美國(guó)學(xué)者庫(kù)克曾提出一種稱作“人才創(chuàng)造周期”的理論。他認(rèn)為，人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現(xiàn)出一個(gè)由低到高、到達(dá)巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力高峰期可維持3—5年。人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個(gè)階段。庫(kù)克認(rèn)為，在衰退期到來(lái)之前適時(shí)變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。

任期過長(zhǎng)也會(huì)拖垮企業(yè)

庫(kù)克的這一理論被后來(lái)許多研究成果所證明。在前蘇聯(lián)，高爾基市對(duì)該市五家機(jī)械廠的100余個(gè)車間進(jìn)行了詳盡調(diào)查，并對(duì)生產(chǎn)效果進(jìn)行了科學(xué)分析，結(jié)果顯示，絕大多數(shù)車間完成國(guó)家下達(dá)的指標(biāo)情況與車間主任任期有關(guān)。新車間主任頭4年勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)量增長(zhǎng)最快，任職5—7年后，多數(shù)車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設(shè)備的辦法提高生產(chǎn)率，給企業(yè)造成不良后果。這些情況在其它國(guó)家和地區(qū)也得到了驗(yàn)證。不久前，有關(guān)部門對(duì)國(guó)內(nèi)眾多效益不佳的企業(yè)進(jìn)行“診斷”，結(jié)果令人吃驚：大多數(shù)企業(yè)停滯不前或?yàn)l臨倒閉是由于管理不善造成的，而管理者任職時(shí)間過長(zhǎng)是重要原因之一。

現(xiàn)在，許多西方企業(yè)已開始認(rèn)識(shí)并著手解決領(lǐng)導(dǎo)人任期過長(zhǎng)的問題。美國(guó)著名企業(yè)家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。第一次是在伏特汽車公司，他已經(jīng)升至總經(jīng)理的位置，正春風(fēng)得意，卻被趕下了臺(tái)。當(dāng)時(shí)他傷心至極，期望繼續(xù)連任，但公司的決策者認(rèn)為，亞科卡在總經(jīng)理的位置干得太久了，繼續(xù)干下去弊多利少。第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，僅用3年時(shí)間就把公司從破產(chǎn)邊緣挽救出來(lái)，創(chuàng)造了光彩照人的業(yè)績(jī)，從此名聲大振。但到了1989年，即在相隔7年之后，公司再度出現(xiàn)虧損，進(jìn)而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去，員工對(duì)公司管理產(chǎn)生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業(yè)，亞科卡回天無(wú)力，最終被趕下臺(tái)。

客觀地說(shuō)，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國(guó)大企業(yè)，尤其是汽車龍頭企業(yè)都出現(xiàn)過巨額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發(fā)現(xiàn)，任期過長(zhǎng)、缺乏創(chuàng)新意識(shí)和進(jìn)取精神，是其失敗的主要原因。

知人善免考驗(yàn)管理者

用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)充滿生機(jī)，成為最終的大贏家。但在實(shí)際工作中，知人善免卻不那么容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認(rèn)為，只要不背離原則，不違法亂紀(jì)，即使下屬能力差一些，總要給個(gè)位子，以便平衡各種矛盾。另有一些管理者受個(gè)人感情的羈絆，對(duì)一些資歷長(zhǎng)、任職久、感情深的下屬、老鄉(xiāng)和同學(xué)遷就照顧，寬容放縱，即使責(zé)任心退化、使命感弱化、進(jìn)取心淡化，也拉不下臉來(lái)予以免職。在人才使用上，有的管理者熱衷于論資排輩，一些有膽識(shí)、有魄力、有作為的年輕人才，由于棱角分明，敢說(shuō)敢干，往往被視為自高自大不予使用;而那些能力平平、善拉關(guān)系的人卻受到重用。這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，使一些企業(yè)停滯不前或?yàn)l臨破產(chǎn)。要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進(jìn)不出的封閉僵化的用人機(jī)制，而著手建立一個(gè)能上能下、有進(jìn)有出的開放式流動(dòng)體系。只有在這樣的體系中，員工才會(huì)努力進(jìn)取，企業(yè)才會(huì)充滿活力。

知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個(gè)方面，相比較而言，后者對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求更高一些，所以在解雇下屬時(shí)大多數(shù)管理者會(huì)感到為難，原因也就在這里。但無(wú)論如何，只要從維護(hù)企業(yè)的利益出發(fā)，而并非以懲戒他人為目的，就可以說(shuō)是正確的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者要能拋棄個(gè)人成見，客觀地對(duì)他人做出評(píng)價(jià)，即使情感上不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應(yīng)看中對(duì)方的能力加以重用。

熟悉下屬才能知人善任

在現(xiàn)今企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須常和每位下屬接觸，必須熟悉每個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)和性?，唯有如此，才能識(shí)別人才、提拔人才。

想要做到知人善任，摸清下屬的個(gè)性和才能是相當(dāng)重要的。

但是，人的個(gè)性與才能都有顯性與隱性的成分，有時(shí)并不是那么好掌握，因此必須通過各種方式進(jìn)行評(píng)估。

有的人平時(shí)表現(xiàn)出的性情與能力，是經(jīng)由環(huán)境壓抑或是下意識(shí)刻意包裝的，因此，想要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須通過旁敲側(cè)擊與審慎的深入觀察，了解下屬最真實(shí)的內(nèi)在，并且將他們安置在最恰當(dāng)?shù)牡胤健?

曾國(guó)藩是中國(guó)歷史上具有大影響力的人物之一。

在官場(chǎng)上，他對(duì)后清王朝的腐敗衰落了如指掌，認(rèn)為在國(guó)家危急之時(shí)，需用才德兼?zhèn)涞娜艘猿�正氣之風(fēng)、行禮治之政。

在戰(zhàn)場(chǎng)上，他將選用將領(lǐng)視為最重要的事，并提出選將的四點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)：“一曰知人善任，二曰善覘敵情，三曰臨陣膽識(shí)，四曰營(yíng)務(wù)整齊�！�

由此可見，曾國(guó)藩相當(dāng)重視人才，更深明選拔人才、培養(yǎng)人才的重要性。

曾國(guó)藩說(shuō)：“將來(lái)朝中的卿相、京外的督撫，多半是由內(nèi)閣、六部、翰林院這些人才最為集中的部門加以選拔。只是，那里的人共有數(shù)千之多，皇上不可能一一了解。因此，培養(yǎng)、選拔人才的職權(quán)，不得不交給各部門的長(zhǎng)官。