一、創(chuàng)業(yè)期：水土不服

創(chuàng)業(yè)都是艱辛的，我們創(chuàng)業(yè)時期也遇到很多意想不到的問題。1996年群麗來到成都，我們自以為帶著臺灣的經(jīng)驗和資訊可以輕易攻下成都市場。殊不知我們的規(guī)模、經(jīng)驗及實力都遠不及當(dāng)時的競爭對手，而且當(dāng)時成都婚紗攝影市場發(fā)展還不成熟，并不是我們想象的一開業(yè)就能賺錢。

1.開業(yè)成本高。群麗初到成都，店面租金創(chuàng)下了總府路的租金最貴的紀錄。因為沒有當(dāng)?shù)氐娜肆�資源，骨干人員都要從臺灣調(diào)派過來的。30人的公司，來自臺灣的骨干人員就多達10人，是當(dāng)時婚紗業(yè)內(nèi)人力成本最高的。

2.流程不順。我們剛開始采取的是臺灣拍攝模式。當(dāng)時場地有限，每對顧客的拍照時間都較長，如果一天有十幾對客人，通常都要拍到深夜12點，因此拍攝流程很不順暢。當(dāng)時的整件部門每天上班時間都超過12小時，顧客底片丟失也是常有的事，每隔二、三天就會出現(xiàn)全公司的人都在找顧客底片的事情。

3.沒有品牌知名度。初到成都，群麗還沒有品牌知名度，為了一個訂單，門市花上兩三個小時是很正常的。為了求生存，1997年5月我們開始做外展活動，在成都周邊城市進行展示宣傳。為了爭取業(yè)績，外展門市甚至拿著相冊登門拜訪當(dāng)?shù)氐你y行和商家。

應(yīng)對：鼓勵顧客不滿意重拍

因為有這么多不足，爭取每對顧客都不容易，所以我們都抱著感恩的心去服務(wù)每一對顧客。顧客滿意表的產(chǎn)生也是很偶然的，偶然的背后是因為我們重視顧客的聲音的必然結(jié)果。滿意表的前身是一張用手畫的表格，用來記錄每天工作人員的工作情況，以便于我們方便找到相關(guān)責(zé)任人。有一天預(yù)約時，顧客由于不清楚流程，工作人員拿起這個表格告訴顧客我們在為他作怎樣的安排。顧客聽后更加信任我們的服務(wù)，于是就有了用這樣的方式記錄顧客感受的想法。而我們也很想知道顧客是怎么評價我們的，有哪些需要改進的地方，于是就有現(xiàn)在的顧客滿意表。

當(dāng)時只要顧客有一點不滿意，我們就堅持讓他一定來加拍。有客人問：“不加拍不行嗎？”為了讓不滿意的顧客能來加拍，我們還鼓勵員工讓顧客來加拍，如果真的把顧客叫來了，公司就給員工獎勵。正因為我們的服務(wù)誠懇，顧客都很認同我們，群麗也得到了顧客的尊敬。當(dāng)時我們沒有那么多的管理語言，就是把顧客的抱怨當(dāng)作最好的禮物。

當(dāng)時群麗就給顧客承諾“拍照效果不滿意重拍，重拍不滿意退款；預(yù)約不能來拍照，所付訂金全額退還�！蹦菚r也有同行用群麗的重拍率來攻擊群麗，說群麗的拍照技術(shù)不行，產(chǎn)生很多的重拍或補拍，說他們自己公司半年都不會產(chǎn)生重拍。其實，沒有重拍不代表顧客滿意。我們常告訴員工，重拍也好，退訂也好，至少顧客還會來公司，我們還可以知道其中原因，如果他來都不來，我們就完全沒有改正的機會了。我們當(dāng)時就是這樣教育員工，這無形中提升了員工的服務(wù)意識。

一路走來，深刻體會到真心服務(wù)可以彌補很多不足，把服務(wù)做好是可以贏得業(yè)績的，當(dāng)時群麗的轉(zhuǎn)介紹率達到75%以上，所以我們更加相信服務(wù)才是公司生存的根本。

二、建設(shè)期：擴充硬件，內(nèi)部改革

經(jīng)過1996至1998三年的發(fā)展，群麗在成都日漸站穩(wěn)腳跟，開始進入內(nèi)部建設(shè)期。隨著業(yè)績的增漲，我們面臨的問題也越來越多，之前靠個人的經(jīng)驗與能力來管理，顯然己經(jīng)無法應(yīng)付了。群麗考慮到未來的發(fā)展，對內(nèi)對外都進行了大幅度的改革，開始著手建立企業(yè)管理制度實現(xiàn)規(guī)�；�發(fā)展。

1999年是群麗快速成長的一年，舊有的場地空間己無法容納日漸增加的客量。最初不到150平方米的攝影場地一下擴大到了800平方米，從3個攝影棚增加到了7個攝影棚。同年，群麗管理中心成立。2000年群麗再度擴充，成立了VIP攝影基地。VIP攝影基地未成立前，高單比例不到二成，成立后高單比例明顯上升，達到了四至五成左右。2001年我們將禮服分區(qū)，根據(jù)不同的拍照套系提供不同的服裝，并開始了結(jié)婚當(dāng)天禮服租售業(yè)務(wù)。

這個時期群麗的內(nèi)部結(jié)構(gòu)在不斷調(diào)整。因為我們知道企業(yè)要想走得更遠，僅僅靠服務(wù)和技術(shù)是不行的，還要靠企業(yè)文化，所以當(dāng)務(wù)之急是打根基，做好內(nèi)部調(diào)整，才能談發(fā)展之道。這個時期公司幾大部門陸續(xù)成立：包括服務(wù)推廣中心、流程管理中心、人力資源部。

以上的幾大部門的建立目的就是為以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，如同一棵樹，根扎得越深，越能經(jīng)得起風(fēng)吹雨打。為了打造群麗的專業(yè)形象，提升員工的使命感，我們將門市部更改為咨詢部，希望銷售人員成為專業(yè)的咨詢員，將美容造型部更改為形象設(shè)計部，讓化妝師更尊重自己的專業(yè)技能。我們還成立了員工活動中心，同時也創(chuàng)辦了群麗期刊，以加強各單位及部門間的交流。

三、發(fā)展期：榮獲全國十大杰出影樓稱號

到2001年，群麗經(jīng)過了6年的發(fā)展，雖然取得了不錯的成績，贏得了市場的認同，但成長空間也逐漸變小了。為了提高市場占有率，我們創(chuàng)立了一個新品牌——巴黎婚紗。

記得在最初的幾年，成都周邊城市來成都拍照的比例很高，有經(jīng)濟能力的新人都會選擇到成都拍套結(jié)婚照。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，具有規(guī)模的婚紗店在周邊城市也越開越多，來成都拍照的顧客減少了很多。在此趨勢下，群麗第一家外地直營店——綿陽群麗在2004年開業(yè)；2005年開了南充店，近年成立了德陽店和達州店。

隨著婚紗市場越來越成熟，顧客的需求也越來越高，加上2003年遇上全國“非典”，全國服務(wù)行業(yè)都提高了衛(wèi)生標準。一件婚紗多人輪流穿的確讓人感覺不舒服，也時常遭來客怨�；�于此，我們于2003年成立了羅亞禮服館，增加了拍照禮服預(yù)選服務(wù)。這也因此增加了另一個收入來源——禮服加價、禮服出售和禮服出租，后來還增加了男士西服的訂做。

為了培養(yǎng)人才，2004年群麗技術(shù)學(xué)校成立。學(xué)校經(jīng)過幾年的發(fā)展，為公司提供了不少技術(shù)人員，也為相關(guān)行業(yè)培養(yǎng)了不少人才。2005年，我們還涉足美容護膚行業(yè)，成立了香覺SPA能量館。

突破：2002年就實行底片全送，二消業(yè)績不降反升

經(jīng)營影樓的過程中，最容易產(chǎn)生客怨的地方就是底片的問題。2002年，群麗為了減少客怨，決定底片全送，這在當(dāng)時可謂一大創(chuàng)舉。有人會問，這樣不就影響了二次消費了嗎？事實上剛好相反。門市因為沒有毛片底片可賣了，不得不從其他途徑來爭取二消業(yè)績。我們隨即推出主題拍攝，顧客可以制作整本主題，反而提升了二消業(yè)績。同時我們規(guī)定必須是高套系才能拍攝這種主題，從而也提升了預(yù)約套系的價格。

2002年至2006年這五年為婚紗行業(yè)的黃金五年，群麗在此階段進行了大力擴充發(fā)展，為未來的發(fā)展奠下基礎(chǔ)。2006年，群麗成立10周年，被中國人像攝影學(xué)會評委中國十大杰出婚紗影樓。

群麗管理架構(gòu)的四個特別功能

群麗一邊隨著市場的潮流發(fā)展變化，一邊在找群麗自身的優(yōu)勢及獨特性。隨著群麗模規(guī)一天天壯大，系統(tǒng)管理顯得更加重要。要想實現(xiàn)系統(tǒng)管理，首先必須有完善的組織架構(gòu)，系統(tǒng)管理才能發(fā)揮作用。群麗的組織架構(gòu)經(jīng)過數(shù)年變革，才有今天的架構(gòu)。

其他管理部門不必多說，這里重點說說我們的流程管理中心。這個部門除負責(zé)集團所有信息管理及數(shù)據(jù)管理以外，它的核心職能就是負責(zé)整個集團的流程改善。其實各部門對自己部門運作都很清楚，部門內(nèi)部流程一般都不會出什么大問題，通常問題出在部門和部門之間的銜接上，而偏偏這些問題正是影響流程順暢的最大問題，所以我們專門設(shè)置了流程管理中心來負責(zé)部門之間的銜接和改善。

從上面的架構(gòu)圖可以看到，群麗已經(jīng)有自己比較成熟完善的組織管理架構(gòu)。我認為我們組建這個管理架構(gòu)至少有四個特別功能。

1.部門定位明晰

流程管理中心的建立，能讓群麗管理各部門很清楚他們自己的工作范圍和工作中心，減少彼此之間因工作銜接出現(xiàn)的矛盾，并能協(xié)助各個一線執(zhí)行單位運營，完成各自的創(chuàng)收目標。

2.培養(yǎng)部門全局觀念

這個管理架構(gòu)還能培養(yǎng)有全局觀的核心團隊，因為管理部門是站在整個集團的角度來綜觀全局的，判斷事情習(xí)慣從大局出發(fā)而不是陷入陜窄思維。

3.整合資源反應(yīng)快速

因為能夠站在高點看全局，所以在整合資源方面我們可以更快地作出反應(yīng)。比如我們各個影像單位都有不同組數(shù)的攝影師和造型師，但有時會發(fā)生同一天這個單位拍的顧客少，那個單位拍的顧客多，而部門主管都以最高峰的客量來配備人員，如此一來很容易發(fā)生人員閑置現(xiàn)象，從而造成人力資源的浪費。

針對這種現(xiàn)象，流程管理中心和人力資源部就會和各單位的技術(shù)主管共同協(xié)助調(diào)度彼此攝影單位的技術(shù)人員，如此一來就節(jié)約了人力成本。

4.培養(yǎng)員工具有開拓性的關(guān)鍵能力

這種組織架構(gòu)能使集團的發(fā)展計劃順利開展。為何這么說呢？因為有時當(dāng)我們有發(fā)展規(guī)劃的時候，通常沒有合適的人來開拓這個市場。有些人這方面不錯，但那方面不行，也許這人這個特質(zhì)很好，但他的某個缺點會讓你擔(dān)心出問題，諸如此類的問題經(jīng)常困擾著我們。當(dāng)你正在物色合適的人的時候，市場機會已經(jīng)錯過了。

要找到一個全能的人是很難的，也根本沒有什么人是全能的。而我們的管理架構(gòu)分工從一開始就注重各項能力的培養(yǎng)，這些核心能力由管理處協(xié)助培養(yǎng)，如流程規(guī)劃、人員訓(xùn)練、技術(shù)能力之類，管理處部門就要協(xié)助一線負責(zé)的主管慢慢提升這些關(guān)鍵能力。透過這樣的運作，培養(yǎng)出了人才，群麗的發(fā)展計劃也就比較容易開展了。