2000年，陳爽一腳邁進(jìn)電子商務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候沒有想到，自己在這個(gè)領(lǐng)域一呆就是12年。
從IBM中國、百聯(lián)集團(tuán)聯(lián)華超市、臺(tái)灣鴻駿等多家國際知名企業(yè)的零售業(yè)務(wù)管理，到探路電子商務(wù)，陳爽在互聯(lián)網(wǎng)快速消費(fèi)品零售連鎖行業(yè)及供應(yīng)商、制造商供應(yīng)鏈解決方案方面的經(jīng)驗(yàn)，成為其深耕電子商務(wù)領(lǐng)域的寶貴財(cái)富。
2009年，陳爽正式出任紅孩子公司高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營官。時(shí)值紅孩子公司開始轉(zhuǎn)型，她的加入無疑為紅孩子日后的變革提供了力量。
2011年最后一季度，這家以直郵目錄起家的公司完全轉(zhuǎn)型，成為一家完整的電子商務(wù)公司；與此同時(shí)，在母嬰之外，主打化妝品、食品、家居等品類的“繽購網(wǎng)”上線。數(shù)據(jù)顯示，2011年紅孩子公司用戶累計(jì)突破400萬，銷售額達(dá)15億元。在整體銷售額中，母嬰類商品占58%，繽購網(wǎng)占42%。
從“嬰兒”到“幼兒”
2004年，當(dāng)國內(nèi)B2B行業(yè)發(fā)展得風(fēng)生水起的時(shí)候，B2C行業(yè)一片慘淡。紅孩子抓住母嬰這一垂直細(xì)分市場(chǎng)的機(jī)遇，迅速發(fā)家。發(fā)展最快的時(shí)候，其成長率能達(dá)到300%以上。
時(shí)至今日，母嬰仍舊是紅孩子最核心和最擅長的業(yè)務(wù)。“我們花了很多時(shí)間去維護(hù)品牌和服務(wù)的信譽(yù)度，包括從商品品質(zhì)、采購來源、客戶服務(wù)、配送等方面去努力。”雖然沒有經(jīng)歷早期的紅孩子，陳爽談及紅孩子過往的發(fā)展歷程仍然如數(shù)家珍。
2005年，紅孩子開始發(fā)展自建物流。一個(gè)重要原因是，當(dāng)時(shí)電子商務(wù)市恥不成熟，銷售最多的商品是光盤和圖書，而紅孩子的主營業(yè)務(wù)是母嬰商品銷售，用戶對(duì)配送服務(wù)的要求比較高，如配送的及時(shí)性、貨物的完好性等。最重要的是，母嬰產(chǎn)品的用戶群體大多數(shù)希望采弱到付款的模式進(jìn)行購買。當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)上找不到一家能夠承諾限時(shí)配送與結(jié)算的物流公司，所以紅孩子選擇了在擴(kuò)張各地分公司的同時(shí)，即向用戶提供配套的自有配送服務(wù)。
然而，正當(dāng)國內(nèi)各個(gè)電商平臺(tái)開始大力發(fā)展自建物流時(shí)，紅孩子卻開始尋求與第三方物流公司的合作機(jī)會(huì)。陳爽的解釋是這樣，當(dāng)紅孩子從目錄銷售逐漸變身為電子商務(wù)公司后，銷售半徑明顯加大，自建物流已經(jīng)不能覆蓋到各個(gè)地區(qū)，必須借助第三方物流公司的力量。當(dāng)時(shí)第三方配送的業(yè)務(wù)僅占紅孩子配送業(yè)務(wù)的20%，因此選擇的都是實(shí)力比較強(qiáng)的落地配公司。這樣的選擇還有另一個(gè)原因，即紅孩子訂單中有70%是貨到付款業(yè)務(wù)。出于對(duì)回款安全的考慮，紅孩子也需要選擇一線物流公司合作。
采取自建物流和第三方物流配合的方式的同時(shí)，紅孩子也將倉儲(chǔ)進(jìn)行了優(yōu)化整合，比如早期紅孩子每進(jìn)入一個(gè)城市就會(huì)建倉，這是適應(yīng)當(dāng)時(shí)的目錄銷售的需求。而現(xiàn)在倉儲(chǔ)以區(qū)域半徑為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了集中，比如，以前南京、杭州、無錫、上海四個(gè)城市都有倉庫，現(xiàn)在四個(gè)城市的倉都集中到上海。將貨品集中在一個(gè)倉庫，降低了倉儲(chǔ)運(yùn)營成本，卻并不會(huì)降低用戶體驗(yàn)。繽購“出生”
發(fā)展到一定階段后，業(yè)務(wù)的擴(kuò)張是必然要求。母嬰市場(chǎng)消費(fèi)群主要集中在孕期到三歲，孩子大了以后，他們對(duì)孩子產(chǎn)品的需求就變得比較分散；此外，這一人群的數(shù)量本來不大，“我們的人口出生率是千分之七�！标愃榻B道：“今年龍年可能稍微高一點(diǎn)，但整體數(shù)量仍然很�！�
“一方面希望客戶在我們這里的生命周期拉長，一方面希望她過來買孩子的商品的時(shí)候可以滿足她自身的一些需求和家庭的需求”，陳爽這樣解釋紅孩子品類擴(kuò)張策略的初衷。
基于這一背景，紅孩子在原有母嬰用品基礎(chǔ)上，拓展了化妝品和食品兩類業(yè)務(wù)。然而，隨著業(yè)務(wù)的逐漸增多，紅孩子發(fā)現(xiàn)，這兩類商品的用戶群越來越大，把它放在紅孩子的品牌下可能會(huì)有一定的限制。于是，“兩個(gè)商城一個(gè)購物車”的創(chuàng)意誕生。2011年2月，紅孩子旗下針對(duì)女性網(wǎng)民群體的購物網(wǎng)站——繽購網(wǎng)上線，主營化妝、食品、家居、廚電等業(yè)務(wù)。
“這兩個(gè)品牌是獨(dú)立但又相互依存的，因?yàn)橛写罅恐丿B的客戶群。”陳爽介紹：“沒有孩子或者孩子已經(jīng)長大的媽媽，她們可以進(jìn)入繽購商城購買；孩子比較小的媽媽們?cè)诩t孩子買過商品后，也可以順手一點(diǎn)進(jìn)入繽購商城，買一些母嬰類之外的產(chǎn)品�！�
在她看來，一次付款一次送貨，既滿足了顧客的交叉購買，又可以獨(dú)立推廣。此外，未婚年輕女性是母嬰類消費(fèi)市場(chǎng)潛在消費(fèi)群，紅孩子此舉也試圖通過提前服務(wù)來拉攏更多的客戶群。
挑戰(zhàn)也相繼產(chǎn)生�！拔覀円跇I(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時(shí)保持比較健康的損益，財(cái)務(wù)指標(biāo)的拿捏變得格外重要�！标愃硎荆骸坝绣X簡(jiǎn)單擴(kuò)張不難，但擴(kuò)張還要保持財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)健康，這個(gè)比較難。”這其中有幾個(gè)關(guān)鍵。首先，商品品類結(jié)構(gòu)的搭配需要技巧，因?yàn)橛行┥唐肥潜±噤N；有些商品毛利較高，但銷量不高。其次，天天以減價(jià)促銷為噱頭，投入太高，客戶體驗(yàn)也不見得好，所以營銷需要多樣化；第三，就是運(yùn)營的成本和效率�！拔覀冃枰泻�(jiǎn)練的組織架構(gòu)、非常簡(jiǎn)單直接的業(yè)務(wù)流程，并且在成本控制中注重細(xì)節(jié)，注重節(jié)約型文化的執(zhí)行氛圍�！�
此外，紅孩子還采取了自營與聯(lián)營相結(jié)合的方式。有些商品采用自營的方式，即商品采購后進(jìn)入倉庫，后端的服務(wù)由紅孩子來做；有些商品品種非常多，但是客戶需求不集中，則需要借助供應(yīng)商的倉庫區(qū)服務(wù)，有訂購的時(shí)候，由供應(yīng)商提供物流服務(wù)。這樣就把成本和庫存的壓力降到最低。
浮躁市場(chǎng)下立足母嬰
雖然已經(jīng)有八年的發(fā)展歷程，但陳爽仍舊把紅孩子現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r描述為“二次創(chuàng)業(yè)”。面對(duì)電商行業(yè)近乎白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，修煉內(nèi)功、深耕專業(yè)仍舊是紅孩子未來的重中之重。
“采購的專業(yè)性、品類組合的專業(yè)性、導(dǎo)購的專業(yè)性，這個(gè)都是我們天天精耕細(xì)作的�！痹陉愃磥恚盁o序的價(jià)格戰(zhàn)”會(huì)對(duì)紅孩子的利潤產(chǎn)生影響，但紅孩子在母嬰這一領(lǐng)域的專業(yè)性仍舊是平臺(tái)類電商和其他競(jìng)爭(zhēng)者無法企及的。
當(dāng)然，還有非常重要的一點(diǎn)就是與客戶的互動(dòng)。母嬰類用戶群體喜歡跟人交流，他們有了寶寶很開心，基于此，紅孩子旗下的紅媽媽社區(qū)成為用戶很好的交流平臺(tái)；此外，初為人父人母的母嬰用戶群，非�？是笾R(shí)方面的引導(dǎo)和幫助，所以紅孩子經(jīng)常舉辦孕婦講座、早教活動(dòng)或者親子活動(dòng)，并與國內(nèi)比較專業(yè)的母嬰類社區(qū)網(wǎng)站寶寶樹等聯(lián)合提供服務(wù)給社區(qū)會(huì)員。
“現(xiàn)在電商行業(yè)比較浮躁�？褶Z濫炸是階段性的，過了這個(gè)階段，需要以企業(yè)的專業(yè)性和服務(wù)性勝出的時(shí)候，垂直電商的優(yōu)勢(shì)會(huì)凸顯。”陳爽表示，通過全方位的立體溝通，加強(qiáng)與用戶的聯(lián)系，滿足他們的情感訴求，這是紅孩子需要長期堅(jiān)持努力的方向。
