不管是力求事事做到最好、還是免費(fèi)提供最好的服務(wù)，企業(yè)服務(wù)不能光憑一腔熱情，很多時(shí)候好的出發(fā)點(diǎn)不一定能收到好的效果，反而可能適得其反。全世界都迫切需要優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。服務(wù)做得好的公司——看看西南航空(Southwest)和美國網(wǎng)絡(luò)鞋店Zappos——在保證盈利的情況下都實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增長，并贏得了回頭客。服務(wù)做得不好的公司則受到了無情的懲罰。美國銀行(Bank of America)經(jīng)常在客戶滿意度調(diào)查中排名墊底就是一個(gè)活生生的例子。 企業(yè)有太多理由要服務(wù)好客戶，那么，為什么優(yōu)秀的服務(wù)依然不多見?原因之一就是“好意”。事實(shí)證明，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心障礙并不是落后過時(shí)的想法，也不是麻木不仁的管理層，很多時(shí)候問題恰恰在于人們希望做“對(duì)的事情”。美國銀行最大的問題可能就是現(xiàn)在它不想讓任何人失望。而且，像這樣的情況并不少見。談到服務(wù)，下面三類好的出發(fā)點(diǎn)往往會(huì)造成適得其反的結(jié)果： 1.凡事力求做到最好 最好的服務(wù)提供商總是在客戶最看重的事情上不遺余力，在客戶最不看重的事情上則留有余地。美國著名的醫(yī)學(xué)中心梅奧診所(Mayo Clinic)為患者提供當(dāng)日預(yù)約服務(wù)，條件是放棄選擇指定醫(yī)生的權(quán)力。但任何急難癥患者(這是梅奧診所擅長的領(lǐng)域)都會(huì)樂于接受這樣的安排。 此類折衷策略構(gòu)成了成功的服務(wù)模式，沒有人需要為此致歉。西南航空(Southwest Airlines)無需為不提供正餐和行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)而感到羞愧，因?yàn)檎�是如此，它們才能提供廉價(jià)的密集航班，而這些也正是顧客真正想要的東西。 如果西南航空力求事事做到最好，如果它既想成為一家廉價(jià)航空公司，又想提供高端豪華的艙內(nèi)體驗(yàn)，同時(shí)每天多次飛往全球任何一個(gè)地點(diǎn)，這套模式絕對(duì)行不通。這家公司最終會(huì)虧欠，而且什么服務(wù)都流于平庸，這正是大多數(shù)大型航空公司走下坡路的原因。 如今的美國銀行(Bank of America)似乎正在向零售銀行的所有領(lǐng)域推進(jìn)，可以預(yù)料的是，效果不會(huì)令人滿意。美國銀行正在試圖降低成本、提高便捷性、擴(kuò)充產(chǎn)品領(lǐng)域以及提供友好的服務(wù)，或許它的名字就已經(jīng)決定了，一家面向全美國人民的銀行絕不能讓任何人因?yàn)槿魏问虑槭�望�?美國銀行沒有設(shè)計(jì)一個(gè)或多個(gè)服務(wù)模式【看看豐田(Toyota)和雷克薩斯(Lexus)各自的策略】根據(jù)關(guān)鍵服務(wù)要素進(jìn)行優(yōu)化，而是選擇全面鋪開，勝算渺茫。它不是最便宜、最方便或最友好的儲(chǔ)蓄銀行。它讓所有的人都大失所望，原因卻又各有不同，僵化的策略無法讓任何人真正滿意。你們的客戶最看重什么?如果確保他們獲得這些，他們?cè)敢夥艞壥裁?回答好這些問題，是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的第一步。 2.要求員工更賣力地工作 一旦出現(xiàn)問題，人們很容易將其歸咎于不夠努力。很多人認(rèn)為，只要再加把勁(通常說的是直接下屬)，服務(wù)就會(huì)得到改善。但這種觀點(diǎn)可能忽略了一個(gè)事實(shí)，即系統(tǒng)架構(gòu)本身就已經(jīng)決定了員工難以提供令人滿意的服務(wù)。 呼叫中心就是一個(gè)很典型的例子，而且它的星星很荒謬。呼叫中心往往要求員工最多需要關(guān)注8個(gè)屏幕，同時(shí)還要接聽并處理來自全球各地來電者五花八門的問題。很多呼叫中心還對(duì)服務(wù)代表的通話時(shí)長進(jìn)行計(jì)時(shí)，而且不得將來電轉(zhuǎn)至上一級(jí)，即便他們沒有權(quán)限和信息來解決來電者的問題。處在這種情況中，再努力也無濟(jì)于事，因?yàn)閱T工的工作面臨著很大的障礙。[PageNext] 有沒有更好的辦法?我們可以設(shè)計(jì)一套管理體系，讓每個(gè)人輕輕松松就能拿出出色的表現(xiàn)。Zappos將服務(wù)代表視為公司建立客戶關(guān)系的一線大使。服務(wù)代表有服務(wù)客戶的工具和權(quán)力，每天24小時(shí)提供服務(wù)，同時(shí)公司還鼓勵(lì)他們不計(jì)時(shí)長地接聽電話。超長的通話時(shí)間甚至已成為服務(wù)團(tuán)隊(duì)的某種榮譽(yù)勛章。對(duì)于那些服務(wù)遭到投訴的公司，我們的建議是別再告訴你們的員工做110%的努力了。認(rèn)真審視一下，是否是系統(tǒng)問題導(dǎo)致客戶不滿。 “僅僅通過節(jié)省庫存成本，你都會(huì)訝異于有這么多的浪費(fèi)能夠避免，”凱弗說，“對(duì)許多公司來說，這個(gè)數(shù)字可能是7位甚至8位數(shù)。這是相當(dāng)令人震驚的�！焙芸赡芡顿Y回報(bào)率在財(cái)務(wù)評(píng)估公式中固有的地位將繼續(xù)挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈技術(shù)的其他增值部分，如商業(yè)智能。因?yàn)樯虡I(yè)智能是一個(gè)預(yù)測(cè)機(jī)制，能顯示供應(yīng)鏈的調(diào)整將幫你在什么地方省錢，但只有在你決定購買、部署并使用商業(yè)智能之后才能收獲到它的好處。 “最終，技術(shù)實(shí)施的成功還是要?dú)w結(jié)到人身上，”基爾戈總結(jié)說。你是不是有合適的倡議人來支持這個(gè)項(xiàng)目，有合適的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者、參與者和外部支持者?如果這一切條件都具備，你甚至不必采用最佳技術(shù)也能獲高價(jià)值。最重要的是獲取自上而下的支持和各部門的全力參與。