前言： 一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？這是完全可以做到的。只要我們組織中的每一個人都能做到卓有成效。卓有成效可以學會嗎？卓有成效是可以學會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中。每一位知識工作者其實都是管理者一即使他沒有所謂的職權。只要他能為組織做出突出的貢獻。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素；并不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。如何做到卓越管理？筆者總結了八字方針：要事優(yōu)先，有效決策。 1、要事優(yōu)先 我們經常會聽到許多領導者抱怨工作繁重，每天都有干不完的事，一周有一半以上的時間在加班，沒時間健身，身體長期處于亞健康狀態(tài)；也有人抱怨，知識更新迅速，沒時間充電。從這些抱怨中不難看出，大家是因為缺乏時間管理的技巧而不能很有效地運用時間。 這也就是為什么很多人晚上臨睡前都會不解：我今天到底都忙了些什么，好像除了一些瑣碎的事情外，重要的事情一件也沒有干。因此，當人們無所事事，或者忙得暈頭轉向卻不見成效時，應該暫時停下來審視一下自己，是不是只見樹木不見森林，或者是只見森林卻看不見其中最大的樹木，沒有找到最重要的事。 在大學的課堂上，教授在桌子上放了一個能裝水的罐子。然后又從桌子下面拿出一些正好可以從罐口放進罐子里的鵝卵石。當教授把石塊放完后問他的學生：“你們說這罐子是不是滿的？”“是!”所有的學生異口同聲地回答�！罢娴膯�?”教授笑著問。然后又從桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒下去，搖一搖又加了一些，直至裝不進了為止。他再問學生：“你們說，這罐子現在是不是滿的？” 這次他的學生不敢回答得太快。最后班上有位學生小聲回答道：“也許沒滿�！薄昂芎�!”教授說完后，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒進罐子里。倒完后再問班上的學生：“現在你們再告訴我，這個罐子是滿的呢還是沒滿？”“沒有滿�！比�班同學這下學乖了，大家很有信心地回答。“好極了!” 教授再一次稱贊這些“孺子可教”的學生們。稱贊完后，教授從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子中。當這些事都做完之后，教授正色問他班上的同學：“我們從上面這個實驗中得到了哪些重要的啟示？”班上一陣沉默，一位學生回答說：“無論我們的工作多忙、行程排得多滿，如果要擠一下還是可以多做些事的�！� 教授聽到這樣的回答點了點頭，微笑著說：“答得不錯，但并不是我要告訴你們的重要信息�！闭f到這里教授故意停住，用眼睛掃了全班同學一遍后說：“我想告訴各位的最重要的信息是，如果你不先將大的‘鵝卵石’放進罐子里去，也許你以后永遠都沒有機會再把它們放進去了�！� 古人云：“事有先后，用有緩急。”我們常會遇到千頭萬緒、問題繁多的情況，這時就需要把問題的輕重緩急分清，然后找到其中最迫切需要解決的問題，并集中力量解決它。19世紀末20世紀初，意大利經濟學家及社會學家帕累托提出：在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。這就是著名的“帕累托原則”。[PageNext] 根據帕累托原則，在一家公司里通常是20%高績效的人完成80%的工作。你也許會感到很驚訝，但這卻是事實。比如在銷售部，通常是20%的人帶來80%的訂單；在開會時，20%的人通常會提出80%的建議。也正是如此，所有的優(yōu)秀員工一致認為：高效率地完成工作的技巧源自于將80%的精力放在最重要的任務上。因此，要把注意力放在20%的關鍵事情上。根據這一原則，我們應當對要做的事情分清輕重緩急，進行如下的排序： A.重要且緊急（比如救火、搶險等）——必須立刻做。 B.重要但不緊急（比如學習、做計劃、與人談心、體檢等）——只要是沒有前一類事的壓力，應該當成緊急的事去做，而不是拖延。 C.緊急但不重要（比如有人因為打麻將“三缺一”而緊急約你、有人突然打電話請你吃飯等）——只有在優(yōu)先考慮了重要的事情后，再來考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當成優(yōu)先原則，其實許多看似很緊急的事可以拖一拖，甚至不辦，也無關大局。 D.既不緊急也不重要（比如娛樂、消遣等事情）——有閑工夫再說。 作為領導者，平常的工作林林總總，這就要按事情的重要性和緊急性的不同組合確定處理的先后順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去，無論我們的工作多忙，行程排得多滿，假如安排得當的話，還是可以多做些事的，并且做得很漂亮，這就是要事第一的原則。 工作效率最高的人，是那些對無足輕重的事情無動于衷卻對那些重要的事情無法無動于衷的人�！耙�事第一”是我們獲取成功的重要法則。試想，一種人每天都在做自己人生最重要的事，而另一種人卻每天都在做與自己人生無關緊要的事，那他們的人生價值將有多大差異�。� 2、有效決策 在緊急時刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標越來越遠的路，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節(jié)，結果當然很糟糕。著名領導力訓練專家譚小芳老師認為只有抓住最核心的問題，才能對癥下藥，使個人、團隊、組織與企業(yè)贏得成功。決策能力不是與生俱來的，一個人的決策能力不是在偶然中進發(fā)的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長的環(huán)境中培育：家庭、學校和職場。 每個人都是個決策者，日常生活的各個面向都需要做決策。尤其對身為主管的人來說，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過別人來完成某些事情，產出想要的結果。如果我們想要有更好的結果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經常面臨許多決策，作為一個領導者，更是如此。領導者的級別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠。如果重大決策出現失誤，那無疑會使員工的努力付之東流，使企業(yè)的財力、物力都遭到損失。管理學上有一句名言：100個行動也無法挽救1個錯誤的決策。歡迎參加譚小芳老師的科學決策課程，她將教您每次都作出正確的商業(yè)和個人決定。 決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案？[PageNext]玩撲克牌時，什么時候應該棄牌，什么時候應該追加？為什么多數人會為了10英鎊而拒絕下注，但同時很多人不惜傾家蕩產也要創(chuàng)建自己的公司？為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經營項目？到底撲克牌游戲與商業(yè)決策之間有怎樣的關系呢？領導者如何在一個不確定的世界里制定決策呢？制定決策時我們經常抱有哪些偏見、犯哪些錯誤？了解這些后，我們如何將其運用到實際當中，更好地制定決策？針對所有這些引人思考的問題，著名領導力訓練專家譚小芳老師通過商界案例還原真實的決策藝術，尋找完美科學決策。 諾貝爾獎獲得者羅伯特西蒙教授說：“管理就是決策”。拿破侖說：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴�！敝�名領導力訓練專家譚小芳老師則表示，企業(yè)經營領導者每天都必須對企業(yè)面臨的各種問題做出決策——在環(huán)境復雜多變的環(huán)境中，領導者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業(yè)命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。 企業(yè)中執(zhí)行無疑是很重要的，但決策更加重要。沒有正確的決策就沒有優(yōu)秀的執(zhí)行。人生中也是處處充滿決策。每個人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正�！钡臎Q策者卻常常會做出“傻瓜式”的決策。比如有人說國內中小企業(yè)：“領導者的決策是這樣形成的：聽大數人的意見，和少數人商量，自己做最終決定�！彼�以，無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關系到企業(yè)生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關鍵環(huán)節(jié)很有必要。 西方決策理論學派的代表人物赫伯特·西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是領導者為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質�？茖W決策是領導者知識素質的綜合體現，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響十分巨大，據美國蘭德公司估計，世界上破產倒閉的大企業(yè)，85%是因領導者決策失誤所造成的。 從一家跨國公司經營的視角來看，谷歌玩弄了幾個月的“退出中國市場”游戲是玩砸了。從事件全程來看，這家公司決策者對東道國法規(guī)缺乏尊重，高估了本公司的市場影響力，高估了母國支持其叫板中國的決心和能力，還錯誤高估了其中國粉絲的能量�？墒�，無論是創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃里克·施密特，谷歌決策者本來都絕不缺乏聰明才智，他們?yōu)楹螘�作出如此錯誤的判斷和決策？答案也許就在他們頭頂的眾多光環(huán)之中：被美國《計算機世界》雜志列在“全球50大互聯網最重要人物”榜單首位；是《探索》雜志“科學界最具影響力十大人物”第一名；被哈里斯網上評估公司評為美國十大好評公司第三名…… 市場占有率不過百度一半的谷歌退出，對中國網絡搜索市場并無實際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動填補谷歌留下的市場空間，但包括谷歌在內別國企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細加體味思索。與美國社會類似，近些年來中國社會對領導者的崇拜也頗為過度，雖然沒有出現《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧領導者個人而褻瀆社會基本信仰的書名，但對領導者無原則的一味吹捧已經司空見慣�？墒牵�這樣的環(huán)境果真有利于他們成長？企管專家譚小芳老師認為：這值得我們每一位企業(yè)界人士深思。[PageNext] 根據實踐分析，決策失誤大都是決策制定人過于情感化，制定決策沒有科學分析，沒有程序限制，僅僅憑拍腦袋發(fā)掘靈感進行決策所致。盡管可能有人會說，他的決策都是根據他自己的不同時刻的性情和情緒，莫名其狀地產生的靈感進行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯的效果。這話也可能是真的。相對于一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠都不錯。正是從這個意義上講，不能說憑直覺靈感進行決策，曾取得一定效果，就夸大通過這種方式制定決策的價值和意義。著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，這種憑直覺靈感進行的賭徒式決策，最終敗北卻一定不可避免，近段時間，我就有如下關于決策的思考： 1、我們決策時要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經濟后果。領導者的決策會對其組織成員產生不可估量的影響。領導者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。2、多數情況下，處于市場中的企業(yè)或組織會受到“關聯方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關聯方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關聯方關系……在市場中你會發(fā)現許多關聯方。請當心，你的“關聯方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。 事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。 聯想控股總裁柳傳志在2000年網絡最火爆的時候，投資FM365網站超過1億元人民幣，決定運營門戶網站，TCL董事長李東生2005年投資法國湯姆遜，順馳地產董事長孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴張，后來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功領導者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質。 企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。 譚小芳老師見到許多領導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。我聽到在領導者中間流行著一個順口溜：“吃得好，營養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂少；住店多，回家少�！痹谥�名領導力訓練專家譚小芳老師看來，決策不當是一個重要原因。比如，好利來的老板羅紅做得就比較到位，還有，衫衫集團董事長鄭永剛——他每年出國休假幾個月，甚至半年，衫衫集團照樣高效運行。決策失誤是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于決策，是自己找死。 這跟我們受古人一句話的影響較深有關。[PageNext]古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學，因為它沒有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業(yè)，樹葉性的問題數以萬計，樹枝性的問題數以千計，樹杈性的問題數以百計，樹干性的問題可就不多了。上面已經說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術和科學的結合。 領導者或經理人在工作中經常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過不少因為計劃制作的不夠周詳而導致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的實例；經過總結，這些朋友基本有這么兩個特點：一是一有什么想法就立即付諸實施，但在還未經過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現象。 美國管理大師杜拉克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權衡正是戰(zhàn)略家的任務，一種不可由他人代替的任務�！辫b于此，譚小芳老師認為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。那么，如何提高市場決策準確度呢？譚小芳老師認為，市場決策準確度的提高，要看四件事： 1、決策者的市場走訪：決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？ 2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。 3、決策的產生：根據多方信息的反饋，加上領導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。 4、決策的校準。科學的校準有三個步驟：權限控制、議會控制、實踐驗證。 總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續(xù)而堅定地應用自己獲得的經驗，才能真正有所獲益。能夠持續(xù)應用，未來自己作的每項決策，才都會是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時難于上青天。很多東西，總也無法完全掌握，無論思考多細，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你。但科學細致的思考會讓你事半功倍，馬到成功！