現(xiàn)在，西方管理大師們爭相為“不具競爭力的”日本工業(yè)提供建議，他們的潛臺詞是“日本需要學(xué)習(xí)西方的管理方式”。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特在《日本還有競爭力嗎？》中說，日本公司需要通過定位于利潤、制定明確的戰(zhàn)略和加強雇員激勵來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，也就是接受西方的“戰(zhàn)略性思維方式”。在美國《商業(yè)周刊》眼中，法國人卡洛斯·戈恩因拯救日產(chǎn)汽車公司?Ｎｉｓｓａｎ而成為“日本英雄”，他的成功源于拋棄日本的傳統(tǒng)做法——放棄按資歷支付薪酬和升遷的日本方式、為員工提供股票期權(quán)和獎金、劃分明確的責(zé)任并賦予經(jīng)理直接管理權(quán)。
在上個世紀(jì)80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當(dāng)時，日本被認(rèn)為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國，它的工廠以驚人的高效率生產(chǎn)著高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當(dāng)時最暢銷的商業(yè)書之一（其他幾本也都是關(guān)于如何面對日本的挑戰(zhàn)），當(dāng)時最熱門的管理時尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續(xù)改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。
日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經(jīng)濟衰退，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。不過，日本企業(yè)正在改變其過于自負(fù)的管理方式，這讓我們不能忽視日本，因為它的學(xué)習(xí)能力是一流的，而且日本企業(yè)有著將逆境轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢的天賦。在《創(chuàng)造電子世紀(jì)：消費電子業(yè)和計算機業(yè)的史詩》中，商業(yè)史學(xué)家錢德勒已用消費電子業(yè)的歷史說明了這一點。日本式管理也是在二戰(zhàn)之后形成的，日本人迅速接受戴明和朱蘭的質(zhì)量管理觀點而建立起強大的日本現(xiàn)代工業(yè)。當(dāng)然，戴明和朱蘭在日本大受歡迎，這應(yīng)部分歸功于他們的觀點正好符合日本文化傳統(tǒng)。80年代的美國通過重新發(fā)現(xiàn)戴明迎頭趕上并再次領(lǐng)先，現(xiàn)在又輪到了日本在后面追趕。歷史就這樣在超越與被超越、學(xué)習(xí)與被學(xué)習(xí)中前進著。
不過，日本企業(yè)管理肯定與西方人所看到的、所理解的不同。最早研究日本企業(yè)管理的是美國學(xué)者，他們認(rèn)為那些與美國不同的管理方式就是日本式管理。也許是日本惟一具有全球影響力的管理大師大前研一則有著不同的看法，他曾經(jīng)致力于向西方闡釋日本工業(yè)的成功，他的觀點傳播很廣，卻可能從未被西方人接受——日本的成功之處在于其戰(zhàn)略思想的特點，“有創(chuàng)造性、富于直覺、合于理性”。
精益生產(chǎn)與改善
整個70、80年代，日本企業(yè)遠遠走在經(jīng)營效率的前沿，并且某一段時期似乎可以永遠改進，不斷地提高質(zhì)量并降低成本。它們用后來眾所周知的全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、實時存貨管理等方法提高生產(chǎn)力。
精益生產(chǎn)可能是日本式管理最重要的貢獻，它在豐田汽車公司還有另外一個名字——豐田制造系統(tǒng)，豐田是50年代最早嘗試精益生產(chǎn)的公司。精益生產(chǎn)基于這樣的假設(shè)：時間的浪費是由不得不修復(fù)次品導(dǎo)致的，而資源的浪費則是由保留非必需的巨大存貨引起的。精益生產(chǎn)的精華在于：其一，只生產(chǎn)所需的東西——適時生產(chǎn)而不是生產(chǎn)大量產(chǎn)品以防萬一；其二，把每個人都變成質(zhì)量檢查員，有責(zé)任隨時糾正錯誤；其三，按照從供應(yīng)商到客戶的價值流向看待公司，而不是把產(chǎn)品和生產(chǎn)過程孤立起來，由需求拉動生產(chǎn)，也就是按單制造。
某種意義上，精益生產(chǎn)應(yīng)歸功于戴明。戰(zhàn)后，美國管理學(xué)者戴明在日本進行了一系列“質(zhì)量控制”的講座，他和另一位質(zhì)量管理專家約瑟夫·朱蘭在日本傳播質(zhì)量“福音”，他對日本工業(yè)乃至世界工業(yè)有著其他管理理論學(xué)家望塵莫及的影響力。戴明把他的質(zhì)量觀點濃縮到著名的“14點”中，其中第一點是“建立堅定不移提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的目標(biāo)”，他把質(zhì)量問題從工廠的車間轉(zhuǎn)移到每個管理者的桌面上，他將之塑造成一種企業(yè)哲學(xué)。豐田公司是戴明理論的最佳體現(xiàn)，對此加里·哈默爾說，西方競爭者只是簡單地重復(fù)豐田公司在過去40年所做的事。甚至有人這樣說，如果西方工業(yè)早聽取戴明的意見、像日本那樣廣泛運用他的方法，戰(zhàn)后的工業(yè)歷史將是另一番截然不同的景象。
1980年，在名為“如果日本行，那我們?yōu)槭裁床恍校俊钡碾娨暪?jié)目中，年屆80的戴明才被美國企業(yè)界重新發(fā)現(xiàn)。其后，全面質(zhì)量管理成為不斷更迭的西方管理流行時尚最新的一種。美國公司也像日本人一樣“視質(zhì)量為組織的頭等大事”，仿效1951年日本設(shè)立的“戴明品質(zhì)獎”，美國也設(shè)立了布爾德里奇?Ｂａｌｄｒｉｄｇｅ國家品質(zhì)獎。之后，在這一點上美國公司迅速趕上并超過日本，譬如摩托羅拉創(chuàng)造了著名的“六西格瑪”，并把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提得更高。
連續(xù)改進或改善（ｋａｉｚｅｎ）是日本式管理的另一特點。改善的關(guān)鍵是在問題變得嚴(yán)重之前發(fā)現(xiàn)它們。大前研一也強調(diào)利用持續(xù)改進開發(fā)新產(chǎn)品的日本方式，日本企業(yè)對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量持續(xù)改進，不斷推出新型號、各種產(chǎn)品快速更替。對他來說，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)是漸進的。持續(xù)改進的觀點與精益生產(chǎn)非常契合，靈活、彈性的生產(chǎn)線使日本企業(yè)能很容易適應(yīng)產(chǎn)品型號的快速變動，將創(chuàng)新包括進去。
精益生產(chǎn)和改善在整個80年代大行其道，湯姆·彼得斯在《追求卓越》中推崇著與日本式管理非常類似的觀點——“管理者的成功源于將尋常的事情做得不尋常地好。”
日本企業(yè)在精益生產(chǎn)和連續(xù)改進上做得如此之好，以至于它們現(xiàn)在幾乎變成劣勢。在過去幾十年里，日本企業(yè)生產(chǎn)已經(jīng)變得越來越精益，甚至到了無法變得更好的境地。雖然日本企業(yè)能持續(xù)地改進原有產(chǎn)品，使其更為智能、易用，但它在開發(fā)具有產(chǎn)業(yè)變革潛力的產(chǎn)品上卻乏善可陳。所有的日本車看起來越來越相像，但是人們需要的是更簡單、更為大膽的設(shè)計。用波特的話來說，“用殘酷無情和思維單一的努力來爭取最佳生產(chǎn)會導(dǎo)致競爭趨同……當(dāng)競爭對手們在質(zhì)量提高、時間循環(huán)或供應(yīng)商等方面相互模仿時，競爭變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑�！倍喾吹�，通過與日本企業(yè)創(chuàng)建合資企業(yè)，西方企業(yè)早已掌握了精益生產(chǎn)的秘密，它們在其他方面譬如創(chuàng)新、戰(zhàn)略方面的優(yōu)勢則凸顯出來。
共識型領(lǐng)導(dǎo)
精益生產(chǎn)與改善是日本式管理的一面，共識型領(lǐng)導(dǎo)方式和注重長期目標(biāo)等則是它的另一面。在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和Ａ·阿索斯總結(jié)了“7Ｓ結(jié)構(gòu)”——即戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、人員（Ｓｔａｆｆ）、共享價值觀（Ｓｈａｒｅｄｖａｌｕｅｓ）、體制（ｓｙｓｔｅｍｓ）、和作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）。日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“Ｓ”——作風(fēng)、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“Ｓ”上——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度。日本工業(yè)的成功促進了人們對軟性“Ｓ”的關(guān)注，但日本企業(yè)的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認(rèn)為是完全錯誤的。不過，現(xiàn)在人們開始嘗試著去認(rèn)識這些獨特的日本管理方式的價值。
日本公司領(lǐng)導(dǎo)方式的特點是尋求共識。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強調(diào)達成共識和共同決策。[PageNext]這種尋求共識的基本假設(shè)是，達成意見的統(tǒng)一有利于決策的順利執(zhí)行，當(dāng)然其后還有著更深刻的日本文化背景。通常來說，美國公司的老板顯得傲慢與咄咄逼人，日本公司的老板則溫和而又緘默；美國人生來是進行決策，日本人則更愿意讓決策決定自己。日本人喜歡把領(lǐng)導(dǎo)力和空氣做類比——它們對生命都非常重要，但都不可見和不重要。在日本企業(yè)的會議中，領(lǐng)導(dǎo)者可能完全保持沉默，而讓他的部下爭論某項決策的優(yōu)點和缺點。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)是遵從集體的意志，而不是用個人魅力領(lǐng)導(dǎo)組織。
尋求共識的領(lǐng)導(dǎo)方式也使得日本企業(yè)以獨特的方式形成長期戰(zhàn)略。在西方，公司戰(zhàn)略通常都很清晰與明確，它們由專業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計師進行規(guī)劃，形成正式的計劃；在日本，戰(zhàn)略則隨意得多，它由整個組織共同形成，以愿景和使命的方式表達，通常沒有寫在紙上的、精確的計劃。大前研一認(rèn)為日本企業(yè)這樣的戰(zhàn)略形成方式是與其終身雇傭、職位輪換制等管理模式一致的。終身雇傭使得核心員工能與公司的長期目標(biāo)一致；管理人員晉升之前需先在各種不同職位經(jīng)過多年的輪換，這使他們能進行全局性思考，對變動的抵觸性也更��；每個人都必須從最基層做起的慣例使得高層主管清楚地了解企業(yè)基層的運行。這樣的戰(zhàn)略形成方式也使得日本企業(yè)不像那些美國大型企業(yè)一樣擁有大批戰(zhàn)略計劃人員，相反，大前研一解釋道，它通常只有一位具有天賦的戰(zhàn)略家，他“有一套獨特的思維模式，潛心思考公司、顧客和競爭者之間動態(tài)的相互作用，從而發(fā)展出全套指導(dǎo)行動的具體目標(biāo)和計劃”。
日本企業(yè)的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎(chǔ)。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調(diào)得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。
不過，在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領(lǐng)導(dǎo)方式不再可行，主要原因是共識似乎只存在于日本人之間，他們根本就不愿意聽外國員工的意見。在美國曾經(jīng)有這樣的說法，在日本跨國公司里存在著“米色紙?zhí)旎ò濉保簿褪侵挥腥毡救瞬舩uexihr.com可能升到某些職位上去，其他人都會像遇到天花板一樣無法繼續(xù)升職。盡管日本企業(yè)將其高效制造體系成功地移植到海外，但它們往往只是利用了當(dāng)?shù)毓蛦T的手，而精明的跨國公司則應(yīng)利用當(dāng)?shù)毓蛦T的頭腦。
日本企業(yè)之間由銀行、供應(yīng)商和相關(guān)領(lǐng)域公司組成的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被認(rèn)為是其成功的另一關(guān)鍵因素，日本企業(yè)間大量交叉持股，形成所謂的企業(yè)聯(lián)盟?ｋｅｉｒｅｔｓｕ，企業(yè)有著穩(wěn)定的長期所有權(quán)結(jié)構(gòu)。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)雖然可能有利于協(xié)作與競爭成功，但它對其他國家的企業(yè)經(jīng)營幾乎沒有借鑒意義。而且由于缺乏來自股東的壓力，日本企業(yè)“往往無原則地維持非盈利業(yè)務(wù)，而不是把資本重新配置到更具生產(chǎn)力的用途上去”，現(xiàn)在它已由推動力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。
雖然日本企業(yè)需要學(xué)習(xí)西方管理方式這樣的觀點被普遍接受，但是，西方管理學(xué)者也發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理仍有許多經(jīng)驗尚未被完全領(lǐng)會。某種意義上，這個商業(yè)世界正變得更像日本。現(xiàn)在，即使最成功的西方公司也發(fā)現(xiàn)無法像過去的通用汽車和ＩＢＭ那樣完全控制整個市場，新產(chǎn)品獲利的時間越來越短，它們迅速被更新的產(chǎn)品取代。相反地，最好的日本企業(yè)早已習(xí)慣過度擁擠的市場和快速的模仿，日本企業(yè)一直生存在過度競爭的世界。邁克爾·波特則從另外的角度分析日本式管理的潛力：“未來美國經(jīng)濟的繁榮最終將受到諸如教育系統(tǒng)的落后、組織忠誠度的下降、解決問題的對抗性意見、基礎(chǔ)研究中贊助的減少以及商界與中的短期行為等棘手問題的挑戰(zhàn)。具有諷刺意味的是，這些領(lǐng)域正是日本所擅長的。”當(dāng)然，對于中國企業(yè)來講，日本企業(yè)管理模式的興衰帶來的教益則簡單得多，我們現(xiàn)在既需要豐田式的精益生產(chǎn)，也需要波特所說的戰(zhàn)略。
責(zé)任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機客戶端下載
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