前不久，麥肯錫全球研究院發(fā)布《中國的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生產(chǎn)力與增長的影響》報(bào)告指出，中國的網(wǎng)民規(guī)模持續(xù)增長，互聯(lián)網(wǎng)正在從根本上重構(gòu)中國人的生活方式。隨著互聯(lián)網(wǎng)更深入地滲透各個(gè)行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)到數(shù)字化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，需要變革公司文化、策略、運(yùn)營、組織架構(gòu)和合作伙伴等方方面面。

　　


　　5位互聯(lián)網(wǎng)大咖們的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論：

　　金蝶軟件董事長 徐少春

　　每個(gè)行業(yè)要么擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么被互聯(lián)網(wǎng)顛覆�；ヂ�(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是什么？就是三個(gè)方面，一個(gè)是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，通過互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)，打造一個(gè)開放的平臺(tái)，把你原來的盈利模式改變了；二是管理轉(zhuǎn)型，或多或少你利用一些互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，來改善管理，提高效率，降低成本；還有一個(gè)是文化轉(zhuǎn)型，就是用互聯(lián)網(wǎng)的思維改變你的企業(yè)文化，吃透互聯(lián)網(wǎng)精神，一定是要把它溶化到企業(yè)的血液當(dāng)中。

　　巴巴集團(tuán)參謀長 曾鳴

　　任何產(chǎn)品、任何企業(yè)、任何服務(wù)可能都面臨著一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代怎樣進(jìn)一步發(fā)展的問題。而營銷方式的改變，戰(zhàn)略方向的選擇，商業(yè)模式的變化，都繞不開“互聯(lián)網(wǎng)化”。那么怎樣才叫互聯(lián)網(wǎng)化？

　　第一步，在線。就是任何一個(gè)企業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)化必須經(jīng)過的一個(gè)步驟。你公司內(nèi)部的產(chǎn)品、服務(wù)、流程，有多少環(huán)節(jié)需要往互聯(lián)網(wǎng)上搬，要考慮清楚，這在未來是一個(gè)非�；�礎(chǔ)的要求。

　　第二步，互聯(lián)網(wǎng)是一次大的技術(shù)革命，所有的交流都是雙向的，而且是實(shí)時(shí)的，不是滯后的。在線和互動(dòng)帶來的最大價(jià)值是可以第一次跟用戶面對(duì)面直接互動(dòng)，以及體驗(yàn)的提升。你知道他是誰，你知道怎樣改進(jìn)服務(wù)，所有這些都是基于數(shù)據(jù)。

　　第三步，聯(lián)網(wǎng)。你有沒有可能跟同樣的企業(yè)有更多的協(xié)同?你跟上下游的關(guān)系可不可以有新的組合?原來看起來完全不搭界的服務(wù)，會(huì)不會(huì)有一個(gè)混搭創(chuàng)新的機(jī)會(huì)?這些只有在聯(lián)網(wǎng)之后才會(huì)發(fā)生。

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)開始對(duì)一個(gè)個(gè)行業(yè)產(chǎn)生沖擊的時(shí)候，基本上會(huì)產(chǎn)生三種應(yīng)對(duì)模式。

　　第一種是非常典型的B2C。用最短的渠道、最高的效率，提供一種新的服務(wù)。例如京東就是從中關(guān)村賣電腦發(fā)展到網(wǎng)上賣電腦，是對(duì)傳統(tǒng)3C 零售的新的沖擊，直接競爭對(duì)手就是國美、蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)。

　　第二種的典型案例是小米。利用互聯(lián)網(wǎng)的思想和互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，從生產(chǎn)到銷售，甚至到商業(yè)模式，做手機(jī)的整個(gè)流程都跟傳統(tǒng)模式不一樣。

　　第三種是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。比如說淘寶，并沒有做自營，但是建立了一個(gè)網(wǎng)上貿(mào)易的平臺(tái)，讓所有人都能上來做買賣，這是典型的平臺(tái)思路。

　　所以傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型基本上有四類事情可以做：第一，持續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)有體系競爭力建設(shè)；第二，利用互聯(lián)網(wǎng)工具改進(jìn)業(yè)務(wù)流程；第三，用互聯(lián)網(wǎng)精神來進(jìn)行自我革命；第四，重新按互聯(lián)網(wǎng)模式建立新業(yè)務(wù)。

　　金山軟件CEO 張宏江

　　(前微軟亞洲工程院院長，三年前，他空降金山，與雷軍共救跌到谷底的金山軟件；三年后，他穩(wěn)如泰山，老金山煥然一新，銳利兇猛。)他在談到金山之所以能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成功轉(zhuǎn)型時(shí)，指出金山主要是按照以下六步來實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

　　1、包產(chǎn)到戶

　　分拆辦公、安全(KIS)和游戲三大核心業(yè)務(wù)，獨(dú)立運(yùn)營。因?yàn)楦鱾�(gè)業(yè)務(wù)的模式、狀態(tài)不盡相同，人為地?cái)Q在一起未必有好的發(fā)展，獨(dú)立專攻會(huì)是更好的選擇。

　　2、關(guān)停并轉(zhuǎn)

　　將非核心業(yè)務(wù)聚焦，與核心業(yè)務(wù)合并到一起，并把在策略范圍之外的小業(yè)務(wù)賣掉、關(guān)掉。例如，把金山詞霸并入到WPS當(dāng)中，便是這一策略的體現(xiàn)。

　　3、子公司化

　　讓管理者有創(chuàng)始人的心態(tài)，給他股份，在架構(gòu)調(diào)整結(jié)束后，金山選擇了MBO(管理層收購)，將20%的股份給核心團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)重新回到創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

　　4、筑巢引鳳

　　引入一些經(jīng)驗(yàn)豐富、有戰(zhàn)斗力的管理人員。例如任命傅盛為金山KIS的CEO，在WPS、游戲方面也引入不少人才幫忙轉(zhuǎn)型。

　　5、業(yè)務(wù)調(diào)整

　　金山在兩年前就開始做WPS的安卓版，以及電池醫(yī)生、清理大師之類的泛安全軟件，并且組建游團(tuán)隊(duì)。張宏江認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)主要有兩個(gè)趨勢，一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，另一個(gè)是云。金山在07年就有一個(gè)云存儲(chǔ)的技術(shù)實(shí)驗(yàn)室，這次把快盤從WPS分拆出來，專門做一個(gè)云團(tuán)隊(duì)。

　　6、扭轉(zhuǎn)文化

　　經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，人才是企業(yè)最大的資本。模式有了，架構(gòu)對(duì)了，文化就比較好轉(zhuǎn)。而且金山有很好的工程師文化，熱愛做技術(shù)的人不在少數(shù)。

　　中搜董事長兼總裁 陳沛

　　也許由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來得太迅猛了，讓眾多傳統(tǒng)企業(yè)既看不清形式，也沒有成熟思考，就被迫跟著進(jìn)入其中，從一開始就蒙上了投入浪費(fèi)、錯(cuò)過時(shí)機(jī)的陰影。傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該換個(gè)思維方式，才能避免走入“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”傳統(tǒng)思維模式的誤區(qū)。

　　思維誤區(qū)一：盲目推廣

　　實(shí)際上，下載量與打開率是兩個(gè)不同的概念。企業(yè)應(yīng)該走出推廣越下工夫下載量越多、自己的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略就會(huì)越成功的思維誤區(qū)。加強(qiáng)推廣能夠讓更多用戶下載，但不能阻止用戶遺忘或卸載APP。企業(yè)真正需要下功夫的應(yīng)該是關(guān)注用戶下載的前后，既要吸引來用戶，又要留住并且讓他經(jīng)常使用。

　　思維誤區(qū)二：企業(yè)規(guī)模決定APP打開率

　　“我的企業(yè)規(guī)模太小，所以用戶可能會(huì)不喜歡用我的APP”，這既可能是某些公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之外徘徊時(shí)的想法，也可能是一些公司費(fèi)盡九牛二虎之力后的無奈總結(jié)。但事實(shí)上，網(wǎng)民的手機(jī)里既不缺乏打開率低下的大公司APP，也有頻繁使用的中小公司APP。

　　思維誤區(qū)三：內(nèi)容為王

　　企業(yè)的APP不是簡單地要和自己的直接對(duì)手競爭，而是要和所有用戶手機(jī)里的應(yīng)用競爭。內(nèi)容的及時(shí)和精彩或許能吸引用戶的短期注意力，但用戶使用手機(jī)有其根本訴求，任何功能單一的應(yīng)用都會(huì)最終敗給能夠?yàn)橛脩魧?shí)現(xiàn)更多價(jià)值的應(yīng)用。所以內(nèi)容為王可能只是一個(gè)美麗的傳說，真正為王的是功能。大多數(shù)企業(yè)打造自己的專屬APP想的只是為自己帶來更多銷售、客源，但實(shí)際上如果把眼光放遠(yuǎn)，把思維方式換成時(shí)下流行的互聯(lián)網(wǎng)思維，就會(huì)看到：在一個(gè)空屋子里賣東西是不可能的，企業(yè)應(yīng)該通過各種手段先把人們吸引到自己的屋子來，再去想辦法賣出自己的東西。

　　思維誤區(qū)四：自建團(tuán)隊(duì)或更換供應(yīng)商？

　　換個(gè)更靠譜的供應(yīng)商，或者換成自己人做，功能、服務(wù)、用戶、打開率是不是就都能來了？答案是否定的。因?yàn)槊總�(gè)人的精力都是有限的，每個(gè)人都有自己最擅長的事。企業(yè)更擅長的是所在的領(lǐng)域和行業(yè)，它們擁有知識(shí)，知道自己的消費(fèi)者需要哪些信息，但不擅長移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，即便自建團(tuán)隊(duì)，也有很多技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)需要積累。而技術(shù)供應(yīng)商則熟悉移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，缺乏的是行業(yè)知識(shí)、對(duì)用戶客戶雙方的足夠了解以及責(zé)任心。正確的流程應(yīng)該是讓人們做自己最擅長的事。最好的方式的確既不是企業(yè)自建也不是外包，而是合作共建，在一個(gè)平臺(tái)的框架下各自貢獻(xiàn)技術(shù)和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。

　　六和集團(tuán)聯(lián)席董事長 陳春花

　　在2014商業(yè)評(píng)論大會(huì)上陳春花談到傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)認(rèn)為成功的關(guān)鍵三要素：

　　1、變革領(lǐng)導(dǎo)者，今天的管理者，在很大程度上需要傳遞正能量，要像一個(gè)布道者一樣去工作，不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，還要告訴他做這件事情你會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么。

　　2、要形成一種文化，這種文化要能夠幫助到整個(gè)組織做變化。在不同的階段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。

　　3、對(duì)人的要求，今天遇到的挑戰(zhàn)是管理中的混亂和復(fù)雜的增長速度超過了整個(gè)組織能力增長的速度。因此，你要讓“對(duì)”的人的增長速度超過復(fù)雜性的增長速度。所以，對(duì)組織的要求就是你不要想擁有這個(gè)人，因?yàn)槿说奶煨允亲杂傻�，這樣才可能真正跟對(duì)的人在一起。

　　轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：第一，你的起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。