秘訣1：目標(biāo)管理 1997年4月，愛(ài)普生電子有限公司成立，當(dāng)時(shí)還不叫愛(ài)普生中國(guó)公司。 愛(ài)普生開(kāi)始只在北京有分支機(jī)構(gòu)，后來(lái)擴(kuò)大到廣州、上海、武漢等12個(gè)分支機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)越多，管理難度越大。這時(shí)公司在管理上主要采取目標(biāo)管理。因?yàn)楹痛蠖鄶?shù)企業(yè)一樣，在其成立之初，更多的是依靠員工的激情來(lái)保證和支持企業(yè)的快速發(fā)展，而企業(yè)發(fā)展越來(lái)越大，很難保證每一個(gè)員工都是自覺(jué)和合格的，明確的目標(biāo)管理是治療“大企業(yè)病”的最好方法。 在愛(ài)普生，這種目標(biāo)管理是非常細(xì)的，也是操作性較強(qiáng)的。首先是設(shè)立明確的目標(biāo)；其次，每一個(gè)目標(biāo)都能細(xì)化到明確的產(chǎn)品上，且能使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。任何一個(gè)分支機(jī)構(gòu)都有明確的目標(biāo)管理，產(chǎn)品銷(xiāo)售有目標(biāo)、售后服務(wù)有目標(biāo)，總之一切工作都有章可循。對(duì)于目標(biāo)達(dá)成情況的管理，愛(ài)普生同樣十分嚴(yán)格。愛(ài)普生中國(guó)公司有末位淘汰制，如果由于員工主觀的原因?qū)е聵I(yè)績(jī)不佳不能適應(yīng)公司的管理和文化的，要在定期的考評(píng)中被淘汰，每一個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)的達(dá)成情況都能得到控制。 秘訣2：實(shí)行輪崗制 對(duì)于一個(gè)銷(xiāo)售的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來(lái)。一旦一個(gè)公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。 愛(ài)普生中國(guó)公司在管理上的第二個(gè)秘訣就是輪崗制。因?yàn)樵诠�司發(fā)展中，任何個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)都是有限的，需要通過(guò)不同崗位的鍛煉才能成為一個(gè)符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。一個(gè)人在一個(gè)崗位上做了幾年后一定要調(diào)到其他崗位上，換一個(gè)角度看問(wèn)題就會(huì)有新的認(rèn)識(shí)，工作效果也就有新的提高，而且對(duì)于提高工作的分析能力和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)能力都十分有幫助。例如，愛(ài)普生要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經(jīng)驗(yàn)，像本部市場(chǎng)人員一定要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來(lái)，這樣才能更好地為當(dāng)?shù)剞k事處服務(wù)。愛(ài)普生公司這幾年的飛速發(fā)展，正是得益于中層干部的成長(zhǎng)和成熟。 當(dāng)然，一個(gè)員工在一個(gè)崗位工作了幾年，業(yè)務(wù)、關(guān)系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會(huì)不會(huì)造成一些損失，愛(ài)普生也充分考慮到這個(gè)問(wèn)題。 首先是建立嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度。公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個(gè)人特有的作用降低。公司把任何一個(gè)項(xiàng)日、任何一種工作最大可能地流程化。 比如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)5個(gè)產(chǎn)品，任何一個(gè)產(chǎn)品上市前需要做什么準(zhǔn)備工作，3個(gè)月后應(yīng)做什么，半年后應(yīng)做什么，都要寫(xiě)清楚，公司把它叫做工作手冊(cè)。所以每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)職位都有一個(gè)很?chē)?yán)格的工作流程，如果來(lái)了新同事，他根據(jù)這個(gè)手冊(cè)，會(huì)很快進(jìn)入角色。 其次，相對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，輪崗只有10%~20%的員工，不會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成過(guò)大的影響。對(duì)于公司經(jīng)理這一層，對(duì)公司基本的情況是比較了解的，他一旦進(jìn)入一個(gè)新角色，會(huì)很快熟悉起來(lái)的，不用太多的適應(yīng)時(shí)間。 經(jīng)過(guò)輪崗，現(xiàn)在公司許多的經(jīng)理都是多面手，都是成熟的管理者，這說(shuō)明公司已經(jīng)成熟起來(lái)了。[PageNext]雖然作用不好量化，但對(duì)提高整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)起著決定性的作用。事實(shí)上，公司在中國(guó)幾年的業(yè)績(jī)一直保持高速增長(zhǎng)，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)激光打印機(jī)市場(chǎng)排在第3位，彩色激光打印機(jī)市場(chǎng)排在第2位，相比于其他的愛(ài)普生的國(guó)外公司都沒(méi)有中國(guó)公司發(fā)展這么快，只用了短短四五年，就成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)的佼佼者。 秘訣3：掌握揚(yáng)棄的藝術(shù) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)像人類(lèi)一樣有能力消除體內(nèi)廢物。但在企業(yè)中，自我揚(yáng)棄并非易事，但揚(yáng)棄產(chǎn)生的作用是不可估量的。愛(ài)普生中國(guó)公司在培養(yǎng)員工方面就很好地掌握了揚(yáng)棄的藝術(shù)。 愛(ài)普生認(rèn)為公司就是一個(gè)很好的大學(xué)。公司培養(yǎng)員工的方式是“言傳身教”，就是領(lǐng)導(dǎo)給員工定目標(biāo)，在工作中及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和雙向溝通，以培養(yǎng)員工的戰(zhàn)略思考能力。這樣被培養(yǎng)的員工就會(huì)很快成長(zhǎng)。 揚(yáng)棄在愛(ài)普生表現(xiàn)為很好的“拿來(lái)主義”，以信息產(chǎn)品營(yíng)業(yè)部為例，該部門(mén)會(huì)定期開(kāi)全體會(huì)議，安排一群?jiǎn)T工坐在一起，對(duì)企業(yè)的某種產(chǎn)品、服務(wù)、某一工作環(huán)節(jié)或政策進(jìn)行研究和質(zhì)疑。比如會(huì)有員工問(wèn)：“如果不這樣處理，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)今天這種局面?”，如答案是否定的，他們又會(huì)追問(wèn)：“那么我們應(yīng)該怎樣做?”。這樣，公司每過(guò)一段時(shí)間，便對(duì)其每一項(xiàng)產(chǎn)品、工作流程，尤其是服務(wù)進(jìn)行一次系統(tǒng)的淘汰，或至少做一次調(diào)整。這便是公司能夠不斷發(fā)展、不斷贏利的奧秘所在。 愛(ài)普生培訓(xùn)一個(gè)新員工，大概需要一年才能成為合格的員工——既適應(yīng)公司的文化，又在工作上得心應(yīng)手。 揚(yáng)棄，一方面指在培養(yǎng)員工方面要去偽存真、汰粗取精，另一方面在員工使用上也堅(jiān)持末位淘汰制。 愛(ài)普生雖在招聘新員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)學(xué)歷、背景，但比較強(qiáng)調(diào)考察個(gè)人的主觀能動(dòng)性，看他的工作態(tài)度。當(dāng)然公司要求新人必須誠(chéng)實(shí)和本分，這是最基本的標(biāo)準(zhǔn)。 在獎(jiǎng)勵(lì)方面，愛(ài)普生中國(guó)公司并不像許多日本本土公司那樣在報(bào)酬方面拉不開(kāi)距離，而是充分體現(xiàn)多勞多得的原則，只要干得出色的員工得到的報(bào)酬就相應(yīng)的多�，F(xiàn)在，愛(ài)普生中國(guó)公司的員工之間的報(bào)酬高低相差一倍左右，員工們對(duì)此持支持的態(tài)度。 秘訣4：人才是核心競(jìng)爭(zhēng)力 “核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)首次出現(xiàn)于1990年，由美國(guó)管理專(zhuān)家C.K.Prahalad和GaryHamel提出。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識(shí)和技能，并據(jù)此獲得超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特能力。愛(ài)普生中國(guó)公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)茁長(zhǎng)起一批優(yōu)秀的經(jīng)理人才，這是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。 愛(ài)普生中國(guó)公司目前仍以銷(xiāo)售產(chǎn)品為主，因而人才就成為公司最重要的資源，擁有了人才就擁有了一切。現(xiàn)代管理之父德魯克認(rèn)為：經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要補(bǔ)充的一種資源。 企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對(duì)其員工的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，[PageNext]正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。 秘訣5：充分授權(quán) 在公司管理上有一個(gè)200人管理瓶頸的問(wèn)題，就是說(shuō)一個(gè)管理者最多能直接管理200名員工，如果超過(guò)這個(gè)界限就要采用其他的管理方式。 愛(ài)普生員工人數(shù)已突破200人，但他們?cè)诠芾砩喜�沒(méi)有覺(jué)得這是個(gè)瓶頸問(wèn)題。由于公司的中層經(jīng)理比較得力，公司從上到下又進(jìn)行了充分的授權(quán)，因而管理起來(lái)并沒(méi)有多大困難。而這種授權(quán)的基礎(chǔ)，是建立在對(duì)中國(guó)員工的信任之上。 愛(ài)普生中國(guó)的一個(gè)主要作法就是培養(yǎng)合格的中層管理人員，如果說(shuō)10個(gè)人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養(yǎng)出了20名管理者，自然就會(huì)管理得井井有條。 “管理”問(wèn)題，一個(gè)是“管”，一個(gè)是“理”，相對(duì)來(lái)說(shuō)“理”更重要。因?yàn)椤袄怼本褪窃趺唇ㄒ?guī)章制度，怎么建立公司的企業(yè)文化。如果這方面建設(shè)規(guī)范了，“管”起來(lái)就會(huì)有章可循、有法可依，就能達(dá)到既定的目標(biāo)。 愛(ài)普生公司是一個(gè)跨國(guó)公司，既不是日本公司，也不是其他國(guó)家的公司，相對(duì)于中國(guó)公司而言，員工大多數(shù)是中國(guó)人，所以公司叫愛(ài)普生中國(guó)公司。這個(gè)公司更帶有中國(guó)文化的味道，更符合中國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕�，具有中�?guó)的特色。