在企業(yè)里，越是基層的管理者越是容易又忙又亂。 造成這個(gè)現(xiàn)狀的原因，我們不能推說是基層管理者能力太弱，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候他們也是無能為力，企業(yè)里出現(xiàn)的不少狀況本質(zhì)上是由企業(yè)的管理制度、管理水平、企業(yè)文化決定的。 在實(shí)際工作中，基層管理者往往沒什么實(shí)權(quán)，又要承擔(dān)不小的責(zé)任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權(quán)利，下屬加薪也不是他能說了算的。 況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的，轉(zhuǎn)身一變成了管理者，要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟，平起平坐的同事，安撫他們的心，哪有那么容易？ 這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服，他們才不會認(rèn)為是你能力強(qiáng)，才脫穎而出被提拔為管理者，做了他們的上司的，他們多半認(rèn)為你無非就是會拍上級領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，會“來事”，沒什么大不了。 再加上作為管理者，以前自己一個(gè)人干的好，和今天擔(dān)任管理職位后帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)干的好，完全不是一碼事。盡管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格培訓(xùn)，但他們這些昔日的精兵做起管理事務(wù)來，還是丈二和尚摸不著頭腦，不知從何下手。 而且新任主管們還容易心急，新官上任三把火嘛，總想快點(diǎn)干出些成績來，給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看，以驗(yàn)證他們當(dāng)初的決策是多么英明。 這些基層管理者心想，既然調(diào)動不了昔日的同事，那就干脆不費(fèi)那個(gè)勁了。要想干出點(diǎn)成績，唯一的辦法只能是事必躬親，凡事親力親為了。 一方面也是他們多年工作習(xí)慣的慣性使然，以前自己也是這么廢寢忘食的干的，才有今天的脫穎而出�，F(xiàn)在壓力更大了，不得更加勤奮嗎？ 再一個(gè)方面，他們也是想通過自己的賣力工作，“感化”那些昔日的同事，祈禱他們良心發(fā)現(xiàn)，為自己分憂解難。 于是，很容易出現(xiàn)的一種狀況是，基層管理者每天工作的8個(gè)小時(shí)，他們恨不得變成18個(gè)小時(shí)，這些基層主管們每天的日程表都排的滿滿的，他們忙的像熱鍋上的螞蟻。 另一個(gè)方面，那些昔日同事，今天的下屬，卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時(shí)間，要么機(jī)械性的，沒有任何創(chuàng)造性的做點(diǎn)重復(fù)的工作。 基層管理者原以為的用實(shí)際行動“感化”下屬，也完全是他們自己的一廂情愿。 下屬們心想，你“當(dāng)官”了，你的收入增加了，你想圖表現(xiàn)，那是你自找的，你本來就該多干些，與我們何干？ 以上這些，都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。 在德魯克的書里，關(guān)于“主管的職責(zé)是什么”德魯克借用IBM的案例，和我們分享了他的觀點(diǎn)。 德魯克說，“今天的主管在與下屬面對面相處時(shí)，是個(gè)卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設(shè)定目標(biāo)、通過組織工作和職務(wù)，以及通過完善的規(guī)劃來管理，換句話說，通過構(gòu)成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關(guān)系來管理員工。[PageNext]” 借用德魯克對IBM的案例分析，我們可以思考一下“主管的職責(zé)是什么”。 德魯克說，“我們學(xué)到的第一課是，主管工作必須是真正的管理工作，主管必須擔(dān)負(fù)起大部分的管理責(zé)任。IBM的主管身為項(xiàng)目經(jīng)理，必須負(fù)責(zé)讓新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)上線生產(chǎn)。他必須和部屬一起制定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，并負(fù)責(zé)規(guī)劃工具、材料和零件的供應(yīng)�！� 也就是說，IBM的主管承擔(dān)的是實(shí)質(zhì)性的管理工作，也就是我們前面提到的，“通過構(gòu)成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關(guān)系來管理員工。” 但對于國內(nèi)企業(yè)絕大部分基層管理者來說，在日常管理工作中想要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)顯然不是他一個(gè)人的力量能左右的。這是個(gè)系統(tǒng)工程，受制于企業(yè)整體的管理水平。 倘若某家企業(yè)里別說基層管理者了，就連高層管理者的管理工作，都不是“通過構(gòu)成管理的要素來管理員工”，又怎敢妄想最基層的管理者能如此行事呢？ 在這類管理水平相對較低的企業(yè)里，倘若基層管理者的日常管理工作，真的試圖包含“充分的概念性、分析性、整合性的管理工作”，說不定還會被其上級管理者視作“書卷”氣，反而對他工作方式有意見，認(rèn)為他的工作不落地。 德魯克說，“我們學(xué)到的第二課是，主管必須能夠控制履行職責(zé)時(shí)所需的活動，也必須有充足的人力來處理相關(guān)事務(wù)�！� 德魯克透過IBM的案例，告訴我們，在IBM，他們?yōu)橹鞴芘鋫淞藥褪�，有專門的職員幫助主管填寫表格。因?yàn)椤敖裉齑蠖鄶?shù)主管把1／3左右的時(shí)間花在了填表格上�！� 另外，在IBM，每位主管也有一位或多位“工作指導(dǎo)員”負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行培訓(xùn)。 因?yàn)椤爸鞴芤矝]有什么時(shí)間為下屬進(jìn)行例行培訓(xùn)，傳授老手的工作經(jīng)驗(yàn)。單單規(guī)劃工作、安排進(jìn)度、保持物料供應(yīng)順暢和設(shè)備狀態(tài)良好，就已經(jīng)忙不完了�！� 我們不難認(rèn)識到，IBM的這些“工作指導(dǎo)員”實(shí)質(zhì)上除了能為現(xiàn)職的主管分擔(dān)員工培訓(xùn)的工作任務(wù)以外，還有一個(gè)很重要的價(jià)值在于，他們其實(shí)就是未來主管的合格候選人。 在“工作指導(dǎo)員”培訓(xùn)員工的過程中，他們的工作能力被進(jìn)一步得到驗(yàn)證，倘若有一天他們中的某些人被提拔為基層管理者了，也不至于引起員工的排斥。 而基層管理者儲備人才的發(fā)掘與培養(yǎng)也一直是讓大型制造企業(yè)頗費(fèi)心的一件事情。 “工作指導(dǎo)員”在完成培訓(xùn)員工的過程中，實(shí)質(zhì)上已在實(shí)際體驗(yàn)作為一名管理者，和僅僅只需完成自己的本職工作這兩個(gè)有著顯著差異的職業(yè)角色之間的本質(zhì)區(qū)別。 “工作指導(dǎo)員”制度，實(shí)在是一舉兩得。 德魯克說，“從IBM學(xué)到的第三課是，我們必須設(shè)法扭轉(zhuǎn)趨勢，不再削減主管的權(quán)限。IBM的主管負(fù)責(zé)雇傭、推薦、解雇、培訓(xùn)、提升人員及規(guī)劃進(jìn)度，同時(shí)負(fù)責(zé)處理他的單位與公司之間的所有關(guān)系，例如與人力資源部門之間的關(guān)系。[PageNext]當(dāng)然，所有關(guān)于人的決策都應(yīng)該先經(jīng)過上司核定——這個(gè)規(guī)定適用于每一位管理者所做的人事決策，而且下屬必須有申訴的權(quán)利。但是，決策本身卻必須由主管來做，否則就是有責(zé)無權(quán)了。” 在我們很多企業(yè)里，主管的權(quán)利可是絕對沒有這么大的。 常常，對于下屬，主管既沒有雇傭權(quán)，也沒有解雇權(quán)，他們頂多只能表達(dá)“建議”。 招聘人？那是人力資源部門的事，人力資源部門送來什么人，主管就得帶什么人。 解雇人？那是主管更上一級上司的事，主管沒這個(gè)權(quán)利解雇誰，他們最多只能建議建議，最后怎么辦，還是“上面的人”權(quán)衡利弊后說了算。 加薪？那更用不著主管瞎操心了。 公司是有明文規(guī)定的，或許是憑借工齡，或許是要達(dá)到什么硬性標(biāo)準(zhǔn)，總之是到了那個(gè)“刻度”才能被加薪。就算主管對某些下屬的工作再滿意，也不是主管說加薪就能加薪的，說提升就能提升的。 豈不知，對于下屬來說，上司的指令是否能被迅捷相應(yīng)，其中一個(gè)重要因素是下屬要掂量，跟著你這個(gè)上司“混”，有沒有“前途”？有沒有什么實(shí)質(zhì)性的“好處”？ 當(dāng)然，對于上司來說，拿住下屬最重要的殺手锏，就是在下屬加薪或提升方面的顯著貢獻(xiàn)了。 加薪也不關(guān)主管的事，提升也不關(guān)主管的事，這要怎么從制度上保證上司能激勵(lì)下屬呢？ 靠人情？好像太脆弱了點(diǎn)吧，這玩意也難持久起作用啊。 在國內(nèi)不少的企業(yè)，員工是否入職不是他們的直線上司說了算的，那是人力資源部門說了算。 要說這人力資源部門的人招聘壓力也大啊，他們想，現(xiàn)在工人這么緊缺，先把這些人招進(jìn)來再說，放到各個(gè)主管門下，賽馬不相馬，用了再說，不行再淘汰吧。 豈知請神容易送神難，培訓(xùn)一個(gè)新員工的成本是不低的。新人剛剛上手，又由于各種各樣的原因不得不解雇，或者他們自己提出不干了，這一來二去不增加了主管本已十分繁重的工作任務(wù)了嗎？主管能不累嗎？ 關(guān)于這個(gè)方面，德魯克給我們舉了一個(gè)實(shí)例： “一家大型汽車組裝廠最近把員工雇用權(quán)從中央掌控改為由主管掌控。聘雇部門仍然負(fù)責(zé)面談、篩選和測驗(yàn)應(yīng)征者，但是由主管決定是否聘用，而且職位出缺時(shí)，聘雇部門都會提出幾個(gè)候選人供主管考慮，結(jié)果產(chǎn)量明顯提升了許多。主管認(rèn)為改進(jìn)生產(chǎn)績效的第一個(gè)原因是職務(wù)安排比過去理想，‘我可以挑選最適合這個(gè)職位的人。’是他們的典型答案。其次，他們覺得，當(dāng)主管負(fù)責(zé)決定聘用什么人時(shí)，員工比較清楚上司對他的期望�！� 此案例中的一位工會干部表示： “聘雇部門總是告訴應(yīng)征者公司會提供多棒的發(fā)展機(jī)會，以及我們有完善的退休金制度和醫(yī)療保險(xiǎn)，但是他們不會和應(yīng)征者討論職務(wù)內(nèi)容——他們根本對職務(wù)內(nèi)容一無所知。[PageNext]主管則會實(shí)事求是地告訴應(yīng)征者公司期望他做什么，工作內(nèi)容是什么。因此，我們不會找個(gè)聰明家伙進(jìn)來，結(jié)果他從上班第一天開始就不斷嫌?xùn)|嫌西，也不會有人上班后才發(fā)現(xiàn)，自己不可能在六個(gè)星期內(nèi)升為工廠經(jīng)理，因?yàn)榛孟肫茰缍�另謀高就�！� 關(guān)于“主管的主要職責(zé)”，德魯克說道，“最后，主管的單位規(guī)模應(yīng)該要比目前大”。 按照德魯克的觀點(diǎn)，他其實(shí)并不贊同“主管”這個(gè)稱謂，他認(rèn)為與其被稱為“主管”，更應(yīng)該干脆直接改成“管理者”還好一點(diǎn)。 因?yàn)椤爸鞴堋比菀妆坏韧�于“工頭”，這顯然是舊觀念，但卻現(xiàn)實(shí)存在。 無疑，在國內(nèi)不少的企業(yè)里，主管實(shí)質(zhì)上仍然只是在做“工頭”該做的事。 當(dāng)然，這與所在企業(yè)的發(fā)展階段，管理水平有密不可分的關(guān)系，不是主管能左右的。 但至少當(dāng)我們的企業(yè)，我們的部門處于低管理水平時(shí)，我們應(yīng)知道正確的努力方向，明了其中的差距，并努力以逐步縮小差距才對。 最后，借用德魯克的一段話結(jié)束本文。 “如果主管負(fù)責(zé)真正的管理工作，如果他能有助手分勞，如果他能掌握實(shí)權(quán)，如果他的單位規(guī)模夠大，那么主管工作將再度變得可以管理。他也將有更充裕的時(shí)間和員工一起工作，更清楚自己的工作重點(diǎn)�！�