績效管理工作推行的意義和作用相信大家都了解得比較多，那么在很多企業(yè)都以及推行或者準備推行的過程中，存在哪些比較常見的難點和要點呢？

績效管理工作難點：

1、績效管理體系的設計理念存在偏差，偏重考核和處罰。其實績效管理的本源是在于通過績效管理工作提升績效管理工作、日常工作上的短板，是利用績效管理工作的考核找出績效管理工作中不足的地方，對考核者與被考核者雙方進行溝通，不斷完善被考核者的工作業(yè)績！因此，績效管理體系的設計理念是弱化考核，而要側重通過獎勵來激勵被考核者提升工作業(yè)績。

2、績效管理考核指標難度大，設計不科學，可實施性不足。在績效指標的設計中存在一定僵化的現(xiàn)象，與崗位工作不符。績效指標的來源可以由崗位職責（崗位說明書）上規(guī)定的日常工作出發(fā)來設計，也可以從戰(zhàn)略的高度進行層層分解來獲得崗位的考核指標，一般是兩者都結合起來。

3、績效數(shù)據(jù)收集難，工作量太大。其實這個與指標的設置存在很大的關聯(lián)，一般在績效指標的設計的過程中，就要考慮到績效數(shù)據(jù)的收集難度，另外需要主意指標的內(nèi)容覆蓋面不要求全面，在績效考核的初次推行時根據(jù)80/20原則，只需要對關鍵的5-8個指標進行考核。把考核的指標意義不是特別大的指標在考核模式成熟后再納入考核或者放棄該指標的考核。如果考核的指標意義很重要，只是目前的考核數(shù)據(jù)難以提供，那么則應該在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的部門在把該指標的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計即可。這種增加統(tǒng)計的指標不應該太多，因為如果指標的統(tǒng)計增加過大，很容易導致數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門工作量一下就增加很大，導致其對績效管理的實施的抗拒性增大！

4、績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象。特別是國企，或者團隊作業(yè)的員工的考核中容易出現(xiàn)績效等級是考核者的同事間大家都輪流得最高分。原因一是企業(yè)有老好人的存在，二是由于團隊團結的需要，如果一個人的績效不是很突出，老是他得到最高的績效等級，那么其他人就會對他有意見，領導不好安排工作。解決方式是，一、績效結果掛鉤時候，與分數(shù)直接掛鉤。而不是直接分開ABC這樣的等級。二是績效指標全部采用量化指標，比如銷售額、業(yè)務費用這些，減輕上級或其他部門的主觀評價。原則上是能夠量化就量化，不能量化就細化，不能細化就流程化！

5、績效體系沒有完善，只有考核，執(zhí)行過程中沒有反饋和輔導溝通。

那么績效考核應該就是核心驅(qū)動力的檢測儀表。因為目標績效管理是績效考核的前提，績效考核是目標績效管理工作的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅(qū)動力出現(xiàn)了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。

就目標績效管理與績效考核對核心驅(qū)動力的影響，必須做到：目標要建立在現(xiàn)有的動力基礎之上能夠接近；績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現(xiàn)有績效向目標邁進的機制。否則，目標績效管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅(qū)動力，績效檢測驅(qū)動力的運轉(zhuǎn)動力，反過來驅(qū)動力確保目標的達成。

這就是目標績效管理工作與績效管理工作的相輔相成之處。目標時人生的追求同時也是企業(yè)發(fā)展的動力。