對付突然翹崗的員工可能是企業(yè)經(jīng)營者或機構(gòu)管理人員最司空見慣的挑戰(zhàn)之一。

諸如遲到，早退，甚或全天缺崗的情況在員工中多有存在。眾所周知，一名“完美”的員工不存在類似的問題，然而這個世界并不完美，因此雇員也同樣不會完美。健康問題，家庭危機以及其他種種事務(wù)都讓他們操心，而這本無可厚非。很多時候，那些讓他們分心的事情太重要以至他們?nèi)嗽诓軤I心在漢。

優(yōu)秀的管理者深諳此道。他們雇傭的是人而非機器，存在一些私人事務(wù)是可以理解的。衡量一家單位運行順暢與否的一條標準便是在一個人缺崗，尤其是短時間內(nèi)缺崗，是否會造成災(zāi)難性后果。

真正構(gòu)成問題的是缺勤的情況超出了合理的限度。管理者獲悉此類情況后可以解雇員工或反其道而行，替員工隱瞞。但是最佳實踐經(jīng)驗表明通過開展某種交互培訓(xùn)可以化解缺勤這一頑疾。計劃內(nèi)的缺勤通常是可以被接受的，但隨心所欲的缺勤和怠工卻不能。即使缺勤和遲到有情可原但是仍然給公司帶來了麻煩，觸及了公司的底線。這就是我所謂的不可寬恕的曠工，尤其是當這類曠工成為一種常態(tài)，它便成了一個問題。

這些現(xiàn)象可能預(yù)示著某些行為問題，而經(jīng)理們和老板們對此束手無策，這也不足為奇。雖然他們無力解決這個問題但仍然可以在做決策時采取一種剔除個人因素的方式做出處理。簡而言之，我建議采取一種明晰的策略幫助員工避免被撞見缺勤而被迫在最后關(guān)頭臨時抱佛腳。

我的建議主旨是管理者制作一張量化表，明確規(guī)定每個員工無故缺勤的次數(shù)。每發(fā)生一次無故缺勤就用員工的病假或帶薪假抵消。員工會照常得到薪酬，但是量化表上的次數(shù)會被扣除，或者采取其他相宜的方法評估處理無故缺勤的情況以使員工清楚地認識到無故缺勤所要付出的代價。其次，應(yīng)該設(shè)定一個上限，一旦雇員達到上限就該開始采取懲處措施。懲罰手段不應(yīng)過于嚴苛，應(yīng)當適“罪”量“刑”，通過給員工一點刺激以促使他們在公司采取更為嚴厲的措施前謹慎對待缺勤問題。

上述所有就工作而言無疑必須提前申明。我告訴我的客戶他們應(yīng)該公布他們的觀點即：無序或無故缺勤會給公司造成麻煩應(yīng)當極力消除。然而，我不建議管理人員公布他們的量化表。量化表通常僅向特定的參與該計劃的員工開放。只為獲得想要的結(jié)果而公開你的欲求。如若不把自己的態(tài)度傳達下去，不良的后果就會接踵而至。假如管理者說對缺勤的容忍事不過四，那么在公司動真格的以前，犯過三次就會成為可容忍的底線。

和蓄意按既定計劃辦私事的員工共事也是平衡的一部分。就工作而言處理這類問題于情于理都應(yīng)采用胡蘿卜加大棒的方法。