來源：《國企》雜志

　　——解析山東能源淄博礦業(yè)集團發(fā)展之道

　　淄礦集團風景這邊獨好，秘訣就是建立起了以“輕資產(chǎn)、精用工、市場化、均量高”為主要特征的“內涵模式”

　　文｜弋永杰

　　最近，山東能源淄博礦業(yè)集團(以下簡稱“淄礦集團”)首個千人千萬噸輕型大礦——巴彥高勒礦井正式聯(lián)合試運轉。這是淄礦集團在山東省外的第一大礦，定員僅為833人，短短36個月就基本建成年產(chǎn)千萬噸的生產(chǎn)能力，使淄礦“少支多收”40億元。

　　煤炭行業(yè)“黃金十年”的突然終結，給許多企業(yè)當頭一棒。然而，淄礦集團雖受行業(yè)沖擊，卻越挫越勇，體魄強健。在山東省國資委最近公布的2013年業(yè)績表中，淄礦集團的經(jīng)濟增加值EVA(反映經(jīng)營業(yè)績的核心指標)位列省管煤炭企業(yè)第一位，成為入圍的煤炭企業(yè)中唯一EVA為正數(shù)的企業(yè)。

　　2014年1-6月，淄礦集團完成商品煤產(chǎn)量1026萬噸，同比增產(chǎn)154萬噸；商品煤完全成本同比下降33.63元/噸，比預算下降49.07元/噸，依靠降本實現(xiàn)增效3.5億元。從虧損企業(yè)治理看，只有淄礦集團完成了山東能源集團治虧考核計劃。在山東能源集團6家下屬企業(yè)中，淄礦集團是唯一完成利潤指標的單位。

　　淄礦集團為什么與眾不同，風景獨好？答案就是，該礦探索出了一條內涵式發(fā)展的道路。

　　所謂內涵式增長，是指通過提高效率和價值收益的方式來增加價值。內涵式發(fā)展強調的是結構優(yōu)化、質量提高、實力增強，是一種相對的自然歷史發(fā)展過程。其發(fā)展更多的是激發(fā)內部活力和潛力。內涵式發(fā)展道路主要通過內部深入改革，增強實力，提高競爭力，在量變引發(fā)質變的過程中，實現(xiàn)實質性的跨越式發(fā)展。

　　“我們緊緊把握內涵提升這個主題，堅定不移地走穩(wěn)健經(jīng)營、完善‘121’新型產(chǎn)業(yè)體系、用人少且效率高、經(jīng)營市場化和改革創(chuàng)新的內涵式發(fā)展之路，企業(yè)核心競爭力明顯增強�！弊偷V集團董事長、黨委書記、總經(jīng)理孫中輝介紹說，淄礦集團的秘訣就是建立起了以“輕資產(chǎn)、精用工、市場化、均量高”為主要特征的“內涵模式”。

　　穩(wěn)健經(jīng)營不冒進

　　淄礦集團的內涵式發(fā)展之路是從生死考驗中感悟總結出來的。

　　“九五”時期，淄博礦區(qū)與省內的多個老礦區(qū)一樣，進入了整體性資源枯竭階段。當時適逢國家對煤炭行業(yè)進行調整，淄礦從原有的計劃經(jīng)濟體制下吃不愁、喝不愁的大礦強企一下子變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟中普通的參與者，頓時陷入窘境。當時，淄礦集團老區(qū)11對礦井中，有7對因不具備規(guī)模生產(chǎn)能力被相繼注銷，煤炭產(chǎn)量跌至年產(chǎn)不足500萬噸，年虧損額最高時達1.7億元，企業(yè)到了破產(chǎn)的邊緣。曾占到山東煤炭產(chǎn)量一半以上的淄礦，被煤炭部確定為全國36家特困企業(yè)和5家超虧掛賬企業(yè)之一。

　　無煤可挖讓攤子大、負擔重的淄博礦務局的正常運營幾近停擺。當時，全局2300多個家庭的人均月收入不足100元。

　　唯一的出路就是建設新煤礦。而對于當時的淄博礦務局來說，建設一座全新的煤礦談何容易，單是建礦所需的幾千萬元資金就讓這座陷入泥淖的老礦無法承受。為盡快投產(chǎn)新項目,全體職工紛紛拿出自己的積蓄，一個月就集資達4000萬元。眾人拾柴火焰高。1996年6月，淄博礦務局的“救命礦井”——濟北礦區(qū)建設終于啟動，淄礦集團得以起死回生。

　　經(jīng)歷過大風大浪的淄礦集團對“企業(yè)只大不強沒有意義”這句話理解得特別深刻。在“黃金十年”，淄礦集團并沒有頭腦發(fā)熱，盲目鋪攤子，而是堅守戰(zhàn)略定力，注重企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的質量，不求規(guī)模最大，但求“優(yōu)而特、富而強”，實現(xiàn)了“企業(yè)發(fā)展后勁足，核心競爭力強”的目標。

　　在整個行業(yè)高速發(fā)展之時，淄礦保持著一慣的嚴謹和務實，沒有大規(guī)模靠貸款來發(fā)展，而是以自有資金積累為主，以銀行貸款為輔，時刻關注資金鏈的安全，有多大的能力辦多大的事情，把風險控制在可控范圍內。

　　淄礦集團以經(jīng)濟增加值為導向，以防風險為前提，實施了優(yōu)化型、升級型、調整型、收縮型四個方面的投資，提高了投資的質量和效率。在收縮型投資上，對先期獲得的少數(shù)安全保障程度低、轉化速度慢、未來前景不好的資源，淄礦集團按照“有進有退”原則，在保證安全和效益的基礎上堅決退出，對貴州、云南等地的煤炭資源進行資本運作，收縮戰(zhàn)線，獲得股權轉讓收益近7億元。

　　結構優(yōu)化“升級版”

　　淄礦集團不僅在經(jīng)營上穩(wěn)健操作，在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃上也同樣嚴謹。他們在產(chǎn)區(qū)布局調整的過程中，始終堅持“有所為有所不為”的原則，把符合國家產(chǎn)業(yè)和地方發(fā)展規(guī)劃作為基本前提，把“優(yōu)質、高效、低害”作為基本要求，堅持做到發(fā)展戰(zhàn)略之內投資回報率低、回收期長的項目不上，投資規(guī)模大、企業(yè)難以承受的項目不上等“七個不上”，堅持不懈地走穩(wěn)健經(jīng)營之路。

　　對于看準的項目，淄礦集團則是傾力支持。淄礦集團控股上市公司新華醫(yī)療后，積極支持其利用融資平臺加快規(guī)模擴張。目前，新華醫(yī)療消毒供應中心整體解決方案、制藥裝備系列整體解決方案、放射診療整體解決方案的產(chǎn)量、質量和市場占有率已躍居全國第一。“十二五”末，這里將建成世界上規(guī)模最大、技術水平最高的感染控制產(chǎn)品線生產(chǎn)基地、世界領先的放射治療產(chǎn)品線生產(chǎn)基地和世界一流水平的制藥裝備產(chǎn)品線生產(chǎn)基地。目前，新華醫(yī)療的經(jīng)濟總量已由淄礦集團收購之初的8.86億元增長到40億元，公司市值達112億元，復合增長率連續(xù)4年超過40%。

　　十年磨一劍。淄礦集團構建起了以煤炭產(chǎn)業(yè)為基礎、醫(yī)療器械及健康產(chǎn)業(yè)和建材及新材料產(chǎn)業(yè)為支柱、現(xiàn)代服務業(yè)為配套的“121”產(chǎn)業(yè)體系，初步形成了以“三區(qū)、三園、一圈”為架構的“331”產(chǎn)業(yè)布局，即山東濟北、陜西彬長、內蒙古鄂爾多斯3個千萬噸級礦區(qū)，濟北礦區(qū)、埠村煤礦、東華水泥公司3個循環(huán)經(jīng)濟園區(qū)，以醫(yī)療器械健康產(chǎn)業(yè)、新能源、新材料、現(xiàn)代服務業(yè)為主的總部經(jīng)濟圈。

　　鍛造核心競爭力

　　煤炭企業(yè)降本增效，人是第一位的。

　　淄礦集團飽嘗過用人多、效率低、包袱重的苦楚�！拔覀儓詻Q不走‘大而全’、‘小而全’、用人多的老路。凡是能用技術和裝備手段替代人員的，堅決上裝備、用技術�！睂O中輝深諳此理。

　　最近，淄礦集團宣布，企業(yè)兩級機關部門非急需的缺員，原則上不補充，而是通過一職多崗、一崗多能的辦法，解決編制缺員問題。

　　為什么對人員控制得這么緊？“與10年前相比，煤炭企業(yè)成本結構已發(fā)生顛覆式變化，礦井人工成本在噸煤綜合成本中的占比已居首位�！睂O中輝介紹說。

　　淄礦集團將控制人員總量作為一項重要工作來抓，積極推行“精用工”人力資源配置方式，通過實施“裝備換人、管理換人、技術換人、機制換人”，最大限度地節(jié)約人工成本，提高人均創(chuàng)利能力。

　　同時，他們加強人力資源管控，在考核周期內，集團既考核總量又考核人均。他們從目標設定、考核體系、激勵機制和保障措施上，系統(tǒng)推進，系統(tǒng)深化，形成了人均導向的經(jīng)營管理機制，積累了應對困難和挑戰(zhàn)的資本。通過合理控制勞動用工數(shù)量，淄礦集團嘗到了實實在在的甜頭。在山東能源集團人均產(chǎn)量、人均收入、人均效益、人均稅費、人均資產(chǎn)排名中，淄礦集團有3項位居第1位，有兩項位居第2位。

　　集團濟北礦區(qū)5個礦井和1個鐵運處以系統(tǒng)簡約、生產(chǎn)集約為目標，勞動用工比傳統(tǒng)礦區(qū)減少了40%，人均效率是全國同類型礦區(qū)的兩倍多。按照“一礦、一面、一千萬噸、一千人”的“四個一”目標建設的巴彥高勒煤礦，在原有基礎上重新對礦井進行機構設置，比原方案減少機構11個，減少定員778人。

　　淄礦集團還大力推進“輕用工”管理，按照“用人不養(yǎng)人”的原則，充分利用社會資源，大力推進生產(chǎn)輔助專業(yè)化和后勤服務社會化管理，最大限度地變勞動關系為勞務關系，從根本上解決了企業(yè)用工成本高、養(yǎng)人包袱重的問題。

　　人人成為經(jīng)營者

　　在人員少的情況下，淄礦集團如何支撐又好又快發(fā)展？

　　“我們把內部市場化管理，作為提高職工市場意識和創(chuàng)造能力的抓手，從源頭上破解企業(yè)管理的瓶頸和難題，以內部市場化提升企業(yè)管理水平，以強管理作為應對嚴峻外部形勢的有力抓手，使人人成為經(jīng)營者，將崗位視為利潤源�！睂O中輝介紹說。

　　集團在完善價格體系和計量體系的基礎上，構建起了產(chǎn)品生產(chǎn)、市場營銷、后勤保障“三線”格局，以及礦井(單位)、“三線”、區(qū)隊(車間)、班組、個人“五級”管理的“三線五級”市場化管理機制。目前，已初步核定了工資、電費、材料3個主要單元的12萬多個單價，基本建立了較為完善的市場交易體系。

　　市場交易體系的建立為各種核算奠定了基礎。岱莊煤礦運搬隊在提升礦車時不小心將絞車滑頭壓壞。按照市場化運作模式，該礦在進行責任分析、對相關責任人進行處罰的同時，按照維修單價和修復人工單價從運搬隊的工資總額中扣除了708.5元的賠付款。

　　淄礦集團鼓勵在內部市場化運營中大力開展崗位競爭、工程競標、服務競價等，最大限度地激發(fā)干部職工的工作積極性。許廠煤礦掘三隊高振山班在施工過程中，采用窄打寬刷、階梯式爆破等新施工工藝，完成了兩個作業(yè)循環(huán)，不僅提高了工作效率和巷道成型質量，而且節(jié)約了16卷炸藥、16個雷管和1個硬巖鉆頭。按照內部市場化管理制度，區(qū)隊當場把節(jié)約的240元材料費全部獎勵給了高振山班。

　　淄礦集團把深化內部市場化作為管理升級、創(chuàng)新創(chuàng)效的重要突破口，實現(xiàn)了管理理念、機制、流程和手段的全面突破。他們積極推動“五全”管理與內部市場化運營的融合融入，編制了《礦井內部市場化運營管理手冊》，對內部市場體系、要素和平臺進行了規(guī)范理順，建立了月調度、季驗收、年考核的內部市場化長效管理機制，以“無形之手”激活了“潛在之利”。2014年第一季度，集團依靠降本實現(xiàn)增收2.17億元。

　　改革創(chuàng)新不停步

　　內部市場化激活了滿池春水。嘗到甜頭的淄礦集團繼續(xù)深化改革，把改革創(chuàng)新作為發(fā)展的內生動力�！澳壳�，嚴峻形勢對煤炭企業(yè)造成的沖擊，表面上是對企業(yè)產(chǎn)品和增長速度的沖擊，實質上是對企業(yè)發(fā)展方式和傳統(tǒng)商業(yè)模式的沖擊�！睂O中輝表示。

　　為此，淄礦集團在系統(tǒng)學習、深入調研的基礎上，把轉方式、調結構作為商業(yè)模式創(chuàng)新工作的主線，積極探索推進煤炭營銷模式創(chuàng)新、醫(yī)療器械商業(yè)模式創(chuàng)新等10個方面的商業(yè)模式創(chuàng)新，并成立了商業(yè)模式創(chuàng)新工作領導小組，下設兩個辦公室，強力推進工作落實，取得了比較好的效果。新華醫(yī)療器械公司由賣單一產(chǎn)品轉向提供整體解決方案，2013年銷售收入、利潤同比分別增長31.8%和43.4%。許廠煤礦通過落實商品煤收購制等措施，實現(xiàn)提質增效500萬元。

　　改革創(chuàng)新讓淄礦集團好戲連臺。“我們創(chuàng)新觀念和發(fā)展模式，大力推行‘采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業(yè)化、后勤服務社會化’的‘六化’模式，不背冗員沉重的‘老包袱’，著力建設輕型大礦，使人均萬噸成為新礦井的硬指標�！睂O中輝說。

　　在新礦井建設上，淄礦集團從設計開始就把 “數(shù)字化、智慧型”作為基本原則，積極引進國內外先進裝備，提高生產(chǎn)自動化水平，壓縮定編定員。他們把重點用在依靠科技進步、提高裝備水平以及用信息化和自動化手段替代人工操作上，千方百計提高勞動效率，控制人員增長，實現(xiàn)了煤炭生產(chǎn)方式的根本性轉變。年產(chǎn)500萬噸的雙欣礦業(yè)對人員編制重新梳理，合并職能交叉崗位，優(yōu)化了人力資源配置。目前，該礦井采掘、輔助、地面人員比例控制在2∶1.1∶0.8，有效突破了人員瓶頸制約，發(fā)揮出了最佳效能。

　　淄礦集團把2013年、2014年確立為“人員零增長年”，以年底在冊在崗人員為基數(shù)，通過優(yōu)化人力資源配置，確保在冊在崗“人員零增長”。他們嚴格勞動定編定員管理，不斷優(yōu)化人力資源配置，堅決通過合理調配、內部調劑、一職多崗、一崗多能的辦法解決編制缺員問題。2013年年末，企業(yè)用工總數(shù)比上年下降1017人，降幅為4.5%。2014年5月底，企業(yè)在冊職工較2014年初又減少675人。

　　千淘萬漉雖辛苦，吹盡黃沙始到金。經(jīng)過兩年的市場寒冬考驗，淄礦集團通過內涵模式，練就了深厚內功，鍛造出了核心競爭力。一個潛力十足、優(yōu)特富強的新淄礦將闊步走上前臺。