原文作者Aaron Harris，Tutorspree聯(lián)合創(chuàng)始人、YC合伙人。本文是Aaron Harris為創(chuàng)業(yè)者提供的聯(lián)合創(chuàng)始人內(nèi)部自我管理秘籍。譯文根據(jù)本地閱讀習(xí)慣略有刪改。

　　經(jīng)驗(yàn)表明，在管理雇員之前，創(chuàng)始人們應(yīng)該先在內(nèi)部進(jìn)行管理。事實(shí)上，在公司創(chuàng)立的最初時(shí)期，為數(shù)不多的創(chuàng)始人的內(nèi)部矛盾會(huì)成為公司倒閉的根源。然而，要對(duì)創(chuàng)始人們進(jìn)行管理并不容易。

　　大多數(shù)管理建議都是針對(duì)你的下屬或者是上司的，這類建議很實(shí)用，但是在創(chuàng)立公司的過程中，首先遇到的其實(shí)是聯(lián)合創(chuàng)始人的管理問題。針對(duì)這一問題建議可以概括為“和聯(lián)合創(chuàng)始人搞好關(guān)系”，這么做是對(duì)的，但作用卻很有限。

　　有很多原因都會(huì)使管理聯(lián)合創(chuàng)始人變成一件不容易的事情。

　　1.首先，對(duì)于誰應(yīng)該向誰匯報(bào)這件事情上沒有一個(gè)很好的界定。也許聯(lián)合創(chuàng)始人中的一人擔(dān)任了CEO的角色，但是那并不說明他是經(jīng)理的最佳人選，或者他也同樣適合負(fù)責(zé)工程，銷售和產(chǎn)品。

　　2.很少有聯(lián)合創(chuàng)始人是有管理經(jīng)驗(yàn)的。他們都處于一個(gè)邊學(xué)邊做的過程中。有很多很好的管理辦法是需要他們花時(shí)間不斷學(xué)習(xí)探索的。

　　3.聯(lián)合創(chuàng)始人總是認(rèn)為他們是一個(gè)向著同一目標(biāo)前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)，因此不需要管理。

　　4.初創(chuàng)公司充滿了高壓力，而高壓的環(huán)境讓人做出錯(cuò)誤的決定，又容易發(fā)怒。即使是一個(gè)很小的錯(cuò)誤，在這樣的環(huán)境下也會(huì)被放大。

　　5.交流比你想象的更困難，即使只有兩個(gè)人的時(shí)候。

　　6.以建立數(shù)億基業(yè)的目的白手起家創(chuàng)業(yè)是需要極大自信的。因此創(chuàng)始人們一般都會(huì)有超出常人的自信心。每當(dāng)獲得成功或是有了報(bào)道，他們的自信心就會(huì)膨脹；而一旦遭受挫折，或是來自各界的批評(píng)，他們又會(huì)壓抑自我。在這樣的大起大落讓他們神經(jīng)緊繃，進(jìn)而引起爭(zhēng)斗。

　　7.不明確的責(zé)任分配會(huì)導(dǎo)致地盤之爭(zhēng)，當(dāng)一方覺得自己被侵犯了，就會(huì)采取事無巨細(xì)的微管理方式，捍衛(wèi)自己的權(quán)力。

　　8.對(duì)一個(gè)人人平等的團(tuán)隊(duì)來說，在細(xì)節(jié)上做決策往往十分困難，尤其是出現(xiàn)了暴躁的分歧的時(shí)候。

　　除此以外，還有很多會(huì)使管理聯(lián)合創(chuàng)始人變得困難的因素。但幸運(yùn)的是，這樣的問題，從根源可以輕松地解決。

　　開誠(chéng)布公地交流是最簡(jiǎn)單，但是也最重要的。它不僅可以創(chuàng)造一個(gè)更好的工作氛圍，還讓創(chuàng)立者們互相更喜歡對(duì)方。對(duì)于創(chuàng)始人來說，僅僅同意交流，或是當(dāng)問題出現(xiàn)了才開始交談是不夠的，他們需要定期地交換和確認(rèn)在公司的近況。

　　在辦公室以外的場(chǎng)景有助于進(jìn)行這樣的交流，尤其是雇員們都不在場(chǎng)的時(shí)候，這樣可以使談話進(jìn)行的更流暢，同時(shí)制造一些心理上的緊張感，尤其是你們?cè)谶M(jìn)行一些重大決定時(shí)。我們辦公室隔壁就是一個(gè)咖啡店，樓下有一個(gè)餐廳，街對(duì)面則是一個(gè)酒吧。當(dāng)我和其他創(chuàng)始人們需要交流時(shí)，這些地方就派上了用場(chǎng)。當(dāng)然，我們后來也意識(shí)到(雖然有點(diǎn)晚)，白天太頻繁地消失在辦公室其實(shí)并不好，這會(huì)傷害公司里其他人的感情。但是，如果你發(fā)現(xiàn)你和其他創(chuàng)始人沒有這種坦白的交流，你就應(yīng)該警惕了。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，公司慢慢從一個(gè)想法走向成熟的過程中，你們也許就會(huì)遇到第一個(gè)難以啟齒的對(duì)話：如何劃分職責(zé)，設(shè)定目標(biāo)，以及根據(jù)這些目標(biāo)分配任務(wù)。最終會(huì)根據(jù)個(gè)人的專長(zhǎng)和公司整體來分配任務(wù)，有的會(huì)落在CEO身上，也可能在產(chǎn)品，工程或是銷售負(fù)責(zé)人的身上，一個(gè)人可能身兼數(shù)職，但是責(zé)任是依據(jù)擔(dān)任的角色劃分的，而不是具體是誰。

　　在這個(gè)過程中，一旦人們覺得自己被剝奪了應(yīng)有的決定權(quán)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵。的確，放棄權(quán)力不是一件容易的事情，但是為了創(chuàng)造一個(gè)易于管理的架構(gòu)，就必須有人放棄權(quán)力。

　　因此盡早進(jìn)行角色分配的談話，寫下你的決定，并且時(shí)不時(shí)地回顧它。

　　之所以這么做是為了給你和其他創(chuàng)始人一個(gè)定位。你應(yīng)該意識(shí)到，管理創(chuàng)始人并不是一件容易的事情，比如決定誰對(duì)產(chǎn)品有最終話語權(quán)就是一個(gè)很難的問題，過去我單方面的改動(dòng)產(chǎn)品時(shí)，我和另一個(gè)創(chuàng)始人經(jīng)常進(jìn)行激烈的爭(zhēng)吵。但是當(dāng)他把最終話語權(quán)給我之后，他就不再關(guān)心我對(duì)于產(chǎn)品的想法，我對(duì)產(chǎn)品決定也沒有設(shè)定正確的預(yù)期。

　　當(dāng)你和他人工作之后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理是一件多么困難的事情。人必須對(duì)自己有一個(gè)正確的預(yù)期，知道自己會(huì)在這個(gè)過程中奮斗，會(huì)有一段時(shí)間泄氣，但是最終還是會(huì)掙扎地做下去。對(duì)這種困難程度有了正確的認(rèn)識(shí)，才會(huì)使過程中的一切變得有意義，才可以制定出不會(huì)毀掉你公司的策略。

　　但是再聰明的人也不能單打獨(dú)斗地想出所有策略。管理，與其說是個(gè)人的表現(xiàn)過程，不如說是一個(gè)可重復(fù)的證明過程。你當(dāng)然可以從書本上學(xué)到這些管理知識(shí)，但是根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，更好的是找一個(gè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都信任的導(dǎo)師，這樣不僅整個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以學(xué)到相同的內(nèi)容，當(dāng)出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，這個(gè)導(dǎo)師也可以充當(dāng)仲裁者的角色。

　　找到一個(gè)好的導(dǎo)師是很有技巧性的。通過孵化器當(dāng)然是一個(gè)很好的方法，但是并不是唯一途徑。理想情況是找到一個(gè)經(jīng)歷過你將要經(jīng)歷的情況的人。另外，在不同的階段，你會(huì)需要不同的指導(dǎo)。在你剛剛建立公司和你已經(jīng)掌管幾百個(gè)員工的時(shí)候，你遇到的困難是不同的，因此你需要的建議也是不同的。

　　即使有了這樣的框架，管理聯(lián)合創(chuàng)始人也不會(huì)變得簡(jiǎn)單，并且只會(huì)隨著公司擴(kuò)大和壓力增大變得越來越難。出現(xiàn)分歧的時(shí)候，你們不僅僅會(huì)在重大決策上爭(zhēng)吵，在無關(guān)緊要的小事上也會(huì)喋喋不休，這都是正常的，公司就是在這種不斷溝通和改變中前進(jìn)。你的目的不是為了避免和其他創(chuàng)始人產(chǎn)生爭(zhēng)端，而是為了讓這些關(guān)系處于掌握之中。

　　[本文編譯自：aaronkharris.com]