商業(yè)趨勢就像時裝一樣神秘莫測。資產(chǎn)重組、企業(yè)合并、質(zhì)量控制都是企業(yè)對市場規(guī)則作出的戰(zhàn)略反應(yīng)，但這一系列趨勢都好比時裝界的長裙和短裙，喇叭褲和老板褲一樣你方唱罷我登場。對企業(yè)而言，永遠不會過時的時尚是------技術(shù)創(chuàng)新。

　　正是因為創(chuàng)新，成立于1902年的明尼蘇達礦業(yè)和制造公司(簡稱3M公司)擺脫了初創(chuàng)期采礦的命運，從美國中西部并不起眼的小公司發(fā)展成為發(fā)明67000多種產(chǎn)品的“百年老店”。

　　套用3M自己的說法：每人起床后3米內(nèi)必看到3M的產(chǎn)品：膠帶、報事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統(tǒng)、牙科修復(fù)材料、輸電導(dǎo)線。要歷數(shù)這67000種發(fā)明并不容易。

　　這些發(fā)明也給3M帶了回報：去年3M以超過160億美元的營收位列財富全球500強第316位。同時，3M也是美國道瓊斯30種工業(yè)股票指數(shù)成分股之一。

　　對于一個視創(chuàng)新為生命的企業(yè)而言，管理很大程度上意味著對人的管理。3M前任董事長兼總裁威廉 L 麥克奈特認為：管理在某種程度上會壓抑人們的創(chuàng)新精神。那么在3M,創(chuàng)新的方法是否會受到戰(zhàn)略計劃的制約？如何在激勵創(chuàng)新的同時有效提高效率控制成本？3M有它自己的經(jīng)驗。

　　刺激創(chuàng)新：去掉研發(fā)部門的“條條框框”(小標)

　　春夏季的美國陽光充足萬物生。坐落在美國敏尼蘇達州首府圣保羅市的3M公司三面環(huán)湖，綠樹成蔭，落地玻璃窗依湖而立，陽光透過玻璃窗照射到辦公區(qū)環(huán)形走廊上鮮紅色的座椅，座椅上是談笑風(fēng)生的人們，他們和著陽光、品著咖啡，時而點頭微笑，時而爭執(zhí)。這是3M公司研發(fā)部最為常見的場景。在3M，研發(fā)人員JACKY(在美國一起吃飯的那位華裔研發(fā)人員叫？抬頭是？)告訴《中國經(jīng)營報》記者，“我們被賦予了人類最偉大的權(quán)力----自由和分享的權(quán)力”。

　　不少企業(yè)認為，創(chuàng)新是宏觀管理的產(chǎn)物。然而，3M管理層意識到宏觀管理的考核標準常常使研發(fā)人員帶著“腳鐐”跳舞。3M的一條經(jīng)驗是：“最重要的是應(yīng)該知道什么時候‘放松管制’，去放任具有創(chuàng)新的反叛精神。”

　　不過，正如3M公司最著名的比喻“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”，經(jīng)驗往往來自失敗的教訓(xùn)。

　　誰都沒有想到，教訓(xùn)居然源自管理界泰斗GE前CEO杰克。韋爾奇所成功使用的“六西格瑪”管理理論。1998年，3M公司的財政效益受到了全球經(jīng)濟動蕩的嚴重影響，其實際銷售額和收入額與上一年相比大幅下降，到1999年底裁員4500人(大約為公司員工總數(shù)的6%)。2000年，3M公司的首位外來職業(yè)經(jīng)理人麥理尼將“控制成本、提高效率”為特征的“六西格瑪”戰(zhàn)略引入3M。

　　“六西格瑪”的核心思想是追求企業(yè)完美的、近乎“零缺陷”的、高度規(guī)范化的管控流程。“流程”和“規(guī)范”在“六西格瑪”里是非常重要的概念。比如，若研發(fā)的“最為規(guī)范的流程”被設(shè)定為“一周”，如果整個創(chuàng)新的過程超過了“一周”，那這就叫做“管理缺陷”。

　　為了準確定義“管理缺陷”，杰克將創(chuàng)新從始至終的流程體系化：創(chuàng)新有具體的定義、創(chuàng)新用數(shù)字來衡量、數(shù)字需要進行分析、之后按照數(shù)據(jù)進行改善并控制成本。

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