［深度案例］

　　從10年前國(guó)企改制時(shí)被推進(jìn)“�！崩铮�到如今成為中國(guó)能源咨詢(xún)領(lǐng)域最活躍的領(lǐng)頭羊，

　　“整建制下海”后的森諾勝利經(jīng)歷了怎樣的探索、奮斗乃至掙扎？

　　采訪/本刊記者 李靖 朱麗

　　文/本刊記者 朱麗

　　2014年11月16日，在森諾勝利工程咨詢(xún)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)森諾勝利)的發(fā)展歷程中，意義非凡。

　　10年前的這一天，這個(gè)曾經(jīng)是大型國(guó)企勝利油田一部分的專(zhuān)業(yè)評(píng)估公司，被迫改制，以公司為單位整體“再就業(yè)”。

　　一個(gè)不會(huì)游泳的人，突然被推到了“�！崩铮�該怎么辦？在2004年的國(guó)企改制大潮中，許許多多習(xí)慣于傳統(tǒng)大鍋飯?bào)w制的大小國(guó)企，如森諾勝利一般被毫不留情地推向市場(chǎng)。但是，只有迅速學(xué)會(huì)游泳，才能“弄潮”。

　　如今10年已過(guò)，《中外管理》記者問(wèn)及領(lǐng)導(dǎo)森諾勝利改制過(guò)程的領(lǐng)軍人姜傳勝：“假使能夠回到10年前的一刻，您現(xiàn)在是否希望森諾勝利‘被改制’？”

　　得到的回答是：“希望！”

　　事實(shí)上，“一紙改制”不僅沒(méi)斷了森諾勝利的活路，反而使森諾勝利在之后實(shí)現(xiàn)了年均44%的增長(zhǎng)，營(yíng)收比10年前增長(zhǎng)了28倍。

　　這些漂亮的數(shù)字之后，是森諾勝利改制后10年的探索、奮斗乃至掙扎的過(guò)程。如今，新一輪國(guó)企改革正箭在弦上，而森諾勝利所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)、困難以及所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，都是中國(guó)企業(yè)寶貴的管理財(cái)富。

　　破局：茫然的“被改制”

　　時(shí)間回流到2004年11月16日。

　　當(dāng)時(shí)，在勝利油田旗下活得還不錯(cuò)的評(píng)估公司(森諾勝利前身)被正式剝離，脫離國(guó)企主體，成為獨(dú)立的第三方咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。據(jù)說(shuō)改制當(dāng)天，場(chǎng)面熱鬧，鑼鼓喧天，而與之形成鮮明對(duì)比的是人們的失落感，對(duì)未來(lái)的茫然幾乎寫(xiě)滿(mǎn)每個(gè)人的表情。

　　“實(shí)際上，感覺(jué)職業(yè)生涯嘎然而止了�！被貞洰�(dāng)年，姜傳勝對(duì)《中外管理》坦言。

　　1993年，29歲就成為當(dāng)時(shí)最年輕副處級(jí)干部的姜傳勝，本來(lái)“正�！卑l(fā)展的話(huà)，可以坐在處級(jí)干部的位置干30年。但一切突然宣告中止。

　　好在“下�！睂�(duì)姜傳勝來(lái)說(shuō)不是新鮮事。因?yàn)樵?000年之前，油田系統(tǒng)出身的他曾走出行政崗位，到勝利油田開(kāi)辦的“三產(chǎn)”企業(yè)從事實(shí)體經(jīng)營(yíng)8年時(shí)間，屬于那時(shí)少有的自負(fù)盈虧性經(jīng)營(yíng)。8年后根據(jù)業(yè)務(wù)需要，他被調(diào)回勝利石油管理局計(jì)劃處當(dāng)副處長(zhǎng)。沒(méi)想到到了2004年，就趕上了洶涌的國(guó)企改制大潮。

　　下崗再就業(yè)，對(duì)所有國(guó)企員工來(lái)說(shuō)都是極其痛苦而困惑的。用親歷森諾勝利改制的海外工程部首席咨詢(xún)師覃克的話(huà)說(shuō)：“突然發(fā)現(xiàn)飯碗一下子就沒(méi)了，要主動(dòng)出去找飯吃，有很強(qiáng)的不適應(yīng)感�！�

　　那時(shí)，中石油采取的“買(mǎi)斷制”下崗，曾造成了不少社會(huì)矛盾。而勝利油田所屬的中石化，在之前改制的基礎(chǔ)上，選擇了更穩(wěn)妥的改制方案，實(shí)施帶資分離的改革�！安皇莻�(gè)人下崗，而是你這個(gè)企業(yè)與勝利油田剝離，你該干啥還干啥去，只是和油田系統(tǒng)沒(méi)有隸屬關(guān)系了。”姜傳勝如此描述。

　　事實(shí)上，這種改制方式，讓“下崗”壓力更多地落在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上，員工都在“看著”他。

　　不過(guò)8年的“三產(chǎn)”經(jīng)驗(yàn)，以及1990年代見(jiàn)到的其他地區(qū)國(guó)企改制的教訓(xùn)，讓姜傳勝提早做了個(gè)重要準(zhǔn)備。

　　布局：挑戰(zhàn)股權(quán)“大鍋飯”

　　1990年代其他地區(qū)國(guó)企改制的教訓(xùn)之一，就是按工齡讓員工持股，以工齡量化股權(quán)之后成立的新公司，從根兒上就是吃大鍋飯的，根據(jù)沒(méi)有體現(xiàn)出骨干員工的價(jià)值。所以，以姜傳勝的觀察，1990年代改制的那些企業(yè)，早已灰飛煙滅。

　　而2004年的姜傳勝，遇到了同樣的改革模式。

　　好在，雖然是2004年11月正式改制，但之前半年已有消息，“那段時(shí)間幾乎每天都是走路上班，邊走邊琢磨，還整天在辦公室嘮叨�！苯獋鲃僬f(shuō)。他更多的思考是：沒(méi)有了大鍋飯，如何做“小鍋飯”。但吃“小鍋飯”的話(huà)，骨干員工沒(méi)有激情、沒(méi)有活力不行，企業(yè)發(fā)展需要合理地激勵(lì)骨干。所以，讓新改制的企業(yè)改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、解決利益分配就成為頭等大事。

　　同年，在公司改制的問(wèn)題上，按照國(guó)資委規(guī)定，企業(yè)里的老員工可以成為原始股東，以員工的工齡為基數(shù)確定原始股數(shù)量。這給姜傳勝出的難題之一就是：后進(jìn)來(lái)的員工不論能力、貢獻(xiàn)大小永遠(yuǎn)是打工者，顯然不利于留住骨干、吸引骨干。骨干員工通常為公司付出的更多，如果股權(quán)平均，那肯定沒(méi)激情長(zhǎng)期干。

　　既要解決股權(quán)向骨干集中，激勵(lì)、留住核心員工的問(wèn)題，又要解決老員工與新員工關(guān)系的問(wèn)題，即原始股東和新員工的公平問(wèn)題，“我們必須在改制后建立一套長(zhǎng)效的機(jī)制，保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，不至于翻燒餅�！苯獋鲃儆芍缘卣f(shuō)。

　　對(duì)于知識(shí)型服務(wù)企業(yè)，人才是第一資源。一旦激勵(lì)機(jī)制不到位，骨干員工就有機(jī)會(huì)跳槽，不僅企業(yè)無(wú)法持續(xù)做大，還會(huì)培養(yǎng)出一大批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。當(dāng)年油田系統(tǒng)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所改制，由于沒(méi)有解決好激勵(lì)問(wèn)題，由一個(gè)企業(yè)分裂為十幾個(gè)，造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果每個(gè)企業(yè)都沒(méi)發(fā)展起來(lái)。

　　翻遍了當(dāng)年的《公司法》，姜傳勝苦思冥想，最終提出“讓股權(quán)做加法”的創(chuàng)新設(shè)想，給貢獻(xiàn)大的員工配發(fā)“智力股”。也就是每年提取一定比例的利潤(rùn)作為智力股，授予當(dāng)年被評(píng)選出來(lái)的骨干員工。新老員工機(jī)會(huì)平等，主要能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大都有機(jī)會(huì)獲得智力股。而智力股與普通股一樣參與利潤(rùn)分紅，自持有之日起，為公司連續(xù)服務(wù)8年的員工所持智力股轉(zhuǎn)成普通股。如果員工離職，智力股隨即取消，既解決骨干激勵(lì)問(wèn)題，又約束骨干離職。

　　獨(dú)創(chuàng)“影子股份”制

　　實(shí)際上，這種方式是勞動(dòng)力資本化的股權(quán)分配，在森諾勝利被形象地稱(chēng)為“影子股份”。就是這一獨(dú)創(chuàng)的管理機(jī)制，穩(wěn)住了骨干員工隊(duì)伍，在管理實(shí)踐中成效頗好——這一點(diǎn)，森諾勝利管理和信息化部主任李子軍，也是設(shè)計(jì)“影子股份”方案的執(zhí)筆人，感受尤為深切：“我們公司就是不讓干活的人吃虧�！彼�笑言。

　　“只要干得好，股權(quán)就越來(lái)越多，和這個(gè)企業(yè)的聯(lián)系越來(lái)越緊密，這輩子在這兒就算知足了�！崩钭榆娬f(shuō)，影子股也是森諾勝利形成良性激勵(lì)的最佳方式。在森諾勝利，“不能量化就不能管理”已融入制度化的體系中。

　　影子股通常根據(jù)三方面考核兌現(xiàn)：一是日�？�(jī)效考核，權(quán)重占80%，以鼓勵(lì)提供質(zhì)高量多的咨詢(xún)成果；二是創(chuàng)新績(jī)效考核，權(quán)重為10%，用于鼓勵(lì)知識(shí)創(chuàng)新；三是團(tuán)隊(duì)合作考核，權(quán)重也是10%，這一項(xiàng)實(shí)際考驗(yàn)的是分享知識(shí)成果。

　　2010年，森諾勝利的“影子股份”制獲得“國(guó)家級(jí)企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”。

　　一種管理體制的創(chuàng)新，不僅是建立一套機(jī)制，重要的是讓大家認(rèn)同。這一股權(quán)分配方式在推行之前，作為領(lǐng)頭人的姜傳勝就像講故事一樣找員工談愿景、談利益、談未來(lái)，為的是員工能從心里接受。

　　不厭其煩的“洗腦”過(guò)程也著實(shí)湊效�！肮�司這個(gè)‘盤(pán)子’，如果大家都不去努力，原始股再多，收益也會(huì)慢慢萎縮了�！瘪�克說(shuō)�！坝白庸煞荨弊寙T工放棄過(guò)去大鍋飯的思維慣性，卯足勁干活兒。

　　通過(guò)實(shí)施這種激勵(lì)機(jī)制，10年來(lái)，森諾勝利已有403人次拿過(guò)“影子股”分紅，而改制以后入職的“新員工”拿到“影子股”分紅的也達(dá)156人次。若無(wú)激勵(lì)，員工就無(wú)法成長(zhǎng)，企業(yè)更不可持續(xù)。姜傳勝稱(chēng)，這是用影子股份制建立了一種長(zhǎng)效激勵(lì)。

　　立勢(shì)：“立體化”進(jìn)攻是最佳防守

　　未雨綢繆是作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的戰(zhàn)略能力。事實(shí)上，和“影子股份”如出一轍的是，在改制潮未開(kāi)展之前，姜傳勝開(kāi)始籌劃森諾勝利未來(lái)的出路。

　　“好端端的國(guó)企，搞什么戰(zhàn)略？”曾有人對(duì)他的“折騰”心存不解。

　　2003年，在森諾勝利前身的機(jī)構(gòu)上任之初，姜傳勝看到的就是背后隱藏的重重危機(jī)。當(dāng)時(shí)，30個(gè)人不到的隊(duì)伍，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員僅有七八個(gè)，雖然當(dāng)時(shí)做項(xiàng)目評(píng)估的機(jī)構(gòu)年收入達(dá)數(shù)百萬(wàn)元，但業(yè)務(wù)單一(僅做項(xiàng)目評(píng)估)，服務(wù)對(duì)象單一(僅服務(wù)勝利油田)，所有的咨詢(xún)項(xiàng)目基本是由上級(jí)分配得來(lái)。這樣的人才結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式，先不說(shuō)去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，即使在政策上，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，生存危機(jī)就會(huì)馬上顯現(xiàn)。

　　在李子軍看來(lái)，老板的“折騰”是有戰(zhàn)略眼光的�！霸瓉�(lái)在國(guó)企這艘航空母艦上，它可以保你幾年市場(chǎng)沒(méi)問(wèn)題，但只能保你餓不著，卻不能保證你吃好。可當(dāng)你被航空母艦突然甩下去了，你還能不失落嗎？”

　　這份失落果然如期而至。

　　2004年，森諾勝利推行改制時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)承諾“核心業(yè)務(wù)保三年”，但不到兩年，以評(píng)估業(yè)務(wù)(就是在油田系統(tǒng)里新項(xiàng)目要先評(píng)估后立項(xiàng)，由第三方機(jī)構(gòu)出具一份評(píng)估報(bào)告)謀生的森諾勝利(原來(lái)叫勝利石油管理局建設(shè)項(xiàng)目評(píng)估咨詢(xún)公司)就失去了自己的“主業(yè)”——因?yàn)樵u(píng)估工作上收為中石化集團(tuán)的事情，勝利油田系統(tǒng)內(nèi)不再需要這種評(píng)估了。

　　森諾勝利由此遭遇改制以來(lái)的第一次驚險(xiǎn)。

　　不過(guò)，姜傳勝十分推崇一句話(huà)：主動(dòng)進(jìn)攻是最好的防守�！熬拖裉咦闱蛞粯樱�你一進(jìn)攻，對(duì)方想的就不是進(jìn)攻你，而是怎么防著你進(jìn)他的門(mén)�！彼�笑著說(shuō)，森諾勝利在改制之后的業(yè)務(wù)方向上，一直是“要滲透到別人的地盤(pán)去”，所以原有評(píng)估業(yè)務(wù)沒(méi)有的同時(shí)，新業(yè)務(wù)已經(jīng)展開(kāi)。正是及早的戰(zhàn)略調(diào)整，讓“失去主業(yè)”成了一場(chǎng)虛驚。

　　但問(wèn)題是，剛剛改制的森諾勝利，要發(fā)展別的新業(yè)務(wù)，第一是有沒(méi)有本事干，第二是允不允許你干，第三是油田支不支持你干。因?yàn)榘凑崭闹频谋Ｗo(hù)協(xié)議，你過(guò)去干的業(yè)務(wù)，油田才“保護(hù)”。假如你再想搞設(shè)計(jì)、搞工程、搞監(jiān)理，那么會(huì)被視為同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橛吞镞�要“保護(hù)”其他被改制的公司。

　　走出去到底能干什么？怎么發(fā)起進(jìn)攻？

　　姜傳勝的出手策略反映在兩個(gè)維度上：一是產(chǎn)品維度，森諾勝利提出“深化工程咨詢(xún)，發(fā)展全程服務(wù)”，實(shí)際上相當(dāng)于延伸產(chǎn)業(yè)鏈，使咨詢(xún)業(yè)務(wù)不斷向前、向后移，過(guò)去做評(píng)估，現(xiàn)在則要去編可研報(bào)告、去參與工程設(shè)計(jì)等。二是市場(chǎng)維度，原來(lái)是在勝利石油扎根，以后則要立足勝利油田，走出去服務(wù)別人。

　　“所以在業(yè)務(wù)調(diào)整上，森諾勝利既沿著石油工程咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)鏈向上下游拓展，增加能源咨詢(xún)的深度，又增加服務(wù)客戶(hù)的廣度，形成立體化攻勢(shì)�！苯獋鲃偬寡�，這也成為日后公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的主要驅(qū)動(dòng)力，今天已是公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要來(lái)源。

　　艱難的“拿戶(hù)口”

　　出去找市場(chǎng)、找項(xiàng)目，森諾勝利手里有什么“金剛鉆”？

　　問(wèn)題又來(lái)了。做石油系統(tǒng)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)，各種資質(zhì)掌握在手才有資格接活兒。然而，這個(gè)困難對(duì)于森諾勝利不亞于改制本身帶來(lái)的致命考驗(yàn)。

　　就在2005年，評(píng)估業(yè)務(wù)的“丟失”，使森諾勝利的部分員工沒(méi)事可做，這部分人正是從事地面工程咨詢(xún)?cè)u(píng)估的技術(shù)人員——他們有著多年從事地面工程設(shè)計(jì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，如果能夠拿下設(shè)計(jì)資質(zhì)，參與工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，就有了讓公司生存下去的重要籌碼。

　　然而，申請(qǐng)資質(zhì)需要油田管理局主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審批。但當(dāng)姜傳勝揣著希望找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)，卻屢次碰壁，“你們是改制公司，跟某某院的業(yè)務(wù)有沖突，不能批！”如此，在極盡所能獲取資質(zhì)的那段日子里，姜傳勝著實(shí)為之上火。但是，為了公司有活兒干，能夠拓展新的業(yè)務(wù)線(xiàn)，他必須頂著壓力到處找關(guān)系、求人辦事。

　　最終，這個(gè)艱難的“求證”過(guò)程，在2007年9月開(kāi)花結(jié)果，工程設(shè)計(jì)資質(zhì)成為姜傳勝“跑出來(lái)”的第一個(gè)資質(zhì)證書(shū)，他長(zhǎng)嘆，終于“求到了證書(shū)”！

　　但令他意料不到的是，就在森諾勝利千辛萬(wàn)苦取得工程設(shè)計(jì)資質(zhì)后，卻因?yàn)槭歉闹破髽I(yè)而沒(méi)有油田設(shè)計(jì)市場(chǎng)的“準(zhǔn)入證”，也就在油田系統(tǒng)內(nèi)沒(méi)有資格承接油田的設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

　　對(duì)于森諾，要想從國(guó)企背景的設(shè)計(jì)院那里分得一杯羹，只有兩個(gè)辦法：要么經(jīng)設(shè)計(jì)院同意，油田給予森諾“準(zhǔn)入證”；要么森諾與設(shè)計(jì)院合作，為設(shè)計(jì)院分包項(xiàng)目。

　　“可是，設(shè)計(jì)院怎么可能同意給我們辦理準(zhǔn)入證呢？”姜傳勝琢磨許久，寢食難安。

　　森諾勝利與設(shè)計(jì)院原本曾是勝利油田管理局里的平級(jí)單位，如今改制后因業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)而成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但此時(shí)，森諾勝利要想辦到一紙“戶(hù)口”，必須向設(shè)計(jì)院“求和”。

　　當(dāng)姜傳勝再次陷入糾結(jié)的時(shí)候，愛(ài)人的一番話(huà)點(diǎn)醒了他：“你不要老以為你過(guò)去是計(jì)劃處的領(lǐng)導(dǎo)，別人就要聽(tīng)你的，你今天已經(jīng)改制了，去求人不是為你自己，是為你這個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，臉面值幾個(gè)錢(qián)？大不了別人不同意，不同意咱也沒(méi)損失�！�

　　果然不出所料。姜傳勝與設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)幾經(jīng)打消耗戰(zhàn)后，盡管沒(méi)拿到“戶(hù)口”，但后者同意以分包的形式讓森諾勝利承攬部分工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。雖然這不是姜傳勝想要的理想結(jié)果，但此舉已經(jīng)為公司的業(yè)務(wù)拓展和下一步滲透性競(jìng)爭(zhēng)打開(kāi)了一道狹窄的門(mén)。

　　不過(guò)到2013年5月，這個(gè)歷經(jīng)種種艱難與僵持的“準(zhǔn)入證”，終于被森諾勝利拿到手。姜傳勝為此調(diào)侃：“2007年弄了個(gè)準(zhǔn)生證，2013年又費(fèi)盡周折才弄了個(gè)正式注冊(cè)戶(hù)口，我這才是一個(gè)合法的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)了。”

　　市場(chǎng)是改制企業(yè)的天下

　　而在此之前，森諾勝利事實(shí)上已經(jīng)與其他油田的設(shè)計(jì)院“接上了火”。

　　2008年，中原油田下屬馬寨油田的一個(gè)千萬(wàn)元級(jí)大咨詢(xún)項(xiàng)目，吸引了姜傳勝。但是，要拿下這個(gè)項(xiàng)目，森諾勝利就面臨著和中原油田某甲級(jí)設(shè)計(jì)院的競(jìng)爭(zhēng)。該設(shè)計(jì)院已有40年歷史，有600多名技術(shù)人員，在行業(yè)內(nèi)堪稱(chēng)權(quán)威機(jī)構(gòu)。

　　但是，一個(gè)總投資3000多萬(wàn)元的大項(xiàng)目，誰(shuí)不想接單？怎么做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：兩家PK吧。于是，中原油田讓森諾勝利和該設(shè)計(jì)院同時(shí)出方案，誰(shuí)更能滿(mǎn)足油田的需求，就采用誰(shuí)的方案。

　　“哪怕敗北，我們也必須應(yīng)戰(zhàn)。因?yàn)楣�司要生存、要發(fā)展新業(yè)務(wù)、要拓展新市場(chǎng)，就必須面對(duì)類(lèi)似挑戰(zhàn)�！苯獋鲃佻F(xiàn)在回想起來(lái)，似乎還意猶未盡。因?yàn)�，成功了就等于森諾勝利在這個(gè)領(lǐng)域立了腳跟。

　　接下挑戰(zhàn)后的第一件事，就是認(rèn)真研究客戶(hù)，彌補(bǔ)自身短板，爭(zhēng)取比對(duì)手做得更好。森諾勝利先是通過(guò)詳盡的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，摸清現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題以及客戶(hù)的生產(chǎn)需求，在此基礎(chǔ)上，又找到行業(yè)內(nèi)專(zhuān)家，借外腦之力提出系統(tǒng)的思路和方案，與此同時(shí)，還必須做好三級(jí)校審和內(nèi)審，并確保前期策劃能夠全面落地可實(shí)施。

　　到最后，森諾勝利實(shí)施的這套方案既技術(shù)可行，又經(jīng)濟(jì)合理，可為客戶(hù)節(jié)省成本上百萬(wàn)元。

　　不料，當(dāng)森諾勝利提出的設(shè)計(jì)方案，在競(jìng)標(biāo)后得到馬寨油田的認(rèn)可并委托森諾接手時(shí)，那家設(shè)計(jì)院卻不干了，并多次告狀，聲稱(chēng)中原油田不保護(hù)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)，卻叫“外人”來(lái)插手做。不過(guò)，既然是競(jìng)標(biāo)和面對(duì)面的PK與較量，最終是由拿得出手的報(bào)告說(shuō)了算的。

　　這是森諾勝利2007年取得設(shè)計(jì)資質(zhì)后，切入的第一個(gè)新項(xiàng)目。

　　與老牌設(shè)計(jì)院PK，姜傳勝總結(jié)了一個(gè)口訣，就是：“快速反應(yīng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。因?yàn)榭雌饋?lái)設(shè)計(jì)院是“親兒子”，關(guān)系硬，但正因?yàn)椤坝H”，所以不努力，領(lǐng)導(dǎo)交代的一個(gè)事情，三個(gè)星期還沒(méi)開(kāi)始，但森諾勝利的員工連干三個(gè)星期，就已經(jīng)可以提交方案了。

　　李子軍甚至說(shuō)：只要客戶(hù)要求，哪怕七天完成設(shè)計(jì)方案，他們都會(huì)以“不吃不喝不睡”的突擊精神，把方案交到客戶(hù)手中，同時(shí)服務(wù)還必須不能打折扣。這是“親兒子”不能也不去爭(zhēng)取做到的。

　　這看起來(lái)似乎是在搶別人的飯碗。但在姜傳勝的戰(zhàn)略意圖里，森諾勝利必須做一個(gè)進(jìn)攻者。后來(lái)的事實(shí)印證，盡管是殘酷的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，但森諾絕大部分是穩(wěn)操勝券�！拔胰绻�不勝，我下一步怎么發(fā)展呢？現(xiàn)在的市場(chǎng)幾乎都是從人家碗里挖過(guò)來(lái)的�！彼�直言不諱。

　　言之鑿鑿之際，姜傳勝下一步棋是要到海外市場(chǎng)搏一搏，目前已在哈薩克斯坦注冊(cè)了公司。因?yàn)殡S著“兩桶油”(中石油、中石化)的走出去戰(zhàn)略，作為與該產(chǎn)業(yè)鏈高度關(guān)聯(lián)的能源咨詢(xún)公司，森諾不能忽視更大的市場(chǎng)，更何況“海外市場(chǎng)沒(méi)有‘設(shè)計(jì)院’”。

　　未來(lái)怎樣摸索，亦如同10年前的改制，坎坷而充滿(mǎn)張力。管理

　　從前一輪國(guó)企改革中，能夠提煉出怎樣的經(jīng)驗(yàn)給現(xiàn)在以啟示？新一輪國(guó)企改革又將以什么為目標(biāo)？

　　國(guó)企改革中的管理密碼

　　文/本刊記者 李靖

　　如今，國(guó)企改革又一次成為社會(huì)各界非常關(guān)注的重大命題。

　　從10年前以“下崗再就業(yè)”為標(biāo)志的國(guó)企改革浪潮，到如今新一輪國(guó)企改革的啟動(dòng)，無(wú)論前者還是后者，都已經(jīng)或即將對(duì)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生深刻的影響。

　　那么，從前一輪國(guó)企改革中，能夠提煉出怎樣的經(jīng)驗(yàn)給現(xiàn)在以啟示，就是當(dāng)前企業(yè)管理中最重要的一個(gè)思考。

　　為此，《中外管理》專(zhuān)訪了配合國(guó)資委國(guó)企改革的研究工作，并且對(duì)國(guó)企改革有著深度關(guān)注和參與的和君咨詢(xún)集團(tuán)合伙人秦斗豆先生，對(duì)國(guó)企改革中的規(guī)律、思考，以及新一輪國(guó)企改革的目標(biāo)進(jìn)行解讀。

　　不斷“進(jìn)化”的國(guó)企改制

　　《中外管理》：朱镕基任國(guó)務(wù)院總理的時(shí)期，掀起了上一輪國(guó)企改制大潮，如今10年過(guò)去，回頭再看時(shí)，您怎樣評(píng)價(jià)上一次改制的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

　　秦斗豆：那一輪的改革成就巨大，但也還存在一些問(wèn)題。比如：改制的方案里審批、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、審計(jì)等，都有一些不規(guī)范的地方。另外，也有對(duì)職工的合法權(quán)益重視和維護(hù)的力度不夠，以及國(guó)有資產(chǎn)流失等問(wèn)題。

　　《中外管理》：10年前國(guó)企改制時(shí)，曾在“下崗再就業(yè)”的基礎(chǔ)上，升級(jí)出以機(jī)構(gòu)為單位整體剝離，同時(shí)進(jìn)行“員工持股”的改制方式，您如何看待這種升級(jí)版改制方案？

　　秦斗豆：當(dāng)時(shí)確實(shí)是存在一批員工持股的做法，在當(dāng)時(shí)認(rèn)為是比較好的，比較快地調(diào)動(dòng)了內(nèi)部職工的積極性。

　　但現(xiàn)在回頭來(lái)看，這種方式還有一定的弊端。比如：決策效率的問(wèn)題，所有權(quán)與管理權(quán)難以有效切分的問(wèn)題，以及股權(quán)轉(zhuǎn)讓的問(wèn)題。所以后來(lái)從員工持股，演變出了其他的比如管理層收購(gòu)，乃至戰(zhàn)略投資者與管理者聯(lián)合收購(gòu)等一些方式�，F(xiàn)在不做員工持股之后，又出現(xiàn)了信托持股等新的方式。這是一個(gè)持續(xù)完善、不斷改進(jìn)的過(guò)程。

　　“非主業(yè)”的合縱連橫

　　《中外管理》：?jiǎn)T工持股的國(guó)企改制方式既有優(yōu)勢(shì)，也有弊端，以您的觀察，有哪些在后續(xù)處理中做得比較好的探索？

　　秦斗豆：上次國(guó)企改制中，有不少?lài)?guó)企的非經(jīng)營(yíng)性輔業(yè)資產(chǎn)被剝離，它們被剝離之后，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)機(jī)制的調(diào)整，管理層和職工的共同努力，其中有經(jīng)營(yíng)比較好的，從被剝離的輔業(yè)，轉(zhuǎn)化成經(jīng)營(yíng)主業(yè)。

　　這些企業(yè)的管理者比較好地解決了非主營(yíng)資產(chǎn)的歷史存量問(wèn)題。比如：包袱比較重、人員素質(zhì)不高，甚至是經(jīng)營(yíng)管理不完善等問(wèn)題。

　　但解決了這些問(wèn)題，只能讓企業(yè)維持運(yùn)營(yíng)，要讓改制后的企業(yè)進(jìn)一步做好，管理者還要解決增量的問(wèn)題。就是給企業(yè)進(jìn)行非常好的定位，比如：讓自己的非主業(yè)與國(guó)企主業(yè)形成價(jià)值鏈，產(chǎn)生相互協(xié)同的關(guān)系；或者讓原本剝離下來(lái)的非主業(yè)之間進(jìn)行橫向聯(lián)合、重組，規(guī)模上去了，就有了在非主業(yè)市場(chǎng)里的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

　　《中外管理》：被剝離下來(lái)的非主業(yè)進(jìn)行橫向聯(lián)合怎么做？

　　秦斗豆：舉一個(gè)例子，當(dāng)時(shí)很多國(guó)企對(duì)“三產(chǎn)”都做了剝離，像醫(yī)院、學(xué)校、運(yùn)輸、社區(qū)服務(wù)單位等都是如此。這些企業(yè)原來(lái)是依托國(guó)企主業(yè)而生存的，剝離出來(lái)推向市場(chǎng)之后，有些與其他國(guó)企被剝離的“三產(chǎn)”進(jìn)行了聯(lián)合。聯(lián)合后整個(gè)規(guī)模上去了，市場(chǎng)影響力也上去了，不僅可以為主業(yè)提供更好的服務(wù)，而且有了向外擴(kuò)張的動(dòng)機(jī)和能力。

　　企業(yè)家精神是成敗關(guān)鍵

　　《中外管理》：可以理解為這些企業(yè)，是從原本有一定行政色彩的定位，在改制之后尋找到了自己的一種市場(chǎng)定位，完成的這樣一種轉(zhuǎn)型嗎？

　　秦斗豆：是的。這個(gè)過(guò)程肯定會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，是被推進(jìn)了“游泳池”，推進(jìn)去之后要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。

　　而應(yīng)對(duì)的策略，我個(gè)人的觀點(diǎn)首先還是應(yīng)該“穩(wěn)定壓倒一切”。包括經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定，人員的穩(wěn)定。進(jìn)了“游泳池”，你自己不能慌，一慌就容易在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮里嗆水，甚至可能被淹死。一定要保持穩(wěn)定，不要著急。

　　而進(jìn)一步的，要想跑得快，全靠車(chē)頭帶。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心要素，其實(shí)就是企業(yè)家精神，領(lǐng)導(dǎo)班子，必須發(fā)揮企業(yè)家精神的作用。

　　其實(shí)很多被剝離的輔業(yè)單位，恰恰在具備非常優(yōu)良的資產(chǎn)、設(shè)備，甚至包括人員的條件下，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)班子不具備企業(yè)家精神，反而慢慢被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮淘汰了。

　　《中外管理》：是不是也可以這么說(shuō)，改制后新成立的企業(yè)里，如果領(lǐng)導(dǎo)班子具有企業(yè)家精神，在不為行業(yè)壁壘所限的情況下，反而很有可能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)原本的“中央軍”？

　　秦斗豆：這一點(diǎn)我非常認(rèn)同。這樣的例子也有很多，比如：現(xiàn)在的中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司、中國(guó)建筑材料集團(tuán)公司，在10年前改制的時(shí)候，它們無(wú)論從規(guī)模還是管理方式、影響力方面，都不具備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。改制后，比如中國(guó)建材，在建筑材料充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)里，領(lǐng)導(dǎo)班子充分展現(xiàn)了企業(yè)家精神，引進(jìn)了混合所有制，內(nèi)部也導(dǎo)入了很多創(chuàng)新的管理方式，讓公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，發(fā)展成在業(yè)內(nèi)全球排名第二的企業(yè)。改制反而給這些企業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

　　國(guó)企改革進(jìn)入第三階段

　　《中外管理》：現(xiàn)在，新一輪國(guó)企改革正在啟動(dòng)，結(jié)合10年前的改革經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為新一輪國(guó)企改革會(huì)帶來(lái)什么？

　　秦斗豆：我們把整個(gè)國(guó)企改革劃分成了三個(gè)階段。

　　第一個(gè)階段，從1977年6家國(guó)有企業(yè)陸續(xù)做放權(quán)讓利試點(diǎn)開(kāi)始，一直到1992年鄧小平同志南巡講話(huà)。這是國(guó)企改制的發(fā)端期，實(shí)現(xiàn)的是控制權(quán)從逐漸向各層級(jí)的企業(yè)轉(zhuǎn)移。

　　第二個(gè)階段，是國(guó)企改革成長(zhǎng)期，從1992年到黨的十四大提出中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，一直到2012年黨的十八大召開(kāi)。這個(gè)階段國(guó)企出現(xiàn)了股份制改革。最終的結(jié)果是，國(guó)企改革從控制權(quán)改革向所有權(quán)變革深化。

　　而現(xiàn)在所處的正是國(guó)企改革的第三個(gè)階段，這個(gè)階段從2013年黨的十八屆三中全會(huì)提出國(guó)有資本、集體資本、非公有資本逐步相互融合的混合所有制經(jīng)濟(jì)，是基本經(jīng)濟(jì)制度重要實(shí)現(xiàn)形式的開(kāi)始。

　　未來(lái)國(guó)企改革涉及的范圍，可能會(huì)隨著很多國(guó)企的國(guó)際化發(fā)展，從國(guó)內(nèi)向國(guó)際去開(kāi)展。而且，可能會(huì)出現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離、國(guó)企人員身份明晰這樣一些新的特征。

　　《中外管理》：2015年初開(kāi)始的央企降薪改革產(chǎn)生的影響很大，您認(rèn)為這項(xiàng)改革在新一輪國(guó)企改革中處于什么地位？

　　秦斗豆：目前的國(guó)企改革進(jìn)程像中醫(yī)的辯證施治，有一些是治本的，比如：解決國(guó)有資本的層層代理問(wèn)題。但是標(biāo)也要治，比如：央企高管薪酬問(wèn)題�？傊�，國(guó)企改革方案是一個(gè)辯證的有機(jī)統(tǒng)一的關(guān)系。管理