達納•明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評估將會是什么樣子——甚至不知道是否會進行評估。她所在的組織讓團隊負責人自由試驗，然后決定是否改變其績效考核方式。

這再合適不過了，因為明巴耶娃教授正在為哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)研究績效評估和員工反饋問題。

她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主。過去3年里，許多企業(yè)宣布改革（或者已經(jīng)改革了）它們的績效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。

評級制度首當其沖。員工早就抱怨稱，它們導(dǎo)致了“評級然后解雇”過程——在鐘形曲線上評分最低的人將被迫走人。它們進而還會使得團隊成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場》(Vanity Fair)：“負責（軟件）功能的人將會公開破壞其他人的努力�！蔽④浽谝荒旰蠓艞壛藦娭圃u級制度。

即便沒有“毒性”，評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團隊負責人表示，他被要求從3個方面給員工評級�！疤孤收f，其中兩個方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。

然而，即便此類粗糙的評級制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜？

績效管理的整體未來還略微容易預(yù)測一些，但年度職業(yè)評估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā)，其間定期評估朝著目標的進展情況。

阿什利•古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項新制度，后來去了思科牽頭實施類似項目。他表示，公司不再質(zhì)問你們有5檔評級還是7檔評級，或者是年度評估？他們看的是整個體系�！彼伎埔欢葲]有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒有塌下來�！�

改變的一個理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克•普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時間提議、辯論和溝通一個評級，以至于我們真的沒有時間開發(fā)人才。”

埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當時他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個小時、公司總計有800萬個小時投入績效管理。其中有16個小時只是在履行流程。

然而，企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費的時間。他們希望重新配置這些時間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲•森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團的管理人員現(xiàn)在花更多時間“指導(dǎo)并推動組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克•韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團隊中表現(xiàn)最差的10%員工走人。

改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動APP來衡量和更新績效和目標，而不是等上12個月。銷售目標設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯•達根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit（可穿戴健身追蹤器）只是在年末給你發(fā)郵件的話。”

德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發(fā)的方法出臺了績效考核項目，在這些項目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點”；非正式反饋會議稱為“洞察力”。

透明度是最新評估方法常見的另一個元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團隊分享優(yōu)勢、商定工作重點，并根據(jù)對工作進展情況的公開評估進行調(diào)整。

公司也在試圖將反饋和績效評估責任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進者，并做出應(yīng)對。

埃森哲推出一項試點項目，把薪資決定權(quán)交給各個團隊，其中一些團隊只有30人。該集團首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳•舒克(Ellyn Shook)承認：“這是我以前感到有些緊張的地方，因為我們不想讓獎酬變得毫無規(guī)則可循。”

批評者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因為人類喜歡反饋而憎惡評級的事實并不新鮮。當年推動日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉•愛德華茲•德明(W. Edwards Deming)在上世紀80年代就寫道，評級“培育了短期業(yè)績，搞砸了長期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團隊合作，助長了對立和政治”。

德明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問凱利•艾倫(Kelly Allan)表示，應(yīng)該取消正式的評級制度，他說：“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽不到其他東西了。”

通用電氣正在收集3萬名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個沒有評級的世界。森佩爾表示，其新的績效談話“動量巨大”，大家認為評級可能損害這一過程。按照通用的做法，她相信團隊負責人將有更多恰當獎勵員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項目，這些項目產(chǎn)生有關(guān)團隊業(yè)績的散點圖表，而非單個數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準確地評估個人表現(xiàn)。

然而，人們可能很難改變舊日的習慣。埃森哲的反饋表明，團隊負責人仍想要一個框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。

一些團隊負責人在舊制度下長大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫•亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評級體系后在重組員工方面陷入了困境。他說：“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為（個人業(yè)績的）代表嗎？’這簡直是瘋了。”

明巴耶娃教授表示，只要績效管理機制符合企業(yè)戰(zhàn)略，而且每個人都認可，那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。她指出，丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語“員工發(fā)展談話”的縮寫——這種結(jié)構(gòu)。當他們看到跨國公司的改革計劃時，“他們聳聳肩說道：有什么新東西嗎？”。對于她在商學院進行的績效管理實驗，“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度，我不會感到意外”。