前言： 一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？這是完全可以做到的。只要我們組織中的每一個(gè)人都能做到卓有成效。卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。每個(gè)人都必須卓有成效嗎？卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識(shí)組織中。每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者一即使他沒(méi)有所謂的職權(quán)。只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關(guān)鍵因素；并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又有助于提高機(jī)構(gòu)工作效能的人，都應(yīng)該像管理者一樣工作和思考。如何做到卓越管理？筆者總結(jié)了八字方針：要事優(yōu)先，有效決策。 1、要事優(yōu)先 我們經(jīng)常會(huì)聽到許多領(lǐng)導(dǎo)者抱怨工作繁重，每天都有干不完的事，一周有一半以上的時(shí)間在加班，沒(méi)時(shí)間健身，身體長(zhǎng)期處于亞健康狀態(tài)；也有人抱怨，知識(shí)更新迅速，沒(méi)時(shí)間充電。從這些抱怨中不難看出，大家是因?yàn)槿狈�時(shí)間管理的技巧而不能很有效地運(yùn)用時(shí)間。 這也就是為什么很多人晚上臨睡前都會(huì)不解：我今天到底都忙了些什么，好像除了一些瑣碎的事情外，重要的事情一件也沒(méi)有干。因此，當(dāng)人們無(wú)所事事，或者忙得暈頭轉(zhuǎn)向卻不見成效時(shí)，應(yīng)該暫時(shí)停下來(lái)審視一下自己，是不是只見樹木不見森林，或者是只見森林卻看不見其中最大的樹木，沒(méi)有找到最重要的事。 在大學(xué)的課堂上，教授在桌子上放了一個(gè)能裝水的罐子。然后又從桌子下面拿出一些正好可以從罐口放進(jìn)罐子里的鵝卵石。當(dāng)教授把石塊放完后問(wèn)他的學(xué)生：“你們說(shuō)這罐子是不是滿的？”“是!”所有的學(xué)生異口同聲地回答�！罢娴膯�?”教授笑著問(wèn)。然后又從桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒下去，搖一搖又加了一些，直至裝不進(jìn)了為止。他再問(wèn)學(xué)生：“你們說(shuō)，這罐子現(xiàn)在是不是滿的？” 這次他的學(xué)生不敢回答得太快。最后班上有位學(xué)生小聲回答道：“也許沒(méi)滿�！薄昂芎�!”教授說(shuō)完后，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒進(jìn)罐子里。倒完后再問(wèn)班上的學(xué)生：“現(xiàn)在你們?cè)俑嬖V我，這個(gè)罐子是滿的呢還是沒(méi)滿？”“沒(méi)有滿�！比�班同學(xué)這下學(xué)乖了，大家很有信心地回答。“好極了!” 教授再一次稱贊這些“孺子可教”的學(xué)生們。稱贊完后，教授從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起來(lái)已經(jīng)被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子中。當(dāng)這些事都做完之后，教授正色問(wèn)他班上的同學(xué)：“我們從上面這個(gè)實(shí)驗(yàn)中得到了哪些重要的啟示？”班上一陣沉默，一位學(xué)生回答說(shuō)：“無(wú)論我們的工作多忙、行程排得多滿，如果要擠一下還是可以多做些事的。” 教授聽到這樣的回答點(diǎn)了點(diǎn)頭，微笑著說(shuō)：“答得不錯(cuò)，但并不是我要告訴你們的重要信息�！闭f(shuō)到這里教授故意停住，用眼睛掃了全班同學(xué)一遍后說(shuō)：“我想告訴各位的最重要的信息是，如果你不先將大的‘鵝卵石’放進(jìn)罐子里去，也許你以后永遠(yuǎn)都沒(méi)有機(jī)會(huì)再把它們放進(jìn)去了�！� 古人云：“事有先后，用有緩急。”我們常會(huì)遇到千頭萬(wàn)緒、問(wèn)題繁多的情況，這時(shí)就需要把問(wèn)題的輕重緩急分清，然后找到其中最迫切需要解決的問(wèn)題，并集中力量解決它。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會(huì)學(xué)家帕累托提出：在任何一組東西之中，最重要的通常只占其中的一小部分。這就是著名的“帕累托原則”。[PageNext] 根據(jù)帕累托原則，在一家公司里通常是20%高績(jī)效的人完成80%的工作。你也許會(huì)感到很驚訝，但這卻是事實(shí)。比如在銷售部，通常是20%的人帶來(lái)80%的訂單；在開會(huì)時(shí)，20%的人通常會(huì)提出80%的建議。也正是如此，所有的優(yōu)秀員工一致認(rèn)為：高效率地完成工作的技巧源自于將80%的精力放在最重要的任務(wù)上。因此，要把注意力放在20%的關(guān)鍵事情上。根據(jù)這一原則，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)要做的事情分清輕重緩急，進(jìn)行如下的排序： A.重要且緊急（比如救火、搶險(xiǎn)等）——必須立刻做。 B.重要但不緊急（比如學(xué)習(xí)、做計(jì)劃、與人談心、體檢等）——只要是沒(méi)有前一類事的壓力，應(yīng)該當(dāng)成緊急的事去做，而不是拖延。 C.緊急但不重要（比如有人因?yàn)榇蚵閷ⅰ叭�缺一”而緊急約你、有人突然打電話請(qǐng)你吃飯等）——只有在優(yōu)先考慮了重要的事情后，再來(lái)考慮這類事。人們常犯的毛病是把“緊急”當(dāng)成優(yōu)先原則，其實(shí)許多看似很緊急的事可以拖一拖，甚至不辦，也無(wú)關(guān)大局。 D.既不緊急也不重要（比如娛樂(lè)、消遣等事情）——有閑工夫再說(shuō)。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，平常的工作林林總總，這就要按事情的重要性和緊急性的不同組合確定處理的先后順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子里去，無(wú)論我們的工作多忙，行程排得多滿，假如安排得當(dāng)?shù)脑�，還是可以多做些事的，并且做得很漂亮，這就是要事第一的原則。 工作效率最高的人，是那些對(duì)無(wú)足輕重的事情無(wú)動(dòng)于衷卻對(duì)那些重要的事情無(wú)法無(wú)動(dòng)于衷的人�！耙�事第一”是我們獲取成功的重要法則。試想，一種人每天都在做自己人生最重要的事，而另一種人卻每天都在做與自己人生無(wú)關(guān)緊要的事，那他們的人生價(jià)值將有多大差異啊！ 2、有效決策 在緊急時(shí)刻，我們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機(jī)智的決策，糊里糊涂地踏上一條離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)的路，仍沾沾自喜地認(rèn)為這是脫離困境的正確選擇。我們被紛繁復(fù)雜的世界搞暈了，看不清最本質(zhì)的問(wèn)題，只去抓一些無(wú)關(guān)痛癢的細(xì)枝末節(jié)，結(jié)果當(dāng)然很糟糕。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師認(rèn)為只有抓住最核心的問(wèn)題，才能對(duì)癥下藥，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織與企業(yè)贏得成功。決策能力不是與生俱來(lái)的，一個(gè)人的決策能力不是在偶然中進(jìn)發(fā)的，也不是從別人那里得到的。它需要從我們成長(zhǎng)的環(huán)境中培育：家庭、學(xué)校和職場(chǎng)。 每個(gè)人都是個(gè)決策者，日常生活的各個(gè)面向都需要做決策。尤其對(duì)身為主管的人來(lái)說(shuō)，做決策的目的，就是要能夠把事情做好──透過(guò)別人來(lái)完成某些事情，產(chǎn)出想要的結(jié)果。如果我們想要有更好的結(jié)果，就需要做出更好的決策；而想要做出更佳的決策，就需要做更多的思考。生活中，人們經(jīng)常面臨許多決策，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，更是如此。領(lǐng)導(dǎo)者的級(jí)別越高，做的決策越重大。決策越重大，其影響就越深遠(yuǎn)。如果重大決策出現(xiàn)失誤，那無(wú)疑會(huì)使員工的努力付之東流，使企業(yè)的財(cái)力、物力都遭到損失。管理學(xué)上有一句名言：100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救1個(gè)錯(cuò)誤的決策。歡迎參加譚小芳老師的科學(xué)決策課程，她將教您每次都作出正確的商業(yè)和個(gè)人決定。 決策、決策、決策……為什么總也找不到最佳的答案？[PageNext]玩撲克牌時(shí)，什么時(shí)候應(yīng)該棄牌，什么時(shí)候應(yīng)該追加？為什么多數(shù)人會(huì)為了10英鎊而拒絕下注，但同時(shí)很多人不惜傾家蕩產(chǎn)也要?jiǎng)?chuàng)建自己的公司？為什么有些人遲遲不愿放棄每況愈下的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目？到底撲克牌游戲與商業(yè)決策之間有怎樣的關(guān)系呢？領(lǐng)導(dǎo)者如何在一個(gè)不確定的世界里制定決策呢？制定決策時(shí)我們經(jīng)常抱有哪些偏見、犯哪些錯(cuò)誤？了解這些后，我們?nèi)绾螌⑵溥\(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，更好地制定決策？針對(duì)所有這些引人思考的問(wèn)題，著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師通過(guò)商界案例還原真實(shí)的決策藝術(shù)，尋找完美科學(xué)決策。 諾貝爾獎(jiǎng)獲得者羅伯特西蒙教授說(shuō)：“管理就是決策”。拿破侖說(shuō)：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴�！敝�名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師則表示，企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者每天都必須對(duì)企業(yè)面臨的各種問(wèn)題做出決策——在環(huán)境復(fù)雜多變的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個(gè)人和企業(yè)命運(yùn)的決策。在這種情況下，個(gè)人和群體的決策心理和行為方式對(duì)決策起著無(wú)形而巨大的影響，識(shí)別決策的心理效應(yīng)、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過(guò)程是提高不確定性決策效果的關(guān)鍵。 企業(yè)中執(zhí)行無(wú)疑是很重要的，但決策更加重要。沒(méi)有正確的決策就沒(méi)有優(yōu)秀的執(zhí)行。人生中也是處處充滿決策。每個(gè)人都是決策者，在工作及生活的方方面面都需要決策。然而，“正常”的決策者卻常常會(huì)做出“傻瓜式”的決策。比如有人說(shuō)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)：“領(lǐng)導(dǎo)者的決策是這樣形成的：聽大數(shù)人的意見，和少數(shù)人商量，自己做最終決定�！彼�以，無(wú)論是高層還是中層經(jīng)理人，每天都在參與、制定和執(zhí)行著關(guān)系到企業(yè)生死存亡各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)很有必要。 西方?jīng)Q策理論學(xué)派的代表人物赫伯特·西蒙認(rèn)為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對(duì)企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應(yīng)、快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)及快速修正。決策能力是領(lǐng)導(dǎo)者為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)�？茖W(xué)決策是領(lǐng)導(dǎo)者知識(shí)素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，也是他們的主要工作。決策水平的高低對(duì)企業(yè)的成敗影響十分巨大，據(jù)美國(guó)蘭德公司估計(jì)，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤所造成的。 從一家跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)看，谷歌玩弄了幾個(gè)月的“退出中國(guó)市場(chǎng)”游戲是玩砸了。從事件全程來(lái)看，這家公司決策者對(duì)東道國(guó)法規(guī)缺乏尊重，高估了本公司的市場(chǎng)影響力，高估了母國(guó)支持其叫板中國(guó)的決心和能力，還錯(cuò)誤高估了其中國(guó)粉絲的能量�？墒�，無(wú)論是創(chuàng)始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇，還是CEO埃里克·施密特，谷歌決策者本來(lái)都絕不缺乏聰明才智，他們?yōu)楹螘?huì)作出如此錯(cuò)誤的判斷和決策？答案也許就在他們頭頂?shù)谋姸喙猸h(huán)之中：被美國(guó)《計(jì)算機(jī)世界》雜志列在“全球50大互聯(lián)網(wǎng)最重要人物”榜單首位；是《探索》雜志“科學(xué)界最具影響力十大人物”第一名；被哈里斯網(wǎng)上評(píng)估公司評(píng)為美國(guó)十大好評(píng)公司第三名…… 市場(chǎng)占有率不過(guò)百度一半的谷歌退出，對(duì)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)搜索市場(chǎng)并無(wú)實(shí)際影響，更何況我們看到搜狗等搜索引擎已在積極行動(dòng)填補(bǔ)谷歌留下的市場(chǎng)空間，但包括谷歌在內(nèi)別國(guó)企業(yè)決策的失誤及其根源，值得我們細(xì)加體味思索。與美國(guó)社會(huì)類似，近些年來(lái)中國(guó)社會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的崇拜也頗為過(guò)度，雖然沒(méi)有出現(xiàn)《上帝與拉里·埃里森的不同》這樣為吹捧領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而褻瀆社會(huì)基本信仰的書名，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)原則的一味吹捧已經(jīng)司空見慣�？墒�，這樣的環(huán)境果真有利于他們成長(zhǎng)？企管專家譚小芳老師認(rèn)為：這值得我們每一位企業(yè)界人士深思。[PageNext] 根據(jù)實(shí)踐分析，決策失誤大都是決策制定人過(guò)于情感化，制定決策沒(méi)有科學(xué)分析，沒(méi)有程序限制，僅僅憑拍腦袋發(fā)掘靈感進(jìn)行決策所致。盡管可能有人會(huì)說(shuō)，他的決策都是根據(jù)他自己的不同時(shí)刻的性情和情緒，莫名其狀地產(chǎn)生的靈感進(jìn)行的，但也有好多次歪打正著，取得了不錯(cuò)的效果。這話也可能是真的。相對(duì)于一次、兩次的決策，拍腦袋拍中了，也不是完全不可能。一個(gè)賭徒，一次、兩次，甚至十次、八次都碰上了，這也是有可能的。但不可能保證永遠(yuǎn)都不錯(cuò)。正是從這個(gè)意義上講，不能說(shuō)憑直覺靈感進(jìn)行決策，曾取得一定效果，就夸大通過(guò)這種方式制定決策的價(jià)值和意義。著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，這種憑直覺靈感進(jìn)行的賭徒式?jīng)Q策，最終敗北卻一定不可避免，近段時(shí)間，我就有如下關(guān)于決策的思考： 1、我們決策時(shí)要考慮后果。在市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會(huì)帶來(lái)一連串的社會(huì)影響和經(jīng)濟(jì)后果。領(lǐng)導(dǎo)者的決策會(huì)對(duì)其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。領(lǐng)導(dǎo)者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。2、多數(shù)情況下，處于市場(chǎng)中的企業(yè)或組織會(huì)受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無(wú)法擺脫的裙帶關(guān)系；總、分公司之間存在著連帶責(zé)任，屬于關(guān)聯(lián)方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場(chǎng)中你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請(qǐng)當(dāng)心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時(shí)也會(huì)在有意無(wú)意之中把你“拖下水”。 事實(shí)上，我們每個(gè)人在決策時(shí)也正是這樣做的。有人做過(guò)這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實(shí)種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個(gè)人本來(lái)愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對(duì)這個(gè)人來(lái)說(shuō)是不公平的。對(duì)婚姻來(lái)講，就像有些人所說(shuō)的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。 聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡(luò)最火爆的時(shí)候，投資FM365網(wǎng)站超過(guò)1億元人民幣，決定運(yùn)營(yíng)門戶網(wǎng)站，TCL董事長(zhǎng)李東生2005年投資法國(guó)湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長(zhǎng)孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴(kuò)張，后來(lái)都證明這些決策都是錯(cuò)誤的，惠普前總裁卡莉堅(jiān)持收購(gòu)康柏，讓“惠普之道”轉(zhuǎn)型，今天看來(lái)不失遠(yuǎn)見和正確。由此進(jìn)一步說(shuō)明，一個(gè)成功領(lǐng)導(dǎo)者，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔(dān)決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。 企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題就象一棵樹，樹杈長(zhǎng)在樹干上，樹枝長(zhǎng)在樹杈上，樹葉長(zhǎng)在樹枝上。樹干問(wèn)題是樹的基本性問(wèn)題，樹干長(zhǎng)歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長(zhǎng)正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問(wèn)題決策錯(cuò)一點(diǎn)不會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題，對(duì)企業(yè)發(fā)展中的樹干性問(wèn)題決策錯(cuò)了就會(huì)蒙受重大損失。 譚小芳老師見到許多領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學(xué)的，實(shí)際上也是不可能的，因?yàn)槭芫�力限制根本謀劃不過(guò)來(lái)。我聽到在領(lǐng)導(dǎo)者中間流行著一個(gè)順口溜：“吃得好，營(yíng)養(yǎng)少；喝酒多，吃飯少；陪笑多，歡樂(lè)少；住店多，回家少�！痹谥�名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師看來(lái)，決策不當(dāng)是一個(gè)重要原因。比如，好利來(lái)的老板羅紅做得就比較到位，還有，衫衫集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛——他每年出國(guó)休假幾個(gè)月，甚至半年，衫衫集團(tuán)照樣高效運(yùn)行。決策失誤是你老板的事，你自己累死了，也是你自己不擅于決策，是自己找死。 這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。[PageNext]古人說(shuō)：“凡事謀定而后動(dòng)”。這句話就不科學(xué)，因?yàn)樗鼪](méi)有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個(gè)企業(yè)，樹葉性的問(wèn)題數(shù)以萬(wàn)計(jì)，樹枝性的問(wèn)題數(shù)以千計(jì)，樹杈性的問(wèn)題數(shù)以百計(jì)，樹干性的問(wèn)題可就不多了。上面已經(jīng)說(shuō)到，樹干性的問(wèn)題雖然不多卻非常重要。所以，我們應(yīng)該對(duì)古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動(dòng)”較好，修正為“凡大事謀好而后動(dòng)”就更好了。謀好就是要做到科學(xué)。好決策是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合。 領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對(duì)一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風(fēng)行的風(fēng)格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計(jì)劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過(guò)不少因?yàn)橛?jì)劃制作的不夠周詳而導(dǎo)致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過(guò)不少因?yàn)樘�過(guò)謹(jǐn)慎而失去了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的實(shí)例；經(jīng)過(guò)總結(jié)，這些朋友基本有這么兩個(gè)特點(diǎn)：一是一有什么想法就立即付諸實(shí)施，但在還未經(jīng)過(guò)對(duì)所考慮事情周密考慮，俗話說(shuō)沖動(dòng)是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現(xiàn)象。 美國(guó)管理大師杜拉克說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時(shí)它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)。”鑒于此，譚小芳老師認(rèn)為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習(xí)慣，這樣才能在市場(chǎng)面前立于不敗之地。那么，如何提高市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度呢？譚小芳老師認(rèn)為，市場(chǎng)決策準(zhǔn)確度的提高，要看四件事： 1、決策者的市場(chǎng)走訪：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問(wèn)題還是命令本身有問(wèn)題，市場(chǎng)上遇到了什么困難？ 2、信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場(chǎng)一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設(shè)立一些可能會(huì)流于形式的市場(chǎng)信息日?qǐng)?bào)表，中策是建立信息平臺(tái)，上策是專業(yè)信息崗位的設(shè)置。 3、決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場(chǎng)或管理方案就產(chǎn)生了。 4、決策的校準(zhǔn)�？茖W(xué)的校準(zhǔn)有三個(gè)步驟：權(quán)限控制、議會(huì)控制、實(shí)踐驗(yàn)證。 總之，光是了解制定決策的流程還不夠，還要持續(xù)而堅(jiān)定地應(yīng)用自己獲得的經(jīng)驗(yàn)，才能真正有所獲益。能夠持續(xù)應(yīng)用，未來(lái)自己作的每項(xiàng)決策，才都會(huì)是成功的決策。但“謀事在人，成事在天”。決策之難有時(shí)難于上青天。很多東西，總也無(wú)法完全掌握，無(wú)論思考多細(xì)，布置多周，總有想不透的一環(huán)，總有意外在等著你。但科學(xué)細(xì)致的思考會(huì)讓你事半功倍，馬到成功！