王軍張艷平

　　一說企業(yè)實力，人們自然想起包括研發(fā)、生產、銷售等在內的企業(yè)硬實力，比如萬達集團，2014年以近2000億元的市場銷售，無聲地宣示著公司在市場上的剽悍，但是，企業(yè)在市場競爭中所表現出來的強勢，能否證明此企業(yè)的軟實力也無人匹敵？答案當然是否定的，比如在去年7月，武漢萬達廣場有近百輛路虎、保時捷、寶馬、奔馳等豪車組成的“一字陣”，對武漢萬達廣場形成圍堵之勢，后經了解，這是武漢萬達公館的業(yè)主們在維權。萬達集團雖然是一家實力超群的企業(yè)，但在售后服務等軟實力上無疑也留有“硬傷”，而這種傷更多的是在溝通障礙中生成。

　　武漢萬達廣場也許只是偶發(fā)事件，但對于服務性企業(yè)來說，尤其對于物業(yè)公司來說，如果溝通不力，不但影響到企業(yè)的正常經營，也可能由此察見企業(yè)情商的某種不足。這一點，從近期發(fā)生在河北邢臺市“自然城”二期項目的車位、供暖“大戰(zhàn)”上可見一斑。

　　物業(yè)公司為保證對小區(qū)實施規(guī)范化管理，曾發(fā)一紙通告，規(guī)定“未購停車位的業(yè)主不得駕車進入小區(qū)”！

　　這到底是出于小區(qū)安全考慮，還是變相逼迫業(yè)主購買高價停車位.更大的矛盾就此衍生出來。

　　有矛盾不可怕，可怕的是產生矛盾繞著走；當矛盾失去溝通，就意味著矛盾走向對抗，反過來，當矛盾雙方圍繞焦點能開誠布公，對今后工作的改進，無疑能產生雙向利好。比如萬達集團，在武漢萬達廣場出現業(yè)主圍堵事件后，該公司及時吸取教訓，通過總結經驗，達到舉一反三的效果，現在集團的其他項目，要求各項目管理在同樣的問題上不能犯第二次錯誤。顯然，萬達“吃一塹”過后起到了“長一智”的效果，相比之下，邢臺市的“自然城”二期項目的物業(yè)方，就業(yè)主訴求的停車、綠地、供暖等問題，溝通效果略顯不足。

　　回到“自然城”二期，在矛盾發(fā)生之初，物業(yè)方失去主動溝通的良好機會，當矛盾醞釀升級時，物業(yè)方又未能評估未來事態(tài)，直到矛盾公開化，物業(yè)才針對業(yè)主提出的問題做一一解釋，比如針對業(yè)主提出的“不購買停車位就不讓進車”的問題，他們說，“這個規(guī)定我們早在執(zhí)行前就在小區(qū)貼過通知，業(yè)主們都是知情的�！倍�這樣做的目的是為了更好地管理小區(qū)，避免閑雜人員進入小區(qū)造成破壞。而對于小區(qū)供暖溫度不達標的問題，物業(yè)回應這一是按開發(fā)商的要求執(zhí)行，二是由于城市集中供熱管網暫無法延伸到小區(qū)，物業(yè)愿意就此問題跟開發(fā)商溝通，同時公司表示，至此公司以多出100萬元的成本倒貼，加大了燃氣鍋爐自供暖的投入。

　　應該說，“自然城”二期項目的矛盾再激化過后，物業(yè)與業(yè)主、與公眾的溝通是充分的，這種充分不僅體現在物業(yè)方的態(tài)度上，也體現在說理的方式方法上。比如，為了證明小區(qū)停車位規(guī)劃并不違規(guī)，物業(yè)方向公眾出示了邢臺市房管局給出的答復。即自然城小區(qū)已建好的車位均是在規(guī)劃批準的配置比例范圍內，不存在“占用業(yè)主共有的道路或者其它場地”建設車位的現象。

　　“自然城”二期的溝通案例說明，事后溝通雖然為企業(yè)軟實力打造起到一定的效果，但是由于錯過良好的時機，企業(yè)的實際付出并沒有得到相應的回報，這從另一個方面說明，包括萬達集團的當事企業(yè)，包括開發(fā)自然城項目的國有邢臺冀興房地產開發(fā)公司，在業(yè)主、開發(fā)商和物業(yè)公司之間的信息傳遞渠道不暢，三方缺少有效的溝通是導致矛盾激化的催化劑。

　　有些問題一開始并不很復雜，作為一家國企地產公司，溝通不暢的局面一旦出現，對國企形象顯然是不利的。只有加強國企地產公司與業(yè)主之間的溝通聯系，才能從根本上緩解雙方矛盾的發(fā)生，在維護廣大業(yè)主利益的同時，也保證了一個國企地產公司的形象。