為什么招聘總出錯(cuò)？在多數(shù)情況下，很多公司都落入了某個(gè)或某幾個(gè)招聘陷阱里。這由于HR的能力不足，而是人的天性始然，我們往往憑借經(jīng)驗(yàn)做決策，但這個(gè)結(jié)論往往是錯(cuò)的。今天我就跟大家來(lái)看看中國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的幾個(gè)招聘誤區(qū)：

一、招聘誤區(qū)

誤區(qū)1：沒(méi)基于公司的戰(zhàn)略進(jìn)行招聘規(guī)劃

很多公司對(duì)于公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略要求并不清晰。例如：當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)空缺職位時(shí)，公司要求HR在一個(gè)月里招聘一名高管。但據(jù)數(shù)據(jù)顯示，招聘一名高管的時(shí)間通常需要3-6個(gè)月。迫于這樣的壓力，HR不得不在某一點(diǎn)上妥協(xié)的時(shí)候，這樣的招聘注定會(huì)失敗。

誤區(qū)2：沒(méi)準(zhǔn)確地定義所招聘的“人才”

許多企業(yè)在招聘上的投入了大量人力、物力，但HR不肯花費(fèi)一個(gè)下午的時(shí)間去詳細(xì)了解職位對(duì)人員的要求，他們僅僅只有業(yè)務(wù)主管提供的職位描述及要求。在這方面也有幾個(gè)誤區(qū)：

1. 前任的劣勢(shì)重于一切：許多管理者在開(kāi)除一個(gè)不勝任的員工后，往往對(duì)這個(gè)員工所存在的問(wèn)題深?lèi)和礇Q，而這些問(wèn)題也成為T(mén)a接下來(lái)招聘人員最關(guān)注的元素。但當(dāng)我們規(guī)避了這個(gè)問(wèn)題后，新的繼任者卻帶來(lái)了新的問(wèn)題。

2.“超人”式的招聘： 例如，企業(yè)要招聘一名銷(xiāo)售總監(jiān)，只提供了銷(xiāo)售總監(jiān)的薪水，卻使用了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)副總裁+銷(xiāo)售總監(jiān)的要求。然而企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)根本招不到符合要求的人才，重新審視招聘條件后，再開(kāi)始新的招聘。

3. 想當(dāng)然地定義招聘要求：當(dāng)招聘一個(gè)行政主管時(shí)，職位描述是：「負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)的管理」。但如果HR與行政部門(mén)進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的討論，列出「行政主管每天的工作內(nèi)容是什么，需要處理怎樣的挑戰(zhàn)？」，招聘結(jié)果就會(huì)發(fā)生變化。在不同的公司，甚至不同階段的要求會(huì)不同，不能“想當(dāng)然”地定義招聘要求。

誤區(qū)3：沒(méi)有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的“真空評(píng)價(jià)”

很多公司高層在招聘結(jié)束后的評(píng)價(jià)結(jié)論是：「Ta是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理」但當(dāng)詢(xún)問(wèn)到：「你認(rèn)為候選者的哪方面能給目前的職位帶來(lái)價(jià)值？」HR的臉上往往呈現(xiàn)出驚詫的表情，因?yàn)樗麄儫o(wú)法清晰、準(zhǔn)確地回答這個(gè)問(wèn)題。

在面試中，面試官往往喜歡問(wèn)這樣的問(wèn)題：「你為什么應(yīng)聘這份工作？」「你對(duì)于自己未來(lái)的期望是什么？」事實(shí)上，候選者已經(jīng)歷過(guò)數(shù)次這樣的“真空”提問(wèn)，他們已準(zhǔn)備好了完美的答案給你。這種“真空”狀態(tài)的評(píng)價(jià)，面試官無(wú)法做出候選者是否勝任職位的結(jié)論。

誤區(qū)4：篩選過(guò)程缺乏有效的測(cè)評(píng)方法

據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有50%的公司僅通過(guò)面試來(lái)評(píng)估候選人，而實(shí)際上面試是所有評(píng)價(jià)方法中是最簡(jiǎn)單但效度最差的一種。而其它的評(píng)價(jià)方法，需要HRD去掌握一些專(zhuān)業(yè)的技術(shù)才能夠熟悉使用，尤其是人才測(cè)評(píng)，需要經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的認(rèn)證培訓(xùn)方可正確使用。而調(diào)查結(jié)果顯示，80%的HR認(rèn)為在人員評(píng)價(jià)與選拔的技能上需要專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。

二、系統(tǒng)化的招聘流程

研究發(fā)現(xiàn)，招聘成功的公司擁有一套正規(guī)、系統(tǒng)的方法論，我們稱(chēng)之為「系統(tǒng)化招聘流程」。它使招聘工作在組織內(nèi)更透明化，企業(yè)和個(gè)人都會(huì)從中受益良多。最重要的是，系統(tǒng)化的招聘流程能幫助企業(yè)、HR和候選人共同明確實(shí)現(xiàn)成功招聘的重點(diǎn)所在。

系統(tǒng)化招聘流程包括如下4個(gè)步驟：

步驟1：基于公司戰(zhàn)略明晰對(duì)“人才”的要求

HR需要明白：公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？這包括公司的商業(yè)目標(biāo)、未來(lái)的挑戰(zhàn)（國(guó)際化或多元化）及預(yù)期的行業(yè)和市場(chǎng)變化。這些內(nèi)容對(duì)“人才”提出什么樣的挑戰(zhàn)和要求？在確定招聘計(jì)劃時(shí)，要對(duì)公司做全面的評(píng)估與規(guī)劃。

步驟2： 明確職位對(duì)于“人才”的要求

戰(zhàn)略?xún)H僅提供了一個(gè)大體的方向與框架，但不同的職位有不同的要求，如何準(zhǔn)確定義職位顯得尤為重要�？梢酝ㄟ^(guò)如下流程來(lái)清晰職位要求：

1. 職位的工作清單

公司的經(jīng)理人在招聘方面的技能與經(jīng)驗(yàn)往往較薄弱，此時(shí)HR需要發(fā)揮價(jià)值，與相關(guān)人員溝通，通過(guò)一個(gè)流程來(lái)明確職位究竟要完成哪些工作內(nèi)容。例如：

這個(gè)職位每天的工作內(nèi)容是什么，需要完成哪些具體事情？

我們?nèi)绾闻袛嘈陆?jīng)理是否成功？為什么？

我們未來(lái)可能面臨哪些挑戰(zhàn)，需要這個(gè)職位去解決？

當(dāng)然，不同的職位，詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題不應(yīng)該相同，也不止以上的問(wèn)題。我們可以通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程去清晰化職位的要求。

在工作內(nèi)容的澄清階段，還該增加一個(gè)流程：從側(cè)面角度來(lái)確定職位的要求。在招聘時(shí)，多數(shù)公司只向上看——根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)上級(jí)的要求來(lái)確定工作內(nèi)容清單。但我們?nèi)砸�清晰地看到：業(yè)務(wù)部門(mén)的上級(jí)只能看到一部分內(nèi)容，而該職位的同事與下級(jí)將提供不同的視角。你會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，而忽略這些發(fā)現(xiàn)，只會(huì)將招聘帶入到一個(gè)新泥潭。

2. 職位的能力清單

隨著工作清單的清晰化及工作內(nèi)容的深入，職位的能力清單也逐漸產(chǎn)生。譬如一個(gè)偏重于業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售主管，需要有高超的顧問(wèn)式銷(xiāo)售能力，而一個(gè)偏重于管理的銷(xiāo)售經(jīng)理，要有很好的管理和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的能力。小公司的行政主管需要有協(xié)調(diào)、溝通甚至與外包服務(wù)商合作的能力，而大公司的行政主管可能只需要有很強(qiáng)的執(zhí)行力。

但此時(shí)，需要注意別落入“超人”、“蜘蛛俠”的困境。實(shí)際上，沒(méi)人能完成所有工作，許多工作可以由其上司、同事及下級(jí)來(lái)完成。例如：對(duì)于銷(xiāo)售總監(jiān)的招聘，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)要清楚哪些工作應(yīng)該由CEO完成，哪些工作由銷(xiāo)售副總裁完成。如果搞清了這些問(wèn)題，我們就沒(méi)必要強(qiáng)求銷(xiāo)售總監(jiān)必須具備“超人”一樣的能力。

步驟3：確立和評(píng)估候選人

候選人名單一經(jīng)確定，評(píng)估階段便隨之開(kāi)始。但評(píng)估階段對(duì)HR提出了更高的要求，確定了能力清單后，并不意味著能面試了，首先要確定采取怎樣的方法來(lái)評(píng)估能力清單上的相關(guān)能力。

常見(jiàn)的人員評(píng)估方法包括：

1)結(jié)構(gòu)化面試。形象、談吐需要通過(guò)面試來(lái)測(cè)量。相反，如果通過(guò)面試來(lái)評(píng)估一個(gè)人的動(dòng)力就會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋�(gè)正準(zhǔn)備研究生考試的候選者，絕對(duì)可以在面試中充分展示自己對(duì)這個(gè)公司、職位及工作的激情。

2)針對(duì)性格特質(zhì)、管理能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的測(cè)評(píng)。邏輯推理能力可以通過(guò)人才測(cè)評(píng)進(jìn)行測(cè)量，而其它的評(píng)估方法很難測(cè)出這一方面。

3)利用情境模擬由候選人來(lái)解決在管理職位中可能面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)，包括管理并指導(dǎo)下屬、向主管提出戰(zhàn)略計(jì)劃等；

4)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論；

5)案例分析；

6)公文筐作業(yè)�？梢栽u(píng)估一個(gè)人的時(shí)間管理、危機(jī)處理能力。

不同的評(píng)估方法能評(píng)估不同的內(nèi)容，而評(píng)估方法的選擇取決于前面所確定的能力清單。

步驟4：入職后的反饋信息、督導(dǎo)

通過(guò)一次完備的人員評(píng)估過(guò)程，HR和業(yè)務(wù)主管不僅能了解到候選者與此職位的匹配程度，更可以了解候選者未來(lái)可能面臨的問(wèn)題。評(píng)估結(jié)束后，評(píng)估的內(nèi)容可以整合成為一份完備的報(bào)告，由招聘經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門(mén)上級(jí)主管或外聘的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)給入職者提供入職前的咨詢(xún)服務(wù)，來(lái)幫助Ta適應(yīng)新崗位，并明晰自己可能面臨的問(wèn)題及企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)其提出的要求。

要使招聘不誤入歧途，HR要堅(jiān)定不移地按照系統(tǒng)化的招聘流程進(jìn)行工作，并為此獲得高層及其它部門(mén)的支持。招聘經(jīng)理要把招聘流程這種「招聘原則」慢慢灌輸給其他人，更應(yīng)該讓大家清楚，失敗的招聘為公司及各部門(mén)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。當(dāng)大家意識(shí)到：失敗的招聘不僅僅是HR的責(zé)任時(shí)，他們會(huì)更投入、更支持招聘經(jīng)理的工作。

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來(lái)源：北森（ID：Beisen2002）