木桶定律告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者要有憂患意識，如果你個人身上某個方面是“最短的一塊”，你應(yīng)該考慮盡快把它補(bǔ)起來；如果你所領(lǐng)導(dǎo)的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補(bǔ)齊，否則，它帶給你的損失可能是毀滅性的，很多時(shí)候，往往就是因?yàn)橐患�事沒做好而毀了所有的努力。 在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。而要想提高每一個員工的競爭力，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是一項(xiàng)有意義而又實(shí)實(shí)在在的工作，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)。 根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計(jì)，在美國，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費(fèi)用總額將達(dá)到114億美元，而被譽(yù)為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用就達(dá)5億美元，并且將成倍增長�；萜展�司內(nèi)部有一項(xiàng)關(guān)于管理規(guī)范的教育項(xiàng)目，僅僅是這一個培訓(xùn)項(xiàng)目，研究經(jīng)費(fèi)每年就高達(dá)數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受。 員工培訓(xùn)實(shí)質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“木桶”的容量，增強(qiáng)企業(yè)的總體實(shí)力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進(jìn)行培訓(xùn)外，更要注重對“短木板”——非明星員工的開發(fā)。 在實(shí)際工作中，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使“明星員工”的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者間失去平衡。而且實(shí)踐證明，超級明星很難服從團(tuán)隊(duì)的決定。明星之所以是明星，是因?yàn)樗麄冇X得自己和其他人的不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵。三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對“非明星員工”激勵得好，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。 有一個華訊公司員工，由于與主管的關(guān)系不太好，工作時(shí)的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機(jī)會。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。” 一個月后，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時(shí)，著實(shí)松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻(xiàn)。 華訊的例子表明，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業(yè)的總體實(shí)力。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團(tuán)隊(duì)里，科學(xué)配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時(shí)候不是個人問題，是組織的問題。 在家電的舞臺上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什么？海爾的資本不是比別人厚，引進(jìn)的國際人才也并不比別人多，人才素質(zhì)不比別人高……一句話，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個好的團(tuán)隊(duì)，其整體績效不比任何“高木板”差。 所以，在加強(qiáng)木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發(fā)揮他的長處，把他放在適合他的位置上。 一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實(shí)耐用的木桶，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，完全發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用。 管理學(xué)課堂： 1、管理者與其把眼睛盯在員工的不足上，不如把精力放在員工的優(yōu)點(diǎn)上。 2、“金無足赤，人無完人”，這是盡人皆知的道理。管理者要做到用人所長、避人所短。 酒與污水效應(yīng)——防止內(nèi)耗產(chǎn)生，及早清除掉企業(yè)內(nèi)部的“污水” 如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。這就是酒與污水效應(yīng)。 中國有部分人相互之間很難服氣，因而相關(guān)的合作很難開展。諺語有云：“一個人是一條龍，三個人是一條蟲”，內(nèi)耗使部分人深受其害。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)必須盡力降低內(nèi)耗的損失，把破壞力轉(zhuǎn)化成推動力。制止窩里斗最好的方法就是讓大家同心同力，同舟共濟(jì)，心往一處想，勁往一塊使。 劉邦自碭山舉兵，進(jìn)軍攻秦，最后又滅項(xiàng)羽，建立西漢，一步步通向成功，這在很大程度上不得不歸功于劉邦善于用人，團(tuán)結(jié)部下的統(tǒng)治之道。 劉邦帳下有三杰，即張良、韓信、蕭何，對此三人，劉邦依其個性進(jìn)行管理，使三人協(xié)調(diào)一致，各盡所能，堅(jiān)決制止內(nèi)耗的發(fā)生，以此保證劉邦奪得天下之后穩(wěn)坐江山，建立功業(yè)，流傳美名。 他自己也曾親自對部下說：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如子房（張良）；治理國家，安撫百姓，供給軍需，我不如蕭何；指揮百萬大軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，我不如韓信。這三人都是天下豪杰。我能使用他們，這是我取得天下的根本原因。” 除了此三杰，劉邦帳下人才頗豐。有人形容說：“猛將如云，謀臣如雨”。但人才一旦眾多，且個個出色，那么就很容易出問題。協(xié)調(diào)臣將之間關(guān)系，使其共同謀事，而不互相排擠，共建江山，便成了劉邦面臨的緊要任務(wù)。而劉邦憑借過人的智慧和降人的天分，制止內(nèi)耗，把大家統(tǒng)一到一個戰(zhàn)壕里，徹底清除窩里斗方面可謂游刃有余。 一個集體只有徹底消除互相壓制互不服氣的現(xiàn)象，才能從根本上保持全體向一個大目標(biāo)統(tǒng)一邁進(jìn)，劉邦對此使用的妙計(jì)之一就是論功行賞。 劉邦打敗項(xiàng)羽、安定天下后，開始評功封位。由于群臣爭功，互不服氣，一年多還評不下來。劉邦認(rèn)為，眾臣中蕭何功勞最大，封地最多。眾臣不服，說：“臣等身穿盔甲，手持兵器，馳騁疆場，攻城掠地，九死一生，多則百余戰(zhàn)，少則幾十回合，都有或大或小的戰(zhàn)績，而蕭何并沒有沙場立功，只憑舞文弄墨，發(fā)發(fā)議論，其封位卻居于臣等之上，這是何道理？” 劉邦便舉了打獵的例子回答眾臣：“以打獵而論，追趕野兔等走獸的是獵狗，而指揮駕馭獵狗的是獵人。而今諸位的功勞只相當(dāng)于有功的獵狗，而蕭何的功勞則相當(dāng)于有功的獵人。而且諸位追隨我，多者也不過族中二三人，而蕭何動員家族中幾十人來追隨我，這種功勞是不可埋沒的。” 眾人聽了，心悅誠服，所以劉邦之所以打得天下，在于用人的成功，而用人中堅(jiān)持了十分重要的一條，即制止內(nèi)耗，論功行賞，公平競爭，統(tǒng)一步調(diào)。這樣大家都能站到同一個戰(zhàn)壕里，使系統(tǒng)內(nèi)部處于有序狀態(tài)，適當(dāng)?shù)母偁幹粫�增加其系統(tǒng)的活力，對外界做出更靈活的反應(yīng)。韓信可謂國土無雙的大將之才，統(tǒng)兵百萬，氣勢非凡，更有明修棧道，暗渡陳倉的經(jīng)典兵法流芳兵史。然而韓信初出時(shí)并未受重視，正是劉邦力排眾議，重用韓信，以此打得天下，建功立名。韓信原來在劉邦帳下只是個治粟都尉，不得重用，每日嘆息懷才不遇。“良金美玉何人曉，高山流水知音少”。因此擇一月夜，縱馬逃走。蕭何知道后，將其追回，保證引薦韓信。經(jīng)蕭何力薦，劉邦封韓信為大將軍，統(tǒng)領(lǐng)三軍，并設(shè)立將臺，登臺拜將，規(guī)模浩大，極為隆重。眾將自然有些不服氣。因?yàn)椋�韓信原來只是一個都尉，如今直接升為大將軍，并無顯赫功績，更無服人之德行。而且，眾將都知道韓信辱于跨下之事，讓這樣一個胯下小兒位居我上，怎能服人。因此樊噲等性烈之人公開叫嚷，以示不滿。 而劉邦并未受此影響，而是盡力協(xié)調(diào)，安撫不滿之人，一面繼續(xù)任用韓信，讓其有機(jī)會顯示其軍事才能，以服眾議。試想，如果劉邦受窩里斗的影響，耳根一軟、撤掉韓信，不僅事業(yè)難成，損失一員大將，更因縱容軍內(nèi)歪風(fēng)，最后必將使軍隊(duì)潰散，分崩離析。 劉邦手下人才眾多，且個個精干，互不服氣現(xiàn)象常有，這時(shí)集體能否有效運(yùn)轉(zhuǎn)則關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者有否能力協(xié)調(diào)內(nèi)部，把部下統(tǒng)一到一個戰(zhàn)壕里，一致對外，保證集體的戰(zhàn)斗力。劉邦就采用了論功行賞，取長補(bǔ)短之策。論功行賞能使部下在一個公平的環(huán)境下有序競爭，各盡所長，使官位之遷升，賞賜之獲得都有了依據(jù)，公開、透明、能服人心，從而更加激勵諸臣通過正常手段獲取功名。同時(shí)通過有機(jī)組合，把互補(bǔ)型的臣下組合在一起，使之互相配合，競爭減少，因內(nèi)耗而損失的能量也限制在極小的范圍，即使有了矛盾，也易協(xié)調(diào)解決。大家站到同一戰(zhàn)壕里的直接結(jié)果，便是對內(nèi)凝聚力的增強(qiáng)和對外威懾力和實(shí)力的增長。正因如此，劉邦帳內(nèi)高度團(tuán)結(jié)，三杰互相配合，最后功成名就。 任何一個組織，內(nèi)耗一旦起作用，其效率就會下降，其合作就會渙散，其聯(lián)系就會松弛，這樣的組織有解體的危險(xiǎn)！ 管理學(xué)的一個重要課題就是要對付內(nèi)耗，要減少系統(tǒng)內(nèi)部的損耗。那么我們該如何減少內(nèi)耗呢？ 對于一個領(lǐng)導(dǎo)來說，要制止下屬的窩里斗，他就必須設(shè)定一個大家共同利益所在的目標(biāo)，讓大家能放棄內(nèi)爭，心往一塊想，力往一塊使，讓團(tuán)隊(duì)精神以出光彩。領(lǐng)導(dǎo)一定首先要為組織中的個人劃定一條公平的起跑線，讓大家感到的平等，這將使他體會到公平競爭的前提，從而具備了認(rèn)同公平競爭的基礎(chǔ)。 其次，領(lǐng)導(dǎo)必須創(chuàng)造出一個有利于競爭的社會心理環(huán)境。要在競爭面前人人平等，不允許搞特殊化；要創(chuàng)造出讓優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)環(huán)境和輿論環(huán)境，要保護(hù)、培養(yǎng)、相信、尊敬那些新型的、具有時(shí)代開拓精神的、在改革開放中有實(shí)際作為的人。 對那些專好窩里斗、喜歡腳下使絆、背后造謠中傷的人，不但不能提拔重用，反而要嚴(yán)厲懲處，絕不能讓他們靠溜須拍馬、整人騙人、玩弄權(quán)術(shù)而高升，這樣才能讓辦實(shí)事的人開心，讓窩里斗的人死心。這種管理導(dǎo)向可以使整個組織形成一個公平競爭的環(huán)境，大家都希望在陽光下競爭，獲取真實(shí)的勝利。只有樹立共同目標(biāo)，懲惡揚(yáng)善，將大家的行為導(dǎo)向共同奮斗、公平競爭，窩里斗才會收斂起來！ 俗話說：“一粒老鼠屎掉進(jìn)一鍋粥里”同樣是這個道理。幾乎在任何組織里，都存在幾個難纏的“人物”喜歡到處搬弄是非、傳播流言、破壞組織內(nèi)部和諧…… 最糟糕的是，他們像掉在粥里的老鼠屎，如果不及時(shí)處理，它會迅速傳染，把整鍋的粥搞的一團(tuán)糟。” 一個真正能干的人進(jìn)入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個無德無能的人能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。 你或許會詫異，為什么破壞能力這么強(qiáng)？其實(shí)就是一句話：破壞比建設(shè)容易。一個能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的工藝品，一頭豬一秒鐘就能破壞掉。如果一個組織里有這樣的一頭豬，即使擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。 當(dāng)然，如果在這個過程中加入管理者介入的因素，結(jié)果會有所不同，但是向哪個方向發(fā)展，則完全要看管理者的介入表現(xiàn)。 組織系統(tǒng)建立在相互理解、相互妥協(xié)和相互容忍的基礎(chǔ)上，故而也狠脆弱，很容易被侵害毒化。所以，作為管理者，原該注意尋找組織內(nèi)部的“污水”、“老鼠屎”或“豬”，并馬上把他清除掉。 管理者課堂： 1、內(nèi)耗往往給一個公司、一個企業(yè)的發(fā)展帶來極大的阻礙，內(nèi)部爭奪過于激烈。那么整體的對外實(shí)力就會大大降低，出現(xiàn)后退趁勢，長此以往，必然會喪失競爭力。 2、制止內(nèi)耗，保持內(nèi)部協(xié)調(diào)一致是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的首要任務(wù)。