影樓策劃對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)任務(wù)順利成功的完成離不開(kāi)中小企業(yè)精益流程管理。中小企業(yè)精益流程管理管得好不好，是判斷一項(xiàng)任務(wù)能否成功實(shí)行的關(guān)鍵。
為了認(rèn)真對(duì)待中小企業(yè)精益流程管理，為了開(kāi)始走上中小企業(yè)精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識(shí)別和命名它的各種流程。每個(gè)公司都是有它自己的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。前面我們提到了完成訂單、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對(duì)較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個(gè)至15個(gè)流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果�！斑x擇市場(chǎng)”、“提供售后服務(wù)”和“開(kāi)發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過(guò)的其他流程的例子。顯然這些流程中沒(méi)有幾個(gè)能夠完整地描述企業(yè)的運(yùn)作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動(dòng)來(lái)描述。
流程的識(shí)別和命名是關(guān)鍵的第一步，沒(méi)有一個(gè)流程可以隨隨便便地的對(duì)待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識(shí)別。這樣做是困難的，因?yàn)榱鞒炭缭浆F(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗(yàn)的做法是，如果它不能使三個(gè)人感到焦慮，它就不是一個(gè)流程。許多組織只是簡(jiǎn)單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來(lái)蒙騙自己。流程的識(shí)別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個(gè)組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。
第二個(gè)施行中小企業(yè)精益流程管理關(guān)鍵步驟是要保證公司中的每一個(gè)人都意識(shí)到精益流程以及它們對(duì)公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個(gè)人”。從高級(jí)行政管理人員到基層車(chē)間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的銷(xiāo)售辦事處，每個(gè)人都必須認(rèn)識(shí)到公司的流程，能叫得出它們的名稱(chēng)，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會(huì)改變?nèi)藗兊男睦矶▌?shì)。精益流程的運(yùn)作是大場(chǎng)面的運(yùn)作。
施行中小企業(yè)精益流程管理的第三步是對(duì)流程的測(cè)定。如果我們要認(rèn)真對(duì)待流程，我們必須知道流程實(shí)施得如何，也就是要有一個(gè)衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過(guò)這些尺度，每一個(gè)流程就可以得到評(píng)估。這些尺度中有些必須根據(jù)對(duì)顧客的重要性來(lái)制定。通過(guò)研究顧客和他們對(duì)流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測(cè)定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績(jī)效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問(wèn)題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實(shí)施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語(yǔ)：“凡經(jīng)測(cè)定的事物都會(huì)改進(jìn)”相反的是“凡沒(méi)有得到測(cè)定的東西肯定要失敗”。
不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個(gè)中小企業(yè)精益流程管理，必須同在流程上工作的每一個(gè)人交流并被他們采用。這些尺度對(duì)形成人們的態(tài)度和行為來(lái)說(shuō)是一種極其重要的工具；它們?cè)诎巡皇刂刃虻娜后w轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中起著一種關(guān)鍵作用。“團(tuán)隊(duì)”在精益流程的組織中也是一個(gè)重要詞匯。不幸的是，近來(lái)它已被用得太多太濫了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見(jiàn)的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對(duì)一個(gè)流程的所有實(shí)施者來(lái)說(shuō)，一個(gè)共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個(gè)緊密無(wú)間的團(tuán)隊(duì)，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開(kāi)始到結(jié)束就是由個(gè)別實(shí)施者實(shí)施的，但通常一般是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。
對(duì)流程的測(cè)定也可以理解成對(duì)流程的價(jià)值分析，這是精益流程的精髓。測(cè)定流程時(shí)始終不能忘記價(jià)值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費(fèi)主要有：等待的浪費(fèi)、積壓的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)、節(jié)點(diǎn)過(guò)多的浪費(fèi)和協(xié)調(diào)的浪費(fèi)等。
認(rèn)真實(shí)施中小企業(yè)精益流程管理thldl.com的第四個(gè)步驟是流程的管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)各公司把精益流程的改進(jìn)方法應(yīng)用于長(zhǎng)期存在的績(jī)效問(wèn)題時(shí)，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進(jìn)行的。這些努力發(fā)動(dòng)了精益流程的革命，然而精益流程是一場(chǎng)持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒(méi)有多大價(jià)值的。一個(gè)精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程；確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。這不是兼職的或臨時(shí)的責(zé)任。專(zhuān)注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任。精益流程不是一個(gè)項(xiàng)目，它是一種生活方式。
這四個(gè)步驟使一個(gè)組織開(kāi)始走上中小企業(yè)精益流程管理的道路，但它們并不是整個(gè)旅程。精益流程是從根本上對(duì)組織有關(guān)的一切重新認(rèn)識(shí)。它滲透到企業(yè)的各個(gè)方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ�；�?duì)他們?nèi)绾卧u(píng)估和支付報(bào)酬；經(jīng)理們所干的工作；經(jīng)營(yíng)管理的定義；以及最終依賴(lài)于這些組織的社會(huì)形態(tài)。再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，之所以稱(chēng)其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”這一靈魂。
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