回到基層管理者培養(yǎng)方案的設(shè)計(jì)，我想提示幾點(diǎn)：

第二，不要奢望基層管理者自學(xué)管理技能，要通過必要的培訓(xùn)激發(fā)他們認(rèn)識(shí)到自己的差距。我在做培訓(xùn)的這么多年，問過很多學(xué)員，很少有人說自己不會(huì)管理時(shí)間，說自己不會(huì)召開會(huì)議，等等。但無數(shù)的實(shí)踐明明白白的告訴我們，這些看似基礎(chǔ)的管理技能，是多數(shù)基層管理者共同缺失的。必要的培訓(xùn)，能夠讓這些管理者認(rèn)識(shí)到，字面意思的理解和實(shí)際應(yīng)用是有巨大差距的，我們通過營造必要的環(huán)境（相關(guān)內(nèi)容，可參考筆者的另一篇文章“建構(gòu)主義——互聯(lián)網(wǎng)思維在人才發(fā)展中的另類解讀”），才能真正促動(dòng)他們的自我學(xué)習(xí)。
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舉例來說，帶直接下屬的人，帶項(xiàng)目的人，我們都可以界定為基層管理者。所謂基層，就在于其實(shí)這些管理者只有“事”的管理權(quán)，而沒有“人”的管理權(quán)。他們多數(shù)沒權(quán)利去決定下屬的去和留，多數(shù)沒有權(quán)利決定下屬的工資和福利。這也就意味者，基層管理者遠(yuǎn)沒有中高層管理者享有的全面的管理權(quán)。另外，基層管理者從個(gè)體貢獻(xiàn)者，變成了帶團(tuán)隊(duì)的人。他們最的挑戰(zhàn)，就是從自我貢獻(xiàn)價(jià)值，到通過別人實(shí)現(xiàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)變。結(jié)合這兩點(diǎn)，我們可以得出這樣的觀點(diǎn)：基層管理者的培養(yǎng)，重點(diǎn)一定是放在“管事”能力的提升上，而不是所謂的泛泛的領(lǐng)導(dǎo)力。

在企業(yè)里面，公司對不同人群的培養(yǎng)重視程度，以及實(shí)施難度是不同的。據(jù)筆者的觀察，新員工入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)線培訓(xùn)、高管的培訓(xùn)是做的最普遍的，也是培訓(xùn)工作者普遍最關(guān)心的。而基層管理者的培訓(xùn)，往往是最容易被忽視，最不容易做實(shí)的。這群人重不重要？肯定重要。為什么做不好？原因是多方面的，其中最重要的是對基層管理者的性質(zhì)和作用界定不清。

第一，基層管理者的直接上級，是培養(yǎng)基層管理者最重要的人。多數(shù)人的學(xué)習(xí)，都是從模仿開始的�；鶎庸芾碚咦羁赡苣７碌膶ο�，一定不是CEO、董事長，而一定是離他最近的直接上級。因此，直接上級必須承擔(dān)起指導(dǎo)、示范的作用，可以通過回顧工作（review）等方式直接幫帶。

最后，在企業(yè)中，大量優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，在入職不長的時(shí)間里，就有可能躋身到基層管理者的行列。對于他們，我們要營造開放、包容的環(huán)境，通過“buddy”、“mentor”等多種形式幫輔他們。我們對基層管理者的培養(yǎng)要持續(xù)關(guān)注，持續(xù)投入，堅(jiān)持一段時(shí)間，我們一定能收獲超出預(yù)期的回報(bào)。

第三，情境模擬、案例討論、工具練習(xí)，要成為培訓(xùn)項(xiàng)目中最核心的內(nèi)容。對于基層管理者，知識(shí)僅僅應(yīng)該起到提示的作用，更多的是讓學(xué)員最直接、最感性地體會(huì)到技巧、工具是如何應(yīng)用的。通過課程，讓學(xué)員獲得去實(shí)踐應(yīng)用的信心。
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