當(dāng)外部環(huán)境不確定，增長也變得不確定時，企業(yè)需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率，但人們常常將效率與策略混為一談。

　　企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績效，而效率和策略則是達(dá)成優(yōu)良績效的重要組成部分。問題是，效率與策略的運(yùn)作方式并不相同。企業(yè)能在競爭中脫穎而出，前提是它能建立并持續(xù)與競爭者之間的差異。它必須給客戶更高的價值，或以更低的成本創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值，或兩者兼?zhèn)�。策略回答的問題是解決企業(yè)如何獲得核心競爭力的問題。無論書本上如何解釋企業(yè)核心競爭力，都會同意這樣一個簡單的解釋，即企業(yè)核心競爭力可以用兩個標(biāo)準(zhǔn)衡量：一是你的產(chǎn)品不可替代；二是你的方式別人無法模仿。效率回答的問題是解決企業(yè)如何獲得系統(tǒng)能力的問題。對于系統(tǒng)能力似乎無法用簡單的方式來解釋，我力求可以簡單描述，系統(tǒng)能力是指企業(yè)在數(shù)百項(xiàng)活動之后，能夠比同行更加有效。從策略的角度來看，策略是讓企業(yè)更充分地利用資源，運(yùn)用資源在競爭中獲勝是策略的精髓，因此企業(yè)策略的活動意味著企業(yè)需要選擇哪些活動，以及如何進(jìn)行這些活動以使企業(yè)具有差異性。而從效率的角度來看，效率使企業(yè)組織中的各個要素很好地協(xié)同起來，以及如何獲得更高的產(chǎn)出。

　　策略與效率各自貢獻(xiàn)自己的價值。提供商品更好的價值，讓企業(yè)可以要求更高的產(chǎn)品單價，或更高的效率可導(dǎo)致更低的平均單位成本。前者可以稱之為策略的貢獻(xiàn)，后者可以稱之為效率的貢獻(xiàn)。所以不能夠因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品取得好的收益，就簡單地認(rèn)為是效率所導(dǎo)致的成本的貢獻(xiàn)，也許是源于價值提升的策略貢獻(xiàn)。而當(dāng)無法在市場上提升價值的時候，在內(nèi)部提升效率就是最為關(guān)鍵的“策略”了，因?yàn)榇藭r成本會成為至關(guān)重要的競爭要素。

　　企業(yè)在成本或價格上所有差異，都是源自數(shù)百項(xiàng)活動的最后結(jié)果。這些活動都是為了開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)，能否取得成本優(yōu)勢，就看企業(yè)在特定活動上是否能比競爭對手表現(xiàn)得更有效率。同樣，差異性來自企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進(jìn)行這些活動。因此，效率意味著，企業(yè)進(jìn)行相似活動時，效益比競爭者來得更佳。

　　在一個企業(yè)外部不容易獲得增長的市場環(huán)境中，管理效率的差異是競爭中決定獲利程度的重要因素，因?yàn)樗鼈冎苯佑绊懙狡髽I(yè)的相對成本地位和差異化的程度。

　　整個20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)挑戰(zhàn)西方企業(yè)的核心手腕，就是管理效率上的差異。這段期間，日本人之所以能領(lǐng)先競爭，在于他們提供了品質(zhì)更佳、成本更低的產(chǎn)品。這一點(diǎn)非常值得注意，因?yàn)楫?dāng)前有關(guān)競爭的思維，很多都是以此為基礎(chǔ)的。

　　在有新技術(shù)、新材料或新管理方法問世后，創(chuàng)造管理效率的區(qū)域會向外推移。互聯(lián)網(wǎng)重新定義了銷售作業(yè)上的管理效率，創(chuàng)造出將銷售與訂貨流程、售后服務(wù)支援等活動之間更豐富的關(guān)聯(lián)性。同樣，涉及整個活動的精簡生產(chǎn)，也使得制造上的生產(chǎn)力和資產(chǎn)的使用率獲實(shí)質(zhì)的改善。至少在過去10年間，經(jīng)理人滿腦子都在思考如何改善管理效率。通過類似全面品管、時間競爭、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等計劃，經(jīng)理人改變活動的表現(xiàn)方式，以淘汰沒有效率的部分，改善客戶滿意度，并達(dá)到最佳表現(xiàn)。為了不落在同行變化之后，經(jīng)理人又在擁抱持續(xù)改善、授權(quán)、變革管理和所謂的學(xué)習(xí)型組織，但是他們卻忘了這一切追求管理效率的努力，反而會導(dǎo)致管理成本的增加。

　　很少有企業(yè)能長期以管理效率為基礎(chǔ)，而在競爭上大獲成功，即使要維持領(lǐng)先競爭對手，都變得愈來愈難。