如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會(huì)拐。 人有兩條腿，無論少了哪一條或者哪一條有問題了，路都走不快。 企業(yè)管理也是這樣。 長期以來，從全球范圍看，管理主要分為“美國式管理”和“中國式管理�！� 美國式管理的特征核心是制度，說是以制度治理企業(yè)的典范。中國式管理呢，核心特征是人情，是人情治理企業(yè)的樣板。 有人說，美國式管理更有效，君不見美國出了那么多大企業(yè)，根源就是他們一直良好地運(yùn)用了美國式管理。對(duì)此，反對(duì)者認(rèn)為，還是中國式管理好，雖然由于發(fā)展起步晚，中國式管理還沒樣本，但看不見人性化管理風(fēng)靡全球?何況日本企業(yè)，雖然對(duì)美國式管理有所運(yùn)用，但透過三洋等企業(yè)，人性化還是占著重要地位。 究竟是應(yīng)該人性化占重要地位還是制度占核心?管理學(xué)界是公說公有理，婆說婆有理，至今沒有定論。 而實(shí)踐者們，卻實(shí)因管理學(xué)家們的偏見吃足了苦頭。 比如農(nóng)業(yè)企業(yè)有這樣一種現(xiàn)象，公司因?yàn)橘Y金有限，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力更有限，創(chuàng)業(yè)可以說“全靠兄弟情誼”。不少農(nóng)業(yè)企業(yè)就是靠“心往一處使，力往一塊擰”的情感而做大，成為龍頭的。這似乎是說，人情管理是好的。但隨著公司壯大，人員的增多，問題就來了：因?yàn)榇蠹移綍r(shí)習(xí)慣了稱兄道弟，習(xí)慣了一切都商量著來，習(xí)慣了要不不睡覺要不連續(xù)睡幾天，等到公司需要規(guī)范時(shí)，發(fā)現(xiàn)文化已經(jīng)形成，兄弟除了大哥，別人誰的話都不聽，怎么也變不成部下了!兄弟犯了錯(cuò)，想起以前種種好，怎么忍心不給他面子，拿他動(dòng)刀?可不動(dòng)刀，沒規(guī)矩，難成方圓，企業(yè)以后還怎么發(fā)展下去?于是，中國的人情化管理普遍面臨難以升級(jí)的陣痛。 那么，美國式管理就沒問題嗎?也不是。一些農(nóng)業(yè)龍頭倒是也跟隨主流，積極地推行制度化管理�？梢环矫婕娂姵霈F(xiàn)了遲到扣錢加班沒費(fèi)，約束下級(jí)不約束上級(jí)等怪現(xiàn)象;另一方面，由于一切以制度說話，在企業(yè)工作感覺像生活在電網(wǎng)中，員工的積極主動(dòng)性嚴(yán)重受挫，安全感缺乏;當(dāng)然，該種管理還有一個(gè)最大的弊端是沒有文化基礎(chǔ)，在一個(gè)重人情的國度完全實(shí)行制度化管理，本身就難以科學(xué)嚴(yán)密有效地運(yùn)行。于是制度化管理直接導(dǎo)致了人才流動(dòng)快、企業(yè)運(yùn)營呆板、流程不嚴(yán)密等不得不重視的管理難題。 實(shí)行制度管理有難題，開展人情管理要升級(jí)，農(nóng)業(yè)龍頭們于是經(jīng)常問我：為什么現(xiàn)在的人這么難伺侯?企業(yè)究竟應(yīng)該實(shí)行什么樣的管理? 其實(shí)事實(shí)永遠(yuǎn)比理論更有說服力。 仔細(xì)研究一些成績卓越企業(yè)的管理。不難發(fā)現(xiàn)，美國式管理盡管制度占主導(dǎo)，但美國企業(yè)的員工也不時(shí)能感受到公司的溫情，如生日禮物，如培訓(xùn)機(jī)會(huì)等;同樣，開展人性化管理的中國企業(yè)，盡管人情很重要，但大凡優(yōu)秀者普遍制度也很嚴(yán)密，像華為基本法，像海爾的文化，其從本質(zhì)上制度都是很嚴(yán)格的。 所謂盡信書不如無書，學(xué)術(shù)永遠(yuǎn)是鮮明的，而實(shí)踐卻是綜合的。[PageNext] 因此，如果把兄弟式人情比作人的一條腿，那么，制度就是另一條腿;把兄弟式感情比作車的一面輪子，制度就是另一面的輪子，車離開了哪一面都不行，腿離開了哪一條都會(huì)拐。 所以，在企業(yè)管理實(shí)踐中，別讓制度傷了兄弟，也別讓兄弟壞了制度。制度傷了兄弟，企業(yè)的人性能動(dòng)性就會(huì)喪失;兄弟傷了制度，一團(tuán)和氣中，企業(yè)經(jīng)營的可持續(xù)性就成了問題。 人情化管理的“死結(jié)” 中國的傳統(tǒng)歷來非常強(qiáng)調(diào)“人情”、講究“義氣”，人情和義氣是什么?就是感情的等價(jià)交換：你對(duì)我好，我對(duì)你更好，投桃報(bào)李，循環(huán)往復(fù)�！瓣P(guān)羽守華容，義釋曹孟德”，能成為千古佳話，就是這個(gè)原因。所以，“士為知己者死”“為朋友兩肋插刀”、“滴水之恩當(dāng)以涌泉相報(bào)”……成為中國人心目中為人處世的重要標(biāo)準(zhǔn)。 回到企業(yè)，將此標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用到管理中會(huì)是一個(gè)什么局面呢?在管理者這邊：他們大多數(shù)都是些人情化管理的“高手”，管理的風(fēng)格也是“以情感人”——“我對(duì)他這么好，我這么信得過他，他應(yīng)該會(huì)知恩圖報(bào)、把事情做好”;在被管理者這邊：“老板待我不薄，事情我的好好做，要不然對(duì)不起他”…….上司的“投桃”和下屬的“報(bào)李”，彼此的“情感交易”，成為維系雙方“良好”關(guān)系的重要原因，也成為“把事情管好”的重要手段; 所以在很多企業(yè)，老板跟員工處得像“家人”一樣：事情做錯(cuò)了，頂多給老板認(rèn)過錯(cuò)，被老板罵一通;老板也像罵家里的小孩子一樣，罵完就了事，該干啥還干啥;要是突然某段時(shí)間，老板不罵了，員工反而感到不習(xí)慣、覺得老板在“疏遠(yuǎn)”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….這就是中國很多企業(yè)的人情式管理現(xiàn)狀。 有人可能會(huì)說，“這樣不是挺好的嗎?人的關(guān)系處理好了，事情也做好了，人和事的問題都解決了，一箭雙雕啊!”。 在商業(yè)組織中，這是一種看上去“很美”、“很和諧”，但實(shí)質(zhì)是很脆弱、也十分荒謬的關(guān)系邏輯：企業(yè)本來是一個(gè)做事的場所，當(dāng)企業(yè)中的人把“要不要做一個(gè)事、或者要不要盡心去做好一個(gè)事”，當(dāng)成人際關(guān)系的“禮物”、當(dāng)作對(duì)某人的“回報(bào)”的時(shí)候，人和事混在了一起，人和事一旦合二為一，事情的完成要靠感情去驅(qū)動(dòng)，人事不分，管理中的各種問題就會(huì)出現(xiàn)。 首先，感情無法稱量。感情的投入和得到的回報(bào)，往往不同人心里各有一桿秤，一旦稱量得不一致，問題就會(huì)發(fā)生。其次，商業(yè)組織的矛盾無處不在，對(duì)得起“感情”，往往對(duì)不起“事情”。企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標(biāo)才能達(dá)成。在此過程中，部門和部門之間、崗位和崗位之間、上級(jí)和下級(jí)之間、個(gè)人和團(tuán)體之間，往往與生俱來，存在著不可回避的矛盾和沖突：營銷部門都希望交貨期越短越好，這樣可以更好地爭取客戶;生產(chǎn)部門則希望交期不要太緊，否則生產(chǎn)不好安排;上級(jí)都希望下級(jí)加班加點(diǎn)，早點(diǎn)把工作任務(wù)完工;下級(jí)則希望上級(jí)不要逼得那么緊，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;組織管理需要越來越精細(xì)化，因?yàn)槠髽I(yè)要有利潤，錢要一點(diǎn)一點(diǎn)省出來，所以凡事都要講規(guī)矩、按流程來辦;個(gè)人則希望“自由”、希望“無拘無束”，不愿意有太多的流程、制度、規(guī)則來約束自己……一邊是感情、一邊是事情，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)這兩件東西：照顧了感情，可能就顧不了事情;照顧了事情，可能又擔(dān)心傷害了感情。[PageNext]這就是很多領(lǐng)導(dǎo)既抓“人”又抓“事”所面臨的兩難境地。 由此可見，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。 之所以是平衡而非摒棄，是因?yàn)槿饲楣芾砗椭贫裙芾韽谋举|(zhì)上說并無優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。 這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。 標(biāo)準(zhǔn)是目的，是分界線。比如說現(xiàn)在不管企業(yè)實(shí)行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性，開發(fā)員工潛力。 所以，當(dāng)人情過了頭，員工開始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時(shí)，通常良好的獎(jiǎng)懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當(dāng)制度苛刻，員工消沉，不愿賣力時(shí)，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進(jìn)取努力。 在這一過程中，正視人性是重要的。 人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過度，人性放則無規(guī)矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實(shí)現(xiàn)自我，為公司做貢獻(xiàn)。 只是如何讓員工最大程度做貢獻(xiàn)，方法也是重要的。 記得看過一個(gè)故事：說公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績，不管，無以服眾，影響長期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過思考，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢，而第二天，上級(jí)主管又把其叫到辦公室，說因其業(yè)績好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問題。從此，該員工再不遲到。 所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)公司，從而成為“三好員工”。 由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí)，公司揮淚斬馬謖并不為過;當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué)，全在公司具體實(shí)況，全在平衡與非平衡之間。 非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。 本人認(rèn)為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會(huì)因中國常見的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營遭遇失控而癱瘓，也不會(huì)因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤滑油的機(jī)器。