民企二代們輕實業(yè)而重投資，都是他們的錯嗎？家族傳承風(fēng)險，需靠什么方法化解？家業(yè)永續(xù)與兒孫幸福是沖突的嗎？

　　景素奇

　　北京騰駒達獵頭公司董事長 聯(lián)系郵箱：jingsuqi@timehr.com

　　一提起富二代，人們就會給他們貼標(biāo)簽�！皵≤娚賻洝崩钫讜�更不例外。在第429期奇正管理沙龍上，不少經(jīng)理人總結(jié)出了李兆會做敗企業(yè)的諸多原因：比如不去提升海鑫鋼鐵經(jīng)營能力，熱衷搞多元化；不專心做實業(yè)一心搞投資，總想賺快錢，不接地氣；還說他是紈绔子弟，搞企業(yè)內(nèi)斗，導(dǎo)致企業(yè)分崩離析。甚至連漂亮老婆的數(shù)億分手費都被當(dāng)作原因之一提出來。這也許都與海鑫鋼鐵的敗落有關(guān)，但是我想說的是，李兆會與我今年所寫其他職場案例強調(diào)個人內(nèi)因不同，他遭遇到了個人因素之外的諸多不可抗力，其接班失敗是天然而必然的。

　　李兆會真是敗家子嗎？

　　第一，實業(yè)真干不下去了

　　過去十多年，面對國進民退大潮的洶涌沖擊，房地產(chǎn)價格畸形膨脹，做實業(yè)的民營企業(yè)遭遇了前所未有的困境。就連善于經(jīng)營的溫州商人，也大多都放棄了實業(yè)經(jīng)營。甚至經(jīng)營一家千人的實業(yè)公司，還不如一個小房蟲賺的多。在如此惡劣的生態(tài)環(huán)境下，即便連市場經(jīng)濟發(fā)達的浙商創(chuàng)業(yè)者們，都被逼不得不放棄實業(yè)經(jīng)營，我們就更不能對一個地處資源大省的一位實業(yè)公司老板，而且還是被動接班的年輕二代求全責(zé)備了。

　　第二，鋼鐵真干不下去了

　　眾所周知，鋼鐵業(yè)在最近兩年遭遇了前所未有的價格寒冬。面對鋼鐵業(yè)全行業(yè)滑坡的大環(huán)境，對一家處于二等公民地位的民營企業(yè)，又對一個從故去父親手里倉促接棒的二三十歲年輕人來說，縱有天大的本事，也無回天之力。國有鋼鐵企業(yè)再虧損，至少不會關(guān)門，因為會救，因為銀行會貸，至少不追。而民營企業(yè)……遭遇的一定是銀行停貸，追回貸款，上門逼債，甚至各路機構(gòu)一起擠兌，逼得民營企業(yè)不得不去借高利貸。如此生態(tài)下，民營實業(yè)企業(yè)要維持下來，很難。

　　第三，年少被動接班，真不是人干的

　　由于父親突遭意外死亡，正在澳洲上大學(xué)的23歲李兆會被迫坐上掌門人的位置。23歲這個年齡，對絕大多數(shù)人來講，對成人社會、對商業(yè)職場還缺乏基本認(rèn)知，還沒有從書本里走出來，甚至還正在“興趣頗廣、心得全無”的玩兒的狀態(tài)。而李兆會在這個年紀(jì)，卻不得不坐在萬人員工規(guī)模的海鑫鋼鐵集團董事長位置上。而且是在父親突然去世的被動情況下接手，沒有任何的預(yù)知和準(zhǔn)備。對這個年齡段，父親去世本身就是個打擊，又必須接受泰山一樣重的擔(dān)子，放給誰誰能承擔(dān)得起？他的知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、資歷、實力和耐力，根本不足以勝任一個年收入50多億、年產(chǎn)幾百萬噸的鋼鐵企業(yè)掌門人。即便父親健在，有計劃精心指導(dǎo)幫助，再錘煉10年走到33歲，要完全接手獨挑重任仍非常困難。可以說，李兆會在23歲，承擔(dān)了他本不應(yīng)承擔(dān)，也根本承擔(dān)不了，也無法承擔(dān)的重任，因此做敗了是必然，要做成了那才是天方夜譚。

　　第四，羔羊投入獅群，真沒有活路

　　李兆會，青年接班，體力充沛、精力旺盛，也許可以戰(zhàn)天斗地，但是與人斗，那可是束手無策。這個年齡段對人性的洞悉和人心的把握，同成年人相比還差十萬八千里。所以，一下子把一個幾乎不諳世事的青年人，尤其還是從澳洲讀書回來的青年人，放在中國成年人堆里混，無論是多高的稟賦，肯定是云里霧里，好比把一只羔羊投進了獅群。富貴人家的家族矛盾沖突，很多人都耳熟能詳，那么在海鑫鋼鐵這樣一個富貴的家族企業(yè)里，當(dāng)定盤星陡然失去，原有平衡意外被打破時，即使有一位強勢人物，沒有五年左右的嘔心瀝血，都是很難再重新搞定的，何況一個初出茅廬的而且是受西方文化熏陶出來的毛頭小伙呢？其命運只有一個：嗚呼哀哉。

　　第五，三重文化排異，真玩兒不轉(zhuǎn)

　　有人會說，李兆會不接地氣。文化看不見摸不著，卻如風(fēng)如水如海流。他的爺爺(一個出生在抗日戰(zhàn)爭前的耄耋老人)完全是另外一個文化背景成長起來的，他的叔叔和爸爸是在很粗放的商業(yè)環(huán)境中成長起來，而李兆會本人則是在西方商業(yè)環(huán)境中成長起來的。這三個完全不同時代、不同背景、不同文化的人攪在一起，再加上七姑八姨，元老故舊，該會是怎樣的一臺戲？不難想象，這樣的三撥人攪在一起，很難實現(xiàn)高效的商業(yè)運營。李兆會根本無法掌控這樣一個文化背景下的企業(yè)，因為這個企業(yè)根本不是他生存的土壤，這里的空氣、水、溫度都不是為他準(zhǔn)備的。

　　第六，父輩的資源，真續(xù)不上多少

　　他父親如果在世，他來接續(xù)父親的資源，也許會有效，因為他父親是主角，他只是配合父親�？墒撬�的父親不在了，而他父親的社會資源雖然還在，但他父親的勢卻沒了。父親的資源是只船的話，他父親的勢就是流水。船沒有了水，何以行舟？隔代差異，再加上東西方文化不同，爸爸過去積累的人脈資源和社會資源，李兆會根本就用不上。

　　在如此環(huán)境下，讓他專心做好傳統(tǒng)的鋼鐵主業(yè)，無疑勉為其難。這就逼得他不得不去開拓新的商業(yè)機會，于是搞起了多元化，搞起了投資。但畢竟他很年輕，駕馭不了瞬息萬變的投資，賺一筆就跑，都是短期行為。但這畢竟會分散他的精力，由前面的分析可知，即使他全部精力用來經(jīng)營他不擅長的鋼鐵業(yè)，也難免破敗，更何況分散精力呢？只能破敗得更快。

　　如何避免被動接班的悲��？

　　可見，李兆會突然被動接班的悲情結(jié)局是注定的了。那么民企如何避免此種悲劇的發(fā)生，如何規(guī)避讓二代重蹈“李兆會們”被動接班的風(fēng)險呢？

　　唯一的答案，是建立基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營的機制。這種機制最核心的一點，就是接班人機制。做到一定規(guī)模的企業(yè)，都應(yīng)建立這樣的機制。這個機制包含四方面：目標(biāo)、驅(qū)動力、規(guī)則、可循環(huán)系統(tǒng)。

　　創(chuàng)業(yè)老板作為一個自然人隨時都有風(fēng)險，怎么辦？首先要有責(zé)任意識。要知道，一家企業(yè)的規(guī)模不論是萬人，還是百人，都是由一個個家庭細(xì)胞組成的。一個萬人的企業(yè)破產(chǎn)或衰落了，一萬個家庭生活都會受到不同程度的影響。創(chuàng)業(yè)者必備的這種高度社會責(zé)任感，會促使他把企業(yè)長青的機制設(shè)立好，確保不能因個人風(fēng)險發(fā)生而給企業(yè)帶來顛覆性的危機。

　　有了目標(biāo)，用什么來驅(qū)動實現(xiàn)呢？建立一套企業(yè)的優(yōu)選接班人機制，保證任何情況下坐在企業(yè)頭把交椅上的人，是優(yōu)秀的，是品質(zhì)好，能力強，有擔(dān)當(dāng)?shù)�。而且還是那個時機下最適合帶領(lǐng)組織前行的人。所以，首先選優(yōu)，次優(yōu)都不行。因為次優(yōu)的上，優(yōu)秀的就會離開，就會成為競爭者，會對企業(yè)造成傷害。要實現(xiàn)這一點，就必須讓大多數(shù)人參與，最好全員參與，或者全員的代表參與。這樣選出來的人才能符合大多數(shù)人的利益。其次，選出的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，必須有一套機制促使他全力以赴做好該職位應(yīng)該做的事情。如果不盡力，或不勝任，要有一套機制保證他退出，再選優(yōu)秀的。如果有意外，就立即會有合適的人來主持大局。

　　這就必須明確規(guī)則。誰有選舉權(quán)？誰有被選舉權(quán)？選舉舞弊怎么辦？任期規(guī)則，議事規(guī)則，做事規(guī)則，連任規(guī)則，退出規(guī)則，懲罰規(guī)則等等。哪些要素能改，哪些要素不能改，權(quán)力邊界能明確，以及如何避免近親繁殖的規(guī)則等等，也要清晰。

　　選優(yōu)機制必須可循環(huán)。誰也不能破壞，不敢破壞，不想破壞。就像美國總統(tǒng)選舉制，同樣有一套三權(quán)分立機制保證總統(tǒng)選舉、做事、退出等，確保危機發(fā)生時，組織仍能正常前行。比如：總統(tǒng)只能做兩屆，你再想做，退下去4年以后再選；總統(tǒng)有可能被刺殺，可能因病去世，可能由于各種過失，導(dǎo)致不能再繼任，這時就有副總統(tǒng)立即行使職權(quán)。一定要避免拿破侖三世的悲劇發(fā)生：他做了4年的法蘭西第二共和國總統(tǒng)，卻逐步把議會解散了，把國家的憲法給改了，進而自己不當(dāng)總統(tǒng)，改作皇帝了！結(jié)果當(dāng)了18年的皇帝，最終成了俾斯麥鐵蹄下的俘虜，給法蘭西帶來了滅國之災(zāi)。這就是當(dāng)年的法國總統(tǒng)選舉機制不可循環(huán)之患。

　　如何給二代找幸福？

　　如果有了這套優(yōu)選機制，二代們可以參與選優(yōu)，也可以不參與。因為創(chuàng)業(yè)者自己的兒女，未必是組織里最優(yōu)秀的。如果真不是，適合做什么行業(yè)和崗位就做什么，這都不影響他繼續(xù)做股東、董事。

　　創(chuàng)業(yè)者必須明白：自己的江山，目標(biāo)是永續(xù)經(jīng)營；都希望自己的孩子過幸福生活，而不是把孩子們放在一個他不合適的位置上，讓他和企業(yè)都痛苦。如果明白這兩點，一切都好辦。如果不明白，就永遠(yuǎn)擺脫不了靠血緣和忠誠來選接班人。那么，李兆會的悲劇就會繼續(xù)重演。管理