本刊記者 徐軍

　　2015年1月15日，維達迎來30歲生日的大慶時刻。這一天，維達的員工與經(jīng)銷商、合作伙伴共同慶祝這一歷史時刻。同時，宣布維達新的30年再出發(fā)。這個最近剛剛宣布整合全球領(lǐng)先衛(wèi)生用品及林業(yè)產(chǎn)品公司愛生雅集團的中國內(nèi)地、香港及澳門之衛(wèi)生業(yè)務的紙業(yè)巨頭再次引起人們關(guān)注。

　　“天下武功，唯快不破。”這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多新型企業(yè)追逐。四年時間，小米估值從2.5億美元飆升至450億美元，超過了全球任何一家未上市科技初創(chuàng)企業(yè)。風頭正勁的他頻頻跨界，并喊出5年內(nèi)要以小米模式為樣本投資100家公司。

　　在互聯(lián)網(wǎng)界，從創(chuàng)立到上市僅需幾年時間，它們通常復制一個模式，找到錢，然后燒錢，再弄融資，最后或上市或被并購。優(yōu)酷、陌陌、聚美優(yōu)品等都是成功的樣本。

　　這種快迎合了整個中國社會的緊迫感和焦慮感，似乎整個中國都進入了快進模式，干什么都愛“快”：評論要搶“沙發(fā)”，排隊最好能插隊，創(chuàng)業(yè)最好一夜暴富……

　　在唯快論的當下社會，廣東江門卻有一家注重穩(wěn)的公司，不論外界如何喧囂，立足長遠，穩(wěn)字當頭，自始至終按著自己的步伐行進，它就是維達集團。當其他企業(yè)多元化四面開花或搞房地產(chǎn)賺快錢時，維達一直專注生活用紙，即使在總營收被趕超也初衷不改。

　　維達董事局主席李朝旺認為：“企業(yè)競爭是一場長跑，不是短跑。長跑運動有時候快一些，有時候慢一些，這是正常的�？炻龝r間點的掌握要根據(jù)自己的節(jié)奏、能力、情況來定。最后誰跑第一才是關(guān)鍵的�！�

　　這種“慢”觀點引發(fā)別人的強烈好奇。在30年的歷史中，維達一直沿著創(chuàng)業(yè)之初就定下的“規(guī)模化、集團化、國際化”發(fā)展方針有條不紊地前進，但成長的業(yè)績絲毫不顯遜色，現(xiàn)在的維達是中國紙業(yè)領(lǐng)導品牌之一，其推出的藍色經(jīng)典衛(wèi)生卷紙連續(xù)十多年暢銷不衰，是中國衛(wèi)生用紙行業(yè)產(chǎn)品最多、銷售量最大的企業(yè)之一。在生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有率、經(jīng)濟效益等方面一直處于國內(nèi)生活用紙行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　30年做好一張紙

　　李朝旺經(jīng)常說，一生做好一件事，這件事就是做生活用紙。為此他整整奮斗了30年。

　　質(zhì)量第一很多企業(yè)都會掛在宣傳墻上，追求品質(zhì)也是眾多企業(yè)所宣揚的理念，但能做到像維達一樣將品質(zhì)追求到極致的廖廖無幾，能做到像維達這樣追求中高端品牌定位的也為數(shù)不多。

　　維達對品質(zhì)的追求首先體現(xiàn)在對造紙機械的選用上。30年來，維達對機器設備的要求一直是最高標準，遍布七省的9大工廠已成為世界造紙設備的“演武場”�，F(xiàn)在可以驕傲地說，世界的造紙設備看中國，中國的最先進設備要看維達。據(jù)說，凡是維達購買和使用的設備，其他公司就會認為絕對沒有問題，跟著購買。很多生產(chǎn)設備都是維達先用然后在行業(yè)里面流行起來。

　　其次，體現(xiàn)在原材料的選擇上。從1993年維達上第一臺日本川之江造紙機開始，一直堅守著生活用紙最高標準、最高要求，堅持選用進口原生木漿，保證安全、衛(wèi)生的同時實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這種原生木漿利用長短纖維的完美結(jié)合，在配方上要求織造出質(zhì)地超韌細密的觸感，讓每一層紙巾都經(jīng)得起觸摸推敲。

　　原材料的選擇約占60%左右的成本，占了所有制造成本的大部分。企業(yè)稍稍松懈就可以“節(jié)約”很多錢，成就市場上的成本競爭力，但這種事維達堅決不干。即便在紙巾的包裝上維達也堅持用最好的材料。許多維達經(jīng)銷商都有同感，維達的外包裝是幾大廠家里最好的，選料上厚度最厚，質(zhì)感最好。

　　當然，最好的設備、材料和包裝未必一定能生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，維達更強大的品控能力在于體系上的多重保證。早在1997年它就率先首先通過了ISO9002質(zhì)量體系認證，2003年，又取得美國AIB(AIB為食品供應商專門制定了一套《AIB食品安全統(tǒng)一標準》)證書。)

　　在過去20多年里，面對全球知名快餐連鎖店的嚴謹要求，維達能持續(xù)滿足對方對工廠管理、配套各方面的高標準嚴要求。據(jù)說，快餐連鎖店還聘請第三方來審核工廠——嚴苛的要求使得它在中國曾經(jīng)很長一段時間找不到合適的供應商。

　　對于生活用紙企業(yè)來說，在相當長的時間里，規(guī)模是一個瓶頸，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展步伐，所以維達把賺來的錢全部投在了生產(chǎn)上，不斷擴充生產(chǎn)錢進行全國生產(chǎn)布局，增加后加工設備提升自動化水平、提高生產(chǎn)標準和生產(chǎn)效率、不斷技改降低運營成本、持續(xù)提升環(huán)保及可持續(xù)發(fā)展能力。

　　維達這種看似“穩(wěn)定”的做法似乎影響了企業(yè)的前進速度，但時間一久，公道自在人心，產(chǎn)品變成了口碑，反而促使維達跑出了高速度，制造了一個行業(yè)企業(yè)無法逾越的競爭門檻。2000年“藍色經(jīng)典”和2012年超韌系列在市場上獨領(lǐng)風騷，就充分說明了這一點。

　　追求長遠

　　在企業(yè)成長的過程中，李朝旺也遇到過各種誘惑，經(jīng)銷商希望他開發(fā)出更多能賣的多元化產(chǎn)品，某些希望他在辦廠的同時也投資房地產(chǎn)，甚至開出各種優(yōu)惠條件，他都拒絕了。在李朝旺看來，房地產(chǎn)風險太大，雖然可能會一夜暴富，但一夜之間死掉的不在少數(shù)。所以在他的帶領(lǐng)下，維達從不跟風，一心干好自己的事。

　　90年代中期，維達曾經(jīng)涉足衛(wèi)生巾業(yè)務，這算是唯一一次涉足生活用紙之外的產(chǎn)品——盡管它的材質(zhì)中也有紙漿，也屬于衛(wèi)生用品，算是相關(guān)多元化的探索，但后來很快因為質(zhì)量問題(盡管用了最好的設備和材料，但反因材料過好而在中國市場出現(xiàn)問題)被媒體披露而遭李朝旺果斷放棄。在有些高管看來，那一次維達失去了一個極佳的機會，否則后來就不會被其他以衛(wèi)生巾起家的競爭對手趕超。如果維達當年不放棄衛(wèi)生巾，今天的業(yè)務可能多了幾十億元。

　　對于這個問題，李朝旺回答：“這種假設有可能，但歷史不能倒退。我覺得當時放棄還是對的。維達的成功是因為專業(yè)專注，當時這么早進行多元化不合適；而且已經(jīng)出現(xiàn)了質(zhì)量問題，如果不收手，可能連衛(wèi)生紙的地位都保不住。(當時)我們考慮的是要集中資源把衛(wèi)生紙做大�！�

　　因為長遠打算，維達對信譽看得比什么都重。在采購業(yè)務方面，維達講究信譽第一，二十多年來跟供應商沒有發(fā)生過任何矛盾。作為造紙的重要原材料，原生木漿在國際貿(mào)易市場屬于大宗商品，市場波動大，今天下單，明天可能跌四五十美元。有些企業(yè)見價格下跌可能就毀約了，但維達只要簽了約便一定遵守。李朝旺經(jīng)常跟采購負責人說，“吃虧是福，維達要做長跑者，不要計較一時得失。有的時候表面上吃虧了，但在供應商心中建立了維達的信譽，當公司遇到困難的時候，供應商也會積極支持維達�！惫�然，2010年智利地震，國際上很多大造紙廠都沒有木漿，維達的供應商優(yōu)先保證其木漿供應。

　　在與經(jīng)銷商的合作方面，維達的理念是，做生意不是做一天，也不是做一年，因此多年來維達政策具有很強的穩(wěn)定性，如五年計劃公布和每年11月份對下年度的政策講解深入經(jīng)銷商之心。與維達合作的經(jīng)銷商都很清楚，維達每年的經(jīng)銷合同基本上一致，沒有多大改變。這是一種保護經(jīng)銷商利益，雙方長久走下去的一個體現(xiàn)。

　　維達能夠從一家瀕臨破產(chǎn)的福利小廠成長為紙品行業(yè)巨頭，很大一個原因是，讓合作伙伴成為股東。這是一個相當精明的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)盟戰(zhàn)略，它將利益攸關(guān)者綁上維達的戰(zhàn)車，共同促進企業(yè)發(fā)展，共享維達的成長收益，合作共贏。比如維達與SCA合作，也是這一思想的延續(xù)。

　　李朝旺在早期就展現(xiàn)出與其他民營企業(yè)家很不一樣的境界，一般人都不愿意稀釋自己的股份，總想百分百控制，不愿意與別人和員工分享。但李朝旺持這樣的觀點，他說，“這是一個觀念問題，那些企業(yè)家不明白，大餅的20%、30%也比小餅的100%大。”他想得更多的是維達的發(fā)展，維達的團隊，從來沒有將股份比例放在首位，計較個人的得失。他認為自己對維達是不是絕對控股不重要，重要的是維達能夠獲得長久發(fā)展，能夠成為百年企業(yè)。

　　快與慢

　　在商業(yè)世界，似乎只有怕被吃掉而快跑的羚羊和怕被餓死而快跑的獅子。每個企業(yè)都想成為快公司�？�，意味著迅速實現(xiàn)規(guī)模，搶占市場，建立競爭門檻，在割地運動階段取得一定的壟斷地位。

　　新興市場的巨大商機，成就了一批高速運轉(zhuǎn)的快公司。它們往往有著類似的成長路線：抓住市場窗口機會，摸索差異化模式，迅速占領(lǐng)市場前列。許多頂著“快公司”桂冠的新興企業(yè)，曾一度以黑馬的姿態(tài)贏得眾人的關(guān)注與贊嘆，但人們卻很快發(fā)現(xiàn)這些黑馬并不一定是千里馬，許多會在奔跑中轟然倒下。

　　企業(yè)要想加快發(fā)展速度占取更大的市場份額，也要遵循發(fā)展規(guī)律，量力而為，穩(wěn)扎穩(wěn)打。如果一味追求速度而忽視了更為重要的平衡與穩(wěn)健，快公反倒會因剎車不及時而翻車，結(jié)果還不如慢公司發(fā)展得好。慢雖然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以讓企業(yè)穩(wěn)中求實，厚積薄發(fā)，走得更遠，達到慢就是快的目的。

　　慢就是快的典型代表是肯德基。1987年，肯德基在中國開設第一家店，5年后僅開了10家店。對于這樣一個國際餐飲巨頭來講，這樣的速度實在是太慢了。這5年肯德基在干什么呢？他們在摸索中國市場規(guī)律，調(diào)研中國人的口味特點，了解中國的社會和文化，構(gòu)建具有中國特色的管理架構(gòu)。等肯德基這個洋餐飲的特許體系完全與中國市場磨合適應，擴張突然加速，從100家店到400家店，從800家店到1500家店，僅僅就是一兩年的時間。

　　維達的經(jīng)歷中也驗證著慢就是快的道理。1985年創(chuàng)業(yè)后的22年時間里，維達走得很慢很艱難，經(jīng)歷一道又道坎，但一直堅持按著當初制定的九字方針走，2007年7月10日成功在香港上市后，其生產(chǎn)、品牌、營收全面提速。上市后的第二年，公司產(chǎn)能擴大至30萬噸，2008年年報顯示，主營收入上升了36.4%，凈利潤上升了111.7%。據(jù)統(tǒng)計，2007年到2012年，維達產(chǎn)能每年以20%的速度增長，5年就翻了一番，也就是說5年時間是過去22年的產(chǎn)能總和。

　　更值得一提的是，2014年9月12日，維達國際宣布，獲獨立股東通過，公司整合全球領(lǐng)先衛(wèi)生用品及林業(yè)產(chǎn)品公司SCA的內(nèi)地、香港及澳門衛(wèi)生用品業(yè)務。該交易10月完成后，維達國際可在免專利權(quán)費的基礎下取得SCA品牌“Tempo得寶”位于陸港澳的永久及獨家使用權(quán)。公司還將取得“Dr.P包大人”及“Sealer噓噓樂”位于陸港澳之商標擁有權(quán)，并取得多個SCA全球性品牌“TORK多康”、“TENA添寧”、“Libresse輕曲線”及“Libero麗貝樂”于陸港澳的獨家使用權(quán)。

　　簡單來說，SCA的這些品牌在大中華區(qū)的營銷將歸維達國際的團隊領(lǐng)導運營。

　　李朝旺表示，維達現(xiàn)在在中國市場是兩條船，一條是歐洲的船，一條是本土維達的船。通過整合，在中國市場把兩條船變成維達一條船�！熬S達現(xiàn)在所擁有的資源，是其他的競爭對手沒有的。這對我們是最好的局面�！�

　　中投顧問金融行業(yè)研究員邊曉瑜表示，維達長期以來占據(jù)國內(nèi)衛(wèi)生紙市場前四強中的一席，市場份額和盈利能力毋庸置疑，但公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一。與SCA合作后，維達有望涉足嬰幼兒用品和女性用品領(lǐng)域，經(jīng)營狀況將大大提升。

　　維達通過與SCA的聯(lián)姻，具有了提速發(fā)展的潛能以及未來無限想象的前景。

　　正略鈞策創(chuàng)始人、董事長趙民認為，慢公司從來就是全行業(yè)、全社會、全世界公司的主流，快公司從來就是非主流。重要的不是快成功，而是長時間的活著，并且不斷地走上坡路。我們看到很多所謂的奇跡，都是因為快而猝死，從來沒有一家公司是因為慢而死掉的。

　　相對于快，慢發(fā)展是一種更穩(wěn)固、更妥帖、更持久的發(fā)展。慢的態(tài)度，是掌控全局，不急于求成。慢是從容，是洞察本質(zhì)的魄力。在慢的沉淀過程中，如何把握節(jié)點，瞬間爆發(fā)是大智慧。李朝旺就是一位懂得快與慢辯證哲學的企業(yè)家。

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　　2015年1月，戰(zhàn)略營銷專家、財經(jīng)作家段傳敏和財經(jīng)媒體人徐軍合著的《韌者行遠：維達30年路與夢》正式出版。該書以廣東江門天馬河一株近500多年歷史的大榕樹為引，以榕樹精神為貫穿，全面梳理了維達30年發(fā)展脈絡，講述了維達從一家瀕臨破產(chǎn)的街道福利小廠成長為中國生活用紙巨頭的傳奇經(jīng)歷，深刻闡釋了成功背后的團隊精神、管理理念和經(jīng)營智慧。