張晗 /文 李代廣 　

　　他是超人嗎？不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國企業(yè)界的一個傳奇。

　　在中國，一個企業(yè)生存發(fā)展了30年，容易嗎？不容易!

　　在中國，一個企業(yè)家70多歲了還馳騁“沙場”，多見嗎？不多見！

　　每次見到萬隆，總有一些關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的問題想問他，但挨到最后，常常噤聲——不用問了，做企業(yè)做到他這份兒上，往往最簡短的話和最不起眼的舉動，就暗含禪機、關(guān)系全局。

　　比如你問他關(guān)于自身的定位，他總說：“我就是個殺豬的”或“雙匯收購了美國史密斯菲爾德，就是世界最大的殺手了”；你問他經(jīng)營管理的關(guān)鍵，他斬釘截鐵：“實業(yè)、資本運作、人才，就這三點”；你再問他站在現(xiàn)在這個位置上是不是很孤獨，他就說：“有時候你自己還不能孤獨，孤獨時要想辦法解脫出來，多和員工、其他人溝通�！�

　　人老了，就會想許多將來的事。馬上75歲的萬隆也是。2014年12月8日，當大部分的中國企業(yè)都在當前的形勢下刻意保持低調(diào)時，雙匯集團卻以無比隆重的形式舉行集會，慶祝企業(yè)走過“輝煌30年”。 在會上，萬隆盡管以平和的語調(diào)回顧了雙匯的不平凡歷史和今日無人能比的業(yè)績，但接近他的人都明白，“老爺子很高興，很自豪，他很有信心把雙匯順利帶入下一個30年” 。

　　往年一年一度的銷售大會上，總有經(jīng)銷商會動情地喊出“雙匯萬歲，萬隆萬歲”。這一次沒有這樣喊，而是改換了說法：“雙匯，我把青春獻給你；青春沒了，我把終身獻給你；終身沒了，我把子孫獻給你。”山東一個經(jīng)銷商依然很忘情。旁邊的人看著他說：“這是真話，是真情流露！”對于一個老人而言，講真話可能比說幾句奉承話更重要，因為他已經(jīng)歷經(jīng)滄桑，早已把世間的許多事情看透。這次會議，當雙匯真的要為它的30年加冕，它的創(chuàng)始人、掌門人萬隆，已經(jīng)毫無疑問地成為那個手托“皇冠”的最受尊重的人。

　　如果中國企業(yè)界有類似于影視界的“終身成就獎”，那么這樣的獎就應(yīng)該頒發(fā)給像萬隆這樣的人(好在這一次會上，漯河市授予萬隆“漯河特等功勛企業(yè)家”稱號)。在中國，像萬隆這樣篤信“專注堅守，水滴石穿”產(chǎn)業(yè)經(jīng)營理念和“生而不息，死而不已”人生信念的企業(yè)家，真的太少太少。

　　定力

　　萬隆腦門長，因此顯得臉長。臉上常年的波瀾不驚，有時會帶著一種沉靜的笑。會看面相的人因此說，此人胸有韜略、非富即貴。這等于什么也沒說。其實，即使是普通人也能看出來，作為企業(yè)家的萬隆，其舉手投足之間顯現(xiàn)出的定力，特別突出，有點“任爾東南西北風，我自巋然不動”的味道。

　　萬隆軍人出身。1984年在漯河肉聯(lián)廠，他被職工推選為廠長，從此開始了30年的企業(yè)家生涯。他把他的從業(yè)經(jīng)歷劃分為四個階段：

　　1984年至1991年，以改革求生存階段。當時，萬隆在肉聯(lián)廠破“三鐵”，推行“三能”， 觸及了廠內(nèi)所有的既得利益階層，有人往萬隆家里扔黑磚，有員工拿著殺豬刀當面恐嚇他，但萬隆眼都不眨一下，“憋的就是一口氣”。鐵腕之下，不到5年的時間，雙匯產(chǎn)品遠銷蘇聯(lián)、東南亞及港澳地區(qū)，成為當時中國最大的肉類出口基地。有一個人所皆知的經(jīng)典橋段是，為疏通關(guān)系搞貸款，萬隆曾肩扛兩箱精心準備的風干肉，半夜敲開某銀行領(lǐng)導的家門。

　　1992年至1999年，以創(chuàng)新謀發(fā)展階段。1992年，雙匯火腿腸問世，開啟肉制品深加工元年，當年雙匯產(chǎn)銷量進入全國前三強。1994年與香港華懋集團合資，建設(shè)亞洲最大的肉制品加工項目。隨后，通過建設(shè)雙匯食品城一、二期工業(yè)項目，兼并漯河市罐頭廠、四川綿陽肉聯(lián)廠、內(nèi)蒙古集寧肉聯(lián)廠等，使雙匯肉制品產(chǎn)銷量迅速發(fā)展壯大。1997年，國家統(tǒng)計局、經(jīng)貿(mào)委公布“全國最大工業(yè)企業(yè)最優(yōu)500強評價排序”，雙匯列第107位，屠宰和肉類加工業(yè)第1位。曾經(jīng)的春都、鄭榮等肉制品企業(yè)的“三國演義”，以雙匯的勝出而告終。

　　萬隆是這場戰(zhàn)役的指揮者，人們第一次領(lǐng)略了他運籌帷幄的“將帥風采”。

　　“這一時期，我們在中國改革開放的特殊階段，在中國這個特殊的人口大國，選擇了適合國情的高溫肉制品這一特殊產(chǎn)品，迅速做大了規(guī)模，做強了企業(yè)，實現(xiàn)了企業(yè)集團化、產(chǎn)品名牌化、管理科學化、技術(shù)現(xiàn)代化，催生了雙匯龐大的肉制品產(chǎn)業(yè)�！比f隆曾這樣總結(jié)。

　　緊接著是2000年至2012年的憑競爭上規(guī)模階段。2000年，雙匯引進第一條現(xiàn)代化、規(guī)模化、標準化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營”的冷鮮肉模式引入國內(nèi)，開創(chuàng)了中國肉類品牌。這期間，雙匯制訂了“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”：圍繞北京開發(fā)京津唐，圍繞上海開發(fā)長江三角洲，圍繞廣東開發(fā)珠江三角洲，圍繞沈陽開發(fā)東北地區(qū)，圍繞成都開發(fā)西南地區(qū)，圍繞河南開發(fā)中部地區(qū)。雙匯產(chǎn)業(yè)化成功配套，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高。雙匯肉類年產(chǎn)銷量從50萬噸發(fā)展到300多萬噸，年銷售收入從60億元發(fā)展到500億元，成為中國最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。

　　但這樣的輝煌僅是開始。2013年9月，雙匯以71億美元并購美國最大同時也是世界最大的豬肉食品企業(yè)史密斯菲爾德；到了當年年底，雙匯再以7億歐元收購歐洲最大的肉制品企業(yè)Campofrio ；到了2014年8月5日，雙匯旗下另一家公司萬洲國際在香港成功上市，與雙匯發(fā)展一樣，成為全球關(guān)注的公眾公司。萬隆真正讓雙匯實現(xiàn)了國際化。

　　每個企業(yè)的風格就是老板的風格。30年，萬隆領(lǐng)導著雙匯，把一個資不抵債的小型肉聯(lián)廠，發(fā)展成為世界最大的肉類食品企業(yè)(總資產(chǎn)由不足500萬元到670多億元，員工由不足800人發(fā)展到12萬人，年銷售收入由不足1000萬元發(fā)展到1300多億元)，在生豬養(yǎng)殖業(yè)和屠宰業(yè)、肉制品深加工業(yè)三個領(lǐng)域均排名全球第一。正應(yīng)了《漢書》中的那句老話：“蓋世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功�！�

　　對此，萬隆看得清楚：“雙匯能做到世界最大，不是因為我們哪一步走得好，而是我這些年來在企業(yè)發(fā)展上，沒有出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤。”

　　制訂和把握戰(zhàn)略，即是萬隆30年中作為掌門人的守正之道。此“大權(quán)”，從未旁落，而萬隆，也從未在戰(zhàn)略上對市場、對他人作出絲毫的妥協(xié)。此即為他的定力所在。

　　闖關(guān)

　　萬隆的老朋友、河南天則經(jīng)濟研究所所長王在安把萬隆和張瑞敏等人并列，稱為“經(jīng)營之圣”。其他許多曾與萬隆有過深入接觸的人則認為，萬隆的“本事”，并不僅僅體現(xiàn)在他的經(jīng)營韜略上，還表現(xiàn)在應(yīng)對各種危機、處理政商關(guān)系等方面，“后者，在當前的中國更為重要，因為中國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境相當復雜�！�

　　這樣的話不難理解。2011年雙匯“瘦肉精事件”，全國600多個城市的雙匯產(chǎn)品下架，很多人認為雙匯必垮。但是萬隆臨危不亂，在逆境中看到機遇，將每年的“3·15”定為自己的食品安全日，采取鐵的措施死守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)、規(guī)范生產(chǎn)流程、收購弱小競爭對手，制訂了雙匯集團的未來五年發(fā)展規(guī)劃，終于扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　作為掌握巨大權(quán)力的企業(yè)一把手，許多人會犯三類錯誤：錢令智昏、權(quán)令智昏、情令智昏，其中，錢令智昏的發(fā)生幾率居首。1998年，春都和雙匯的銷售收入是差不多的。但春都公款報銷的手機有200多部，雙匯不到30部；春都購買的小轎車有200多輛，雙匯10輛；春都每年的招待費用達1000多萬元，雙匯不到50萬元。僅這些費用，春都就比雙匯多了近2000萬元。這樣的“不差錢”，讓春都的決策者錢令智昏，不斷地多元化投資，前后上馬了近20個項目，最后不但沒有創(chuàng)造價值，還把主業(yè)火腿腸生產(chǎn)所產(chǎn)生的利潤全部賠掉。據(jù)此，萬隆有了一個根深蒂固的“專注成就輝煌”理念：有錢不能亂用，只干自己有優(yōu)勢的事，“我不是什么企業(yè)家，只是一個殺豬的，一輩子只干一件事——殺豬”，“今后我們就干好這一行，不走多元化的道路。因為我們這些人來自于農(nóng)產(chǎn)區(qū)，本事都不大，就這一件事你能把它做大做好，做得叫別人不敢碰你，我覺得就可以了”。

　　萬隆對企業(yè)的財務(wù)管理和資本運作也極為重視。在他看來，企業(yè)管理要以財務(wù)管理為中心，而財務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理則以流動資金管理為中心，流動資金管理以現(xiàn)金流量管理為中心。所以，30年中，雙匯一直實行最為嚴格的財務(wù)管理政策，企業(yè)從未在這方面出現(xiàn)過風險。與此相適應(yīng)，萬隆對資本有著天然的敏感性，他自始至終要求雙匯“借力資本，海納百川”：從最初與香港華懋集團、美國杜邦公司合資，到陸續(xù)引進6個國家和地區(qū)共計16家戰(zhàn)略投資者、財務(wù)投資者進駐，特別是2006年高盛集團、鼎暉投資以2.5億美元收購地方持有雙匯股份的國有股，這些舉措讓雙匯徹底改變體制。

　　“我們始終控制著這個企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標。如果國有資產(chǎn)不退，這些大的資本進不來，雙匯早沒了�！比f隆曾如此評價雙匯歷史上的“最關(guān)鍵一跳”。實踐證明，借助資本的力量，企業(yè)獲得了長治久安，企業(yè)家“獲得保護”。盡管當時“賤賣國有資產(chǎn)”的言論曾一度甚囂塵上，但僅僅數(shù)年，它們都在雙匯的“硬通貨”指標面前，被擊得煙消云散。

　　終其大半生，萬隆在各種關(guān)隘面前，都表現(xiàn)出了強有力的意志，這就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家獨有的風范。就性格而言，參軍的經(jīng)歷影響了萬隆的一生，“鍛煉了膽略、意志和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點困難，那都不算啥，我都不怕”。的確，他注重強健的體魄，平時很注意保養(yǎng)；他嚴格遵守作息時間表，痛恨遲到和不守規(guī)則；除了工作，他也無其他任何享樂及愛好，生活極其機械單調(diào)；他心直口快，從不怕得罪人，也不在乎外界的批評和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場較量，與體制博弈，與資本過招，與時間賽跑，“向來都是大贏家”。

　　他是超人嗎？不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國企業(yè)界的一個傳奇。

　　傳承

　　萬隆老了，老得你能看到他手上和臉上的一些老人斑。但是，無論你是正面、背面看還是側(cè)面看，老人家都虎背熊腰，“站如松、坐如鐘、行如風”。曾有一句戲言，說只要他一走進生產(chǎn)車間，豬見了他都沒了笑臉。這句話道盡他幾十年從沒減弱的威嚴。

　　到現(xiàn)在為止，萬隆一直沒有考慮退休的事。自2000年以后，他和他的管理團隊一直在思考“如何實現(xiàn)雙匯長治久安”這個問題。

　　“我曾在多個場合說過，什么時候雙匯從我手里交出去了，還能保持現(xiàn)在的發(fā)展勢頭，我就算成功了。我要的不是個人如何，而是雙匯的長治久安�！彼�這樣告訴記者，“這幾年來，我側(cè)重于對雙匯集團體制的改造、機制的創(chuàng)新以及團隊的建設(shè)，這三件事是我經(jīng)常要思考的問題。因為影響雙匯做成百年老店的主要因素是體制和機制的落后�！�

　　5年過去，通過引進外資、國有股退出、上市，雙匯成功實現(xiàn)了這個目標，徹底變成了外資企業(yè)、民營企業(yè)，萬隆及其高管團隊對雙匯發(fā)展、萬洲國際的掌控力自始至終沒有減弱。體制問題解決了，雙匯的運營機制也進行了大幅度調(diào)整與改動，包括管理層的競爭上崗、目標管理、退出機制、激勵機制，等等，萬隆推進起來也都沒什么后顧之憂。

　　“體制和機制解決之后，相應(yīng)的激勵問題也得以解決，我就不擔心這個企業(yè)今后的發(fā)展了。可以說過去都是靠人為控制企業(yè)的發(fā)展，今后就靠機制了，以后我萬隆在不在這個企業(yè)都沒有問題了。因為已經(jīng)有了好的機制，這就能讓企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展�！�

　　目前，沒有人能預(yù)測出誰將來能接萬隆的班。曾有傳言萬隆兩個遠在香港、美國的兒子有可能是最強有力的人選，但直到目前為止，他們兩位都遠離雙匯的權(quán)力中心，未有任何“上位”的跡象。其實，無論誰在將來走向前臺，都已經(jīng)不再重要，重要的是，萬隆已為雙匯做好機制準備，那或許是一個真正千錘百煉的國際化班底。

　　這，是雙匯的幸運，也是萬隆的幸運。與萬隆同時代的企業(yè)家，春都高鳳來、云煙褚時健、安彩李留恩、蓮花李懷清，等等，都沒有在有生之年完成企業(yè)的體制和機制轉(zhuǎn)換，更沒有在最年富力強的年齡帶領(lǐng)各自企業(yè)走向下一個輝煌。這，既與一個企業(yè)家的“小宇宙”有關(guān)，也是“時也”“勢也”“運也”眷顧的綜合結(jié)果。

　　從這個角度說，雙匯選擇了萬隆，而萬隆成就了雙匯。萬隆為雙匯打造并希望傳承的，根本上其實是一種機制、一種格局。