims)說道，“戈爾強調(diào)的是‘自然領(lǐng)導(dǎo)力’，即，每位領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的，領(lǐng)頭人必須是能夠用自己的專長、經(jīng)驗、工作聲望去吸引追隨者。”凱莉說，團隊中的領(lǐng)頭人角色是根據(jù)員工“獲取他人尊重”的能力來決定的。

　　她自己就是一個證據(jù)。1983年，凱莉以優(yōu)異的成績畢業(yè)于特拉華州大學(xué)機械工程系，并作為一名工藝工程師加入戈爾公司。她最初在戈爾軍用紡織品擔(dān)任產(chǎn)品專員，隨后成為該業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，使其從剛起步的小業(yè)務(wù)迅速成長為全球領(lǐng)先的軍用防護(hù)產(chǎn)品生產(chǎn)商。1998年，凱莉加入戈爾全球紡織品部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊。在這個職位上，她推動了中國深圳的紡織品生產(chǎn)基地的設(shè)立，這是戈爾在亞洲的第一個紡織品制造基地。如今，亞太地區(qū)已經(jīng)成為戈爾銷售額的重要來源。凱莉的領(lǐng)導(dǎo)能力獲得了廣泛認(rèn)可并最終通過同事咨詢的方式，成為戈爾的總裁兼首席執(zhí)行官。

　　認(rèn)同挑戰(zhàn)

　　戈爾公司還有另一些非常有意思的做法。已故公司創(chuàng)辦人戈爾曾對一個采訪者說過，“我們發(fā)現(xiàn)，人數(shù)一達(dá)到150，事情就有些不對勁了�！庇谑怯�150名員工組成的小工廠就成了戈爾公司的發(fā)展目標(biāo)。這是從歐洲古老的一個部落的歷史中學(xué)習(xí)到的，150人的集體可以保證每位同事都能認(rèn)識其他人，能夠有互相見面溝通的機會。在組建項目小組時，他們還遵循“兩份比薩”的原則—如果兩份比薩的工作餐還填不飽小組成員的胃的話，這個項目小組就可能太大了。這意味著每個工廠的面積不能超過5萬平方英尺。廠房各有特色，他們甚至可以用停車場把工廠分隔開，這樣每個廠子可以有自己獨立的文化發(fā)展空間。

　　隨著戈爾逐年壯大，公司不斷地經(jīng)歷著分割和再分割。別的公司遇到這種情況，可能會在主工廠大樓之上加蓋附加建筑，增加生產(chǎn)線或者增加輪班工作時間。戈爾總是把單位劃得小了再小。

　　同時，職員的年薪分兩部分：80%至90%職工工資，10%至20%股份工資。工資由項目組的其他同事打分決定。他們會根據(jù)這位同事過去、現(xiàn)在和未來的可能表現(xiàn)評估工資水平—把票投給他們認(rèn)為能夠創(chuàng)造最大價值的人。人力資源部門會把從第一名到最后一名的名單最終張貼出來�！拔覀儾⒉皇窍Ｍ�一團和氣，或者希望人緣好就能夠成就個人地位的提升�！眲P莉特別強調(diào)說，在戈爾并不要求選出來的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備超強的管理能力或者管理很多的人。她的意思是說，那些只會躲在角落里玩電腦從來不進(jìn)咖啡間的所謂技術(shù)狂人在戈爾也是可以生存的�！暗�他們也會被要求跟別人分享自己的想法和理念�！彼�說。

　　每個員工都可以參與人員招聘的過程，并由團隊集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現(xiàn)不好的成員解聘掉。在一個無老板的組織系統(tǒng)中，招聘主動性強的員工是關(guān)鍵所在。不是每個人都適合在這種環(huán)境下工作。姚國平說，大多數(shù)員工要花半年到一年的時間來適應(yīng)，也有些人會離開公司，去更傳統(tǒng)一些的企業(yè)工作。

　　無老板的公司也有一些弊端。近期對扁平化組織的研究結(jié)果可謂好壞參半。愛荷華大學(xué)(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(xué)(Texas A&M University)的一項聯(lián)合研究發(fā)現(xiàn)，在工廠里，自我管理的工人小組往往要比實施傳統(tǒng)上下級管理的小組表現(xiàn)更好，前提是小組成員的關(guān)系融洽。然而，另一些研究發(fā)現(xiàn)，上下級管理有時能提高團隊的有效性，團隊中有一個清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。這在一些迅速崛起的私有公司身上表現(xiàn)明顯，尤其是那些擁有傳奇企業(yè)家的公司。

　　當(dāng)進(jìn)入其他地區(qū)，戈爾的這些原則能否同樣靈驗？尤其是像中國這樣擁有強大自身文化的國家�！白畲蟮奶魬�(zhàn)是給予中國當(dāng)?shù)赝�事充分的授�?quán)。”戈爾公司亞太區(qū)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人戴夫·韋爾奇(Dave Welch)對《環(huán)球企業(yè)家》如是說。自2007年起，他一直主要負(fù)責(zé)中國區(qū)的工作，并于2012年起遷至香港生活。他解釋道，“我們在中國一些才華橫溢的同事會有很多奇思妙想，但有時候他們很難向組織內(nèi)的其他同事分享他們的想法�！彼�認(rèn)為問題就在于中國同事普遍習(xí)慣于等級制度下的工作環(huán)境，他們希望老板告訴他們該做什么，甚至告訴他們該怎么做。

　　凱莉顯然注意到了這一點。她在位于深圳工廠的一間展廳里告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“戈爾文化并非適合所有人，我們首先要做的是聘用認(rèn)同戈爾的人�！彼�解釋稱，這就是戈爾為什么花了大量的時間和精力去篩選潛在新成員的原因—加入戈爾的面試往往會持續(xù)很多輪、很長時間，一些員工可能花了11個月才最終進(jìn)入戈爾。當(dāng)他們?nèi)肼氈�后，戈爾會選擇那些在戈爾公司長期供職的模范同事，幫助他們學(xué)習(xí)如何適應(yīng)這樣一種文化和氛圍。韋爾奇認(rèn)為，這與文化和作風(fēng)差異有關(guān)，重要的是要讓中國的同事真正感覺到獲得了充分的授權(quán)，去發(fā)揮他們的能力。韋爾奇稱，在公司內(nèi)部有一些被稱為文化先鋒的職員，他們每天會做大量的幫助和指導(dǎo)、輔助性工作，以確保支持每一個員工都能夠?qū)崿F(xiàn)認(rèn)同的發(fā)展。

　　凱莉在這方面花了不少心思，她要求文化先鋒采取沙龍、共進(jìn)午餐甚至辯論會的方法與新職員反復(fù)溝通，“雙方甚至可以就文化開展正反雙方的互辯”。而大多時候，文化先鋒會給出建議，督促他們花幾天時間接觸同事，甚至列出一個名單。而凱莉此次將戈爾公司的全部董事會成員都帶到了中國，而此行最重要的目的便是傾聽。

　　除過文化先鋒，每一人進(jìn)入戈爾時都會有一名同事?lián)�任他的�?dǎo)師。姚國平從他的導(dǎo)師那里得到的最佳建議是，“你應(yīng)該考慮如何讓自己從一些日常瑣碎中抽身。”他說，這令他茅塞頓開，并且對人力資源總監(jiān)的工作有了新的認(rèn)識。當(dāng)時，姚每天被淹沒在數(shù)量龐大的工資表當(dāng)中一籌莫展。而在那位導(dǎo)師建議下，他將這些機械繁雜的工作外包出去，并說服很多項目負(fù)責(zé)人為此埋單，而著手去解決負(fù)責(zé)人們手頭最棘手的人事問題，比如為他們?nèi)�尋找最得力的銷售專家。后來，姚還在公司推行了一個領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)計劃，他希望有一天可以看到自己招聘并培養(yǎng)起的負(fù)責(zé)人成為戈爾全球的重量級人物。當(dāng)然作為他自己，在戈爾擔(dān)任了12年亞太區(qū)人力資源總監(jiān)的姚剛剛接受了一項新的挑戰(zhàn)—他現(xiàn)在還兼任戈爾一個商業(yè)部門在本地區(qū)的負(fù)責(zé)人。

　　不過對于凱莉來說，中國并非是戈爾文化遭遇挑戰(zhàn)最大的地區(qū)。等級制度更加森嚴(yán)的日本曾一度讓她頭疼不已。但她現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，有趣的是，戈爾的核心價值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鳴，因為每個人都渴望成功。

　　當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人、世界一流的戰(zhàn)略大師加里·哈默爾(Gary Hamel)曾在《華爾街日報》撰文稱：“初次探訪戈爾公司的經(jīng)歷是古怪的，甚至可以說是讓我不安的。我在已經(jīng)了解、研究過的幾百家公司里所看到的管理實踐在戈爾公司根本不存在�！�

　　他做了一個頗為形象的比喻—這樣的感覺就像外科醫(yī)生為一個外表是人類的病人做手術(shù)，最后卻發(fā)現(xiàn)病人身體里裝滿了電線與電路。但當(dāng)他對戈爾公司頗為了解以后才發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初所做的比喻其實恰恰相反。事實上，戈爾公司才是真正的人類，而他之前所研究過的其他公司才是半機械人狀態(tài)。之所以會覺得戈爾公司的管理模式古怪，只是因為諸多企業(yè)的管理模式讓人們有了思維定勢。

　　這與姚國平12年前初到戈爾時的感受一致。一開始，姚覺得有點別扭、甚至失落。他承認(rèn)自己迷惑過：“公司花了6個月面試我，錄用我然后給我開工資，難道只是讓我來認(rèn)識同事的嗎？”他說，“但過了幾周，我明白了一件事，我需要這些同事的協(xié)助來共同成就一項事業(yè)�！�