現(xiàn)在，西方管理大師們爭(zhēng)相為“不具競(jìng)爭(zhēng)力的”日本工業(yè)提供建議，他們的潛臺(tái)詞是“日本需要學(xué)習(xí)西方的管理方式”。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》中說(shuō)，日本公司需要通過(guò)定位于利潤(rùn)、制定明確的戰(zhàn)略和加強(qiáng)雇員激勵(lì)來(lái)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是接受西方的“戰(zhàn)略性思維方式”。在美國(guó)《商業(yè)周刊》眼中，法國(guó)人卡洛斯·戈恩因拯救日產(chǎn)汽車(chē)公司?Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統(tǒng)做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權(quán)和獎(jiǎng)金、劃分明確的責(zé)任并賦予經(jīng)理直接管理權(quán)。
在上個(gè)世紀(jì)80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語(yǔ)氣與現(xiàn)在完全不同。當(dāng)時(shí)，日本被認(rèn)為是世界上最具競(jìng)爭(zhēng)力的工業(yè)強(qiáng)國(guó)，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國(guó)經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時(shí)最暢銷(xiāo)的商業(yè)書(shū)之一（其他幾本也都是關(guān)于如何面對(duì)日本的挑戰(zhàn)），當(dāng)時(shí)最熱門(mén)的管理時(shí)尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進(jìn)和適時(shí)制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。
日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因?yàn)槿毡鞠萑胨坪鹾翢o(wú)盡頭的經(jīng)濟(jì)衰退，它的失敗原因主要是，過(guò)于依賴長(zhǎng)期以來(lái)的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗(yàn)早已被西方公司所效仿甚至超越。不過(guò)，日本企業(yè)正在改變其過(guò)于自負(fù)的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因?yàn)樗膶W(xué)習(xí)能力是一流的，而且日本企業(yè)有著將逆境轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)的天賦。在《創(chuàng)造電子世紀(jì)：消費(fèi)電子業(yè)和計(jì)算機(jī)業(yè)的史詩(shī)》中，商業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒已用消費(fèi)電子業(yè)的歷史說(shuō)明了這一點(diǎn)。日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點(diǎn)而建立起強(qiáng)大的日本現(xiàn)代工業(yè)。當(dāng)然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應(yīng)部分歸功于他們的觀點(diǎn)正好符合日本文化傳統(tǒng)。80年代的美國(guó)通過(guò)重新發(fā)現(xiàn)戴明迎頭趕上并再次領(lǐng)先，現(xiàn)在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學(xué)習(xí)與被學(xué)習(xí)中前進(jìn)著。
不過(guò)，日本企業(yè)管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業(yè)管理的是美國(guó)學(xué)者，他們認(rèn)為那些與美國(guó)不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經(jīng)致力于向西方闡釋日本工業(yè)的成功，他的觀點(diǎn)傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點(diǎn)，“有創(chuàng)造性、富于直覺(jué)、合于理性”。
精益生產(chǎn)與改善
整個(gè)70、80年代，日本企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在經(jīng)營(yíng)效率的前沿，并且某一段時(shí)期似乎可以永遠(yuǎn)改進(jìn)，不斷地提高質(zhì)量并降低成本。它們用后來(lái)眾所周知的全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、實(shí)時(shí)存貨管理等方法提高生產(chǎn)力。
精益生產(chǎn)可能是日本式管理最重要的貢獻(xiàn)，它在豐田汽車(chē)公司還有另外一個(gè)名字——豐田制造系統(tǒng)，豐田是50年代最早嘗試精益生產(chǎn)的公司。精益生產(chǎn)基于這樣的假設(shè)：時(shí)間的浪費(fèi)是由不得不修復(fù)次品導(dǎo)致的，而資源的浪費(fèi)則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西——適時(shí)生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬(wàn)一；其二，把每個(gè)人都變成質(zhì)量檢查員，有責(zé)任隨時(shí)糾正錯(cuò)誤；其三，按照從供應(yīng)商到客戶的價(jià)值流向看待公司，而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程孤立起來(lái)，由需求拉動(dòng)生產(chǎn)，也就是按單制造。
某種意義上，精益生產(chǎn)應(yīng)歸功于戴明。戰(zhàn)后，美國(guó)管理學(xué)者戴明在日本進(jìn)行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和另一位質(zhì)量管理專(zhuān)家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，他對(duì)日本工業(yè)乃至世界工業(yè)有著其他管理理論學(xué)家望塵莫及的影響力。戴明把他的質(zhì)量觀點(diǎn)濃縮到著名的“14點(diǎn)”中，其中第一點(diǎn)是“建立堅(jiān)定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標(biāo)”，他把質(zhì)量問(wèn)題從工廠的車(chē)間轉(zhuǎn)移到每個(gè)管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學(xué)。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)，對(duì)此加里·哈默爾說(shuō)，西方競(jìng)爭(zhēng)者只是簡(jiǎn)單地重復(fù)豐田公司在過(guò)去40年所做的事。甚至有人這樣說(shuō)，如果西方工業(yè)早聽(tīng)取戴明的意見(jiàn)、像日本那樣廣泛運(yùn)用他的方法，戰(zhàn)后的工業(yè)歷史將是另一番截然不同的景象。
1980年，在名為“如果日本行，那我們?yōu)槭裁床恍�？”的電視�?jié)目中，年屆80的戴明才被美國(guó)企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn)。其后，全面質(zhì)量管理成為不斷更迭的西方管理流行時(shí)尚最新的一種。美國(guó)公司也像日本人一樣“視質(zhì)量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設(shè)立的“戴明品質(zhì)獎(jiǎng)”，美國(guó)也設(shè)立了布爾德里奇?Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)。之后，在這一點(diǎn)上美國(guó)公司迅速趕上并超過(guò)日本，譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的“六西格瑪”，并把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提得更高。
連續(xù)改進(jìn)或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點(diǎn)。改善的關(guān)鍵是在問(wèn)題變得嚴(yán)重之前發(fā)現(xiàn)它們。大前研一也強(qiáng)調(diào)利用持續(xù)改進(jìn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的日本方式，日本企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，不斷推出新型號(hào)、各種產(chǎn)品快速更替。對(duì)他來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進(jìn)的。持續(xù)改進(jìn)的觀點(diǎn)與精益生產(chǎn)非常契合，靈活、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應(yīng)產(chǎn)品型號(hào)的快速變動(dòng)，將創(chuàng)新包括進(jìn)去。
精益生產(chǎn)和改善在整個(gè)80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類(lèi)似的觀點(diǎn)——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好�！�
日本企業(yè)在精益生產(chǎn)和連續(xù)改進(jìn)上做得如此之好，以至于它們現(xiàn)在幾乎變成劣勢(shì)。在過(guò)去幾十年里，日本企業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)變得越來(lái)越精益，甚至到了無(wú)法變得更好的境地。雖然日本企業(yè)能持續(xù)地改進(jìn)原有產(chǎn)品，使其更為智能、易用，但它在開(kāi)發(fā)具有產(chǎn)業(yè)變革潛力的產(chǎn)品上卻乏善可陳。所有的日本車(chē)看起來(lái)越來(lái)越相像，但是人們需要的是更簡(jiǎn)單、更為大膽的設(shè)計(jì)。用波特的話來(lái)說(shuō)，“用殘酷無(wú)情和思維單一的努力來(lái)爭(zhēng)取最佳生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)趨同……當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谫|(zhì)量提高、時(shí)間循環(huán)或供應(yīng)商等方面相互模仿時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)變成了沿著同一條道路的沒(méi)有贏家的賽跑。”而相反地，通過(guò)與日本企業(yè)創(chuàng)建合資企業(yè)，西方企業(yè)早已掌握了精益生產(chǎn)的秘密，它們?cè)谄渌矫嫫┤鐒?chuàng)新、戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢(shì)則凸顯出來(lái)。
共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)
精益生產(chǎn)與改善是日本式管理的一面，共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式和注重長(zhǎng)期目標(biāo)等則是它的另一面。在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結(jié)了“7Ｓ結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價(jià)值觀（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業(yè)的成功主要是因?yàn)樗鼈冎匾曑浶缘摹埃印薄黠L(fēng)、共享價(jià)值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進(jìn)了人們對(duì)軟性“Ｓ”的關(guān)注，但日本企業(yè)的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進(jìn)員工忠誠(chéng)度和團(tuán)隊(duì)凝聚力的方式則幾乎被認(rèn)為是完全錯(cuò)誤的。不過(guò)，現(xiàn)在人們開(kāi)始嘗試著去認(rèn)識(shí)這些獨(dú)特的日本管理方式的價(jià)值。
日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是尋求共識(shí)。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，西方公司更像軍隊(duì)，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強(qiáng)調(diào)達(dá)成共識(shí)和共同決策。[PageNext]這種尋求共識(shí)的基本假設(shè)是，達(dá)成意見(jiàn)的統(tǒng)一有利于決策的順利執(zhí)行，當(dāng)然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來(lái)說(shuō)，美國(guó)公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國(guó)人生來(lái)是進(jìn)行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領(lǐng)導(dǎo)力和空氣做類(lèi)比——它們對(duì)生命都非常重要，但都不可見(jiàn)和不重要。在日本企業(yè)的會(huì)議中，領(lǐng)導(dǎo)者可能完全保持沉默，而讓他的部下?tīng)?zhēng)論某項(xiàng)決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是遵從集體的意志，而不是用個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)組織。
尋求共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)方式也使得日本企業(yè)以獨(dú)特的方式形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略。在西方，公司戰(zhàn)略通常都很清晰與明確，它們由專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師進(jìn)行規(guī)劃，形成正式的計(jì)劃；在日本，戰(zhàn)略則隨意得多，它由整個(gè)組織共同形成，以愿景和使命的方式表達(dá)，通常沒(méi)有寫(xiě)在紙上的、精確的計(jì)劃。大前研一認(rèn)為日本企業(yè)這樣的戰(zhàn)略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長(zhǎng)期目標(biāo)一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經(jīng)過(guò)多年的輪換，這使他們能進(jìn)行全局性思考，對(duì)變動(dòng)的抵觸性也更�。幻總�(gè)人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業(yè)基層的運(yùn)行。這樣的戰(zhàn)略形成方式也使得日本企業(yè)不像那些美國(guó)大型企業(yè)一樣擁有大批戰(zhàn)略計(jì)劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰(zhàn)略家，他“有一套獨(dú)特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者之間動(dòng)態(tài)的相互作用，從而發(fā)展出全套指導(dǎo)行動(dòng)的具體目標(biāo)和計(jì)劃”。
日本企業(yè)的非正式團(tuán)體和非正式交流是達(dá)成共識(shí)、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過(guò)的活動(dòng)，周末員工常常到郊外開(kāi)“策略會(huì)議”，實(shí)際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說(shuō)，這些非正式團(tuán)體的活動(dòng)比強(qiáng)調(diào)得更多的稟議書(shū)決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對(duì)日本企業(yè)管理成功的作用更大。
不過(guò)，在日本跨國(guó)公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行，主要原因是共識(shí)似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽(tīng)外國(guó)員工的意見(jiàn)。在美國(guó)曾經(jīng)有這樣的說(shuō)法，在日本跨國(guó)公司里存在著“米色紙?zhí)旎ò濉�，也就是只有日本人才xuexihr.com可能升到某些職位上去，其他人都會(huì)像遇到天花板一樣無(wú)法繼續(xù)升職。盡管日本企業(yè)將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當(dāng)?shù)毓蛦T的手，而精明的跨國(guó)公司則應(yīng)利用當(dāng)?shù)毓蛦T的頭腦。
日本企業(yè)之間由銀行、供應(yīng)商和相關(guān)領(lǐng)域公司組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被認(rèn)為是其成功的另一關(guān)鍵因素，日本企業(yè)間大量交叉持股，形成所謂的企業(yè)聯(lián)盟?ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業(yè)有著穩(wěn)定的長(zhǎng)期所有權(quán)結(jié)構(gòu)。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)雖然可能有利于協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)成功，但它對(duì)其他國(guó)家的企業(yè)經(jīng)營(yíng)幾乎沒(méi)有借鑒意義。而且由于缺乏來(lái)自股東的壓力，日本企業(yè)“往往無(wú)原則地維持非盈利業(yè)務(wù)，而不是把資本重新配置到更具生產(chǎn)力的用途上去”，現(xiàn)在它已由推動(dòng)力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。
雖然日本企業(yè)需要學(xué)習(xí)西方管理方式這樣的觀點(diǎn)被普遍接受，但是，西方管理學(xué)者也發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理仍有許多經(jīng)驗(yàn)尚未被完全領(lǐng)會(huì)。某種意義上，這個(gè)商業(yè)世界正變得更像日本�，F(xiàn)在，即使最成功的西方公司也發(fā)現(xiàn)無(wú)法像過(guò)去的通用汽車(chē)和ＩＢＭ那樣完全控制整個(gè)市場(chǎng)，新產(chǎn)品獲利的時(shí)間越來(lái)越短，它們迅速被更新的產(chǎn)品取代。相反地，最好的日本企業(yè)早已習(xí)慣過(guò)度擁擠的市場(chǎng)和快速的模仿，日本企業(yè)一直生存在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的繁榮最終將受到諸如教育系統(tǒng)的落后、組織忠誠(chéng)度的下降、解決問(wèn)題的對(duì)抗性意見(jiàn)、基礎(chǔ)研究中贊助的減少以及商界與中的短期行為等棘手問(wèn)題的挑戰(zhàn)。具有諷刺意味的是，這些領(lǐng)域正是日本所擅長(zhǎng)的�！碑�(dāng)然，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，日本企業(yè)管理模式的興衰帶來(lái)的教益則簡(jiǎn)單得多，我們現(xiàn)在既需要豐田式的精益生產(chǎn)，也需要波特所說(shuō)的戰(zhàn)略。
責(zé)任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機(jī)客戶端下載
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