影樓策劃精益流程管理是需要人去設(shè)計(jì)和運(yùn)作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？這些角色的職責(zé)和能力要求又是如何？

　　假如你向一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)理提出精益流程管理這樣的問(wèn)題：他或她實(shí)際上在管些什么？回答也許是一個(gè)部門的名字，那就是正在完成某項(xiàng)具體活動(dòng)的一群人。經(jīng)理要對(duì)該部門的工作負(fù)責(zé)，確保該部門工作準(zhǔn)確地被完成。他或她會(huì)得到完成該部門工作所需的各種資源，負(fù)責(zé)合理使用這些資源，處理該部門人員的個(gè)人和工作上的需求。他們既是控制者，又是監(jiān)督員，也是保姆，這就是做好傳統(tǒng)經(jīng)理工作的關(guān)鍵所在。部門便是其工作的基本領(lǐng)域，是實(shí)施管理的基本單位。至于其他的一切管理職能，那就屬于其上司的職權(quán)范圍了。

　　這種模式在今天顧客與流程的時(shí)代已經(jīng)顯得搖搖欲墜了。既然現(xiàn)在公司的設(shè)置和重心必須放在為顧客服務(wù)上，那么只有能為顧客創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的機(jī)制才能成為企業(yè)的最基本單位，才是經(jīng)理應(yīng)該關(guān)心的重點(diǎn)。這些機(jī)制便是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。部門經(jīng)理必須發(fā)揮新的作用，發(fā)揮精益流程管理主持人的作用，這就是不能只對(duì)完成部門任務(wù)負(fù)責(zé)，而是要成功地實(shí)現(xiàn)首尾圓滿銜接的一整套流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)

　　精益流程管理一、流程主持人

　　“流程主持人”（processownerPO）一詞有它的一番來(lái)歷，并在一定程度上已被大家所接受。不過(guò)使用該詞也有兩大缺點(diǎn)。其一，有些人將它與臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理等同起來(lái)，認(rèn)為他的短期責(zé)任就是處理和解決完成流程中的問(wèn)題。我們對(duì)流程主持人所下定義當(dāng)然也包括上述責(zé)任，但其真正的責(zé)任遠(yuǎn)非只是這些。我們認(rèn)為流程主持人的作用是關(guān)鍵性和永久性的。其二，稱某人為某個(gè)流程的“主持人”似乎給人這樣一種印象，仿佛他已不再有其他方面的責(zé)任。其實(shí)按我們的看法，流程上的所有工作人員都必須擁有某種程度的所有權(quán)，都必須共同承擔(dān)圓滿完成最終任務(wù)的責(zé)任。而我們所說(shuō)的流程主持人恰恰就是承擔(dān)起這一責(zé)任的最佳人選。這就是哈里·杜魯門所說(shuō)的“責(zé)任到此為止”。大概是因?yàn)檫@兩個(gè)原因，有些公司就用起了其他的名字，諸如“流程領(lǐng)導(dǎo)人”、“流程經(jīng)理”，有的甚至叫“流程受難者”。

　　確切地說(shuō)，這意味著什么呢？既然流程上的工作人員是那么聰明，那還有什么事情是他們自己不能干的呢？對(duì)此問(wèn)題的回答，將隨著時(shí)間的變化而有所變化，因?yàn)榱鞒躺瞎ぷ魅藛T的能力也是隨著時(shí)間的推移而不斷有所提高的。在公司向精益流程管理過(guò)渡的初期，流程上的工作人員還不得不面對(duì)舊時(shí)期所帶過(guò)來(lái)的一些限制。隨著他們的技術(shù)和態(tài)度的不斷發(fā)展，流程主持人的責(zé)任便會(huì)減弱；實(shí)際上，當(dāng)工作人員能較好地適應(yīng)流程環(huán)境后，他們自己便能承擔(dān)起不少流程主持人的作用。然而，關(guān)于流程主持人的責(zé)任，我們大致上可以將其分為三個(gè)方面：設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和提倡。

　　精益流程管理二、流程教練

　　在傳統(tǒng)企業(yè)里，經(jīng)理不但要對(duì)企業(yè)的工作負(fù)責(zé)，而且要對(duì)做這些工作的工人負(fù)責(zé)。通常要把對(duì)工作的管理與對(duì)工人的管理分割開(kāi)來(lái)是不可想象的�？墒窃诰�益流程管理的企業(yè)里，這兩者是毫不相干的。流程是一組互相配合、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任務(wù)，其運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任最終落到了精益流程管理的主持人的身上，關(guān)于這一點(diǎn)我們已經(jīng)了解了，而對(duì)執(zhí)行人員，即共同協(xié)作來(lái)完成流程任務(wù)的專業(yè)人員的管理卻是教練的責(zé)任。

　　在傳統(tǒng)形式的企業(yè)里，部門經(jīng)理雇傭并培養(yǎng)完成該部門工作所需的人才，可是在精益流程管理的企業(yè)里根本沒(méi)有任何部門經(jīng)理（或者說(shuō)連部門都沒(méi)有）。有的只是流程主持人，他們按有效及高產(chǎn)的原則來(lái)組織流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，不過(guò)他們只管流程，并不管人員，這就好比是橄欖球隊(duì)里的籌劃者。于是公司就同橄欖球隊(duì)一樣，都面臨同樣的問(wèn)題：如何來(lái)保證開(kāi)發(fā)和保留各個(gè)門類所需的技術(shù)人才？如何來(lái)培養(yǎng)和幫助某些工作人員，使他們能產(chǎn)生更大的價(jià)值？公司需要雇傭人才和開(kāi)發(fā)技術(shù)，以保證公司在很長(zhǎng)一段時(shí)間里能成功運(yùn)轉(zhuǎn)，那么又由誰(shuí)來(lái)為公司籌劃這些事情呢？

　　這就需要流程教練，“教練”一詞有許多令人愉快的涵義，可是教練的工作并不一定能讓執(zhí)行人員感到工作從此便有了吸引力。教練可對(duì)企業(yè)的成功起到關(guān)鍵的作用，不管流程設(shè)計(jì)得多好，最后讓流程運(yùn)轉(zhuǎn)的還是人。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，教練工作的質(zhì)量如何是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。光有流程設(shè)計(jì)還是不夠的，由于越來(lái)越多的企業(yè)已學(xué)會(huì)了建立當(dāng)代水平的流程，于是優(yōu)勢(shì)便只屬于那些有能力為流程配備經(jīng)過(guò)挑選、訓(xùn)練有素的人員的機(jī)構(gòu)，而這恰恰就是教練的任務(wù)。

　　精益流程管理三、流程專業(yè)人員

　　我們已經(jīng)論述了流程主持人和教練的任務(wù)，現(xiàn)在該來(lái)談?wù)勊麄兊墓ぷ鲗?duì)象了。這里有一個(gè)小問(wèn)題：對(duì)需要教練的這類人我們現(xiàn)在還找不出一個(gè)適當(dāng)?shù)脑~來(lái)加以描述。教練工作的對(duì)象不是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)由流程主持人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，教練工作的對(duì)象更不是一個(gè)部門，部門是老體制的遺留物，我們可以將這種對(duì)象稱之為優(yōu)秀人才中心。

　　優(yōu)秀人才中心是指企業(yè)中具有特殊技能和專業(yè)的操作人員。一個(gè)典型的企業(yè)在諸如銷售、工程、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域也許會(huì)有許多個(gè)優(yōu)秀人才中心。當(dāng)然不同的公司會(huì)有不同的中心，一支橄欖球隊(duì)在阻截、組織進(jìn)攻、擒抱和撲倒對(duì)方等方面都有優(yōu)秀人才中心。一家制藥公司也會(huì)在與醫(yī)生的關(guān)系方面，在生物化學(xué)方面以及藥品的制造方面都有一些優(yōu)秀人才中心。

　　精益流程管理的形式將傳統(tǒng)企業(yè)里的職能部門改建成為兩種機(jī)制：做具體工作的流程小組；以提高技術(shù)和培養(yǎng)人才為己任的優(yōu)秀人才中心。我們也可以將優(yōu)秀人才中心當(dāng)成是人才庫(kù)和技能庫(kù)，公司可以從這些庫(kù)里得到流程小組所需的人才。這一中心的最終責(zé)任是要確保公司獲得最好的人才資源，并能充分地使用這些資源。企業(yè)管理