分析小米，通過口碑宣傳，用戶在線上通過米聊、論壇聚在一起，在線下通過沙龍、活動聚在一起。中小企業(yè)往往不會有能力開發(fā)自己的IM，微信的出現(xiàn)、尤其是微信實現(xiàn)支付功能，讓“復制小米”的營銷過程成為可能。

僅僅賺得吆喝聲，對一個尚未實現(xiàn)盈利的公司無疑是不夠的。同時，隨著行業(yè)的發(fā)展，單純的技術已難被稱為競爭壁壘，微眾需要重構其商業(yè)模式，為公司帶來實實在在的收益。

日前，微眾宣布獲得由鼎暉創(chuàng)投領投、啟賦基金等四家投資機構跟投的數(shù)千萬元人民幣投資，而在此前，微眾傳媒曾先后獲得清科創(chuàng)投和“中關村[0.00%資金研報]基金”兩輪共計千萬元人民幣的投資。微眾傳媒CEO王震拒絕透露“中關村基金”的更多詳情。

　　如果說諾基亞公司獲得奧利拉這樣的關鍵人才是它事業(yè)成功的福份，那么奧利拉得以擔任公司GEO的職位則源于他的執(zhí)著、勤奮、敏銳的判斷力及管理才能。在工作和生活中，奧利拉都是一位好走極端的偏執(zhí)狂，他在生活中總是雷厲風行說干就干。諾基亞公司現(xiàn)在的成功同奧利拉的潛心努力是分不開的，他并非科班出身也沒有管理大企業(yè)的經(jīng)驗，但他卻為高科技企業(yè)樹立了全新的管理風格。
　　全美最佳中層經(jīng)營管理者thldl.org.cn、通用電器公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇便是這樣的人。在1980年杰克·韋爾奇繼任GE總裁前，杰克·韋爾奇的大部分職業(yè)生涯是在營業(yè)額超過10億美元、遠離GE總部的GE塑料企業(yè)。那時韋爾奇即毫無忌憚地表達著他對那些紙上談兵的企業(yè)官僚的不滿，其中包括許多GE總公司的高層人員。沒有忠于傳統(tǒng)的包袱，對低效率工作的難以容忍，他“在必須變革之前就變革”的哲學，使問題處于萌芽時期就能夠得到妥善解決。韋爾奇相信GE過去的成功為現(xiàn)在及未來種下了困難的種子，在不斷變化的環(huán)境中很少有哪一種經(jīng)營理念能長期奏效。當時GE總裁雷金納德.瓊斯是個擅長于科學管理的實業(yè)家，做事總是一絲不茍的瓊斯堅持挑選繼任總裁必須經(jīng)過對每個候選人長期仔細的考察過程，然后再非常理性地選出最其資格的人選。瓊斯花了9年的時間才將當時被稱為“離經(jīng)叛道”的韋爾奇挑選出來，可以說這是企業(yè)史上繼承策劃的最佳典范。

影樓策劃在優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理者當中，蘊育著企業(yè)成功的機遇，在許多人看來，中層經(jīng)營管理者僅僅是信息傳遞者、聯(lián)絡人、分配任務者，也是公司資源的浪費者；在大肆裁員的今天，在信息技術推動組織日益扁平化的情況下，中層經(jīng)營管理者體系是首先應該削減的。然而麥肯錫公司的一項調查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級中層經(jīng)營管理者，而在于一批具有改革才能的中層經(jīng)營管理者和專業(yè)人才。這些人把高層主管的意愿、工作動能及生產率與市場現(xiàn)實這三股企業(yè)發(fā)展的動力連接在一起。這些人也是產生未來公司高層領導者的候選人。

王震開始新的探索：每當有新產品找上門來請微眾通過其平臺進行營銷，微眾會通過微博在產品所在領域的100名“意見領袖”；如絕大多數(shù)用戶認可該產品，微眾則通過意見領袖將對產品的喜愛通過微信等社交方式傳遞出去；一旦接收到商品信息的微信用戶有意愿購買，則可直接通過微信進行下單、支付，購買過程完成。

成就小米社會化營銷成功的同時，微眾傳媒也逐漸尋找到自身的商業(yè)模式——社會化營銷管理平臺和服務。然而，在這一并不缺少關注的行業(yè)，如何解決盈利難題？在單純的技術已難成競爭壁壘的當下，微眾如何重構其商業(yè)模式？而資本的相繼注入，又能給微眾帶來什么？

盡管“美好生活”讓中糧賺足了眼球，但對活躍在幕后的問天團隊來說，無論是名還是利都收益有限

最近記者報道，微眾營銷策劃團隊的內幕消息。兩年前，“3小時賣2億”的成績讓小米這個手機領域的新玩家一舉成名，也讓為其搭建微博客服營銷管理系統(tǒng)的一家小公司——“微眾傳媒”聲名鵲起。
企業(yè)管理

商業(yè)模式的修正

與小米的合作讓微眾在輿情監(jiān)測功能的基礎上開始更多關注社會化營銷服務領域的機會。小米模式的成功也讓問天團隊明白，搭建溝通渠道，是眾多企業(yè)的最重要需求之一，恰恰也是問天的核心價值所在。

　　要留住的關鍵人才是那些優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理者和專業(yè)人才。他們存在于產品研發(fā)小組、策略規(guī)劃部門、營銷部門、人力資源部門、財務部門、生產一線等各崗位；他們任職時間可能在3年以內；他們永遠在尋求更好的做法、尋求更大的挑戰(zhàn)，他們保持低姿態(tài)善于同他人合作，他們有永無止境的創(chuàng)新精神，他們面對困難會激勵自己和他人。具有這些優(yōu)秀素質的員工就是我們廳留住的人才。


　　我們不能想象當初要是韋爾奇離開GE、奧利拉離開NOKIA后，GE和NOKIA今天會是個什么樣子？但現(xiàn)在的年輕人正變得越來越挑剔，要求也越來越高，獵頭公司也在其中興風作浪，公司如果留不住那些優(yōu)秀的中層經(jīng)營管理者就需要付出令人難以想象的高昂代價。光替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150%，而存在于公司知識雇員腦子里的知識資本就更沒法衡量。但是許多公司仍然沒有認識到知識是一種有形資產。

影樓策劃

在小米手機準備推向市場時，小米手機創(chuàng)始人雷軍和黎萬強決定重兵布陣社交媒體。當時，已在該領域運作一年多的微眾，自然走進雷軍的視野。再加之“問天句典”交易期間的相互了解，雙方的合作更水到渠成。

　　移動通信業(yè)著名企業(yè)諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官喬瑪·奧利拉遠沒有他經(jīng)營的企業(yè)知名度高，但諾基亞近幾年的快速發(fā)展，卻得益于這位諾基亞靈魂人物的遠見卓識。1988年諾基雙公司遇到美國和日本公司前所未有的挑戰(zhàn)，奧利拉開始負責當時還很小的移動電話市場部，憑著他對產業(yè)發(fā)展的敏銳意識使公司資源逐步集中到移動通信領域，為公司后來迎上潮流而快速增長奠定了戰(zhàn)略基礎。1992年諾基亞公司董事會任命進公司僅8年、當年才41歲的奧利拉擔任公司的首席執(zhí)行官，盡管奧利拉當，時對這一職位并沒有思想準備，但這一機會卻使他對諾基亞公司未來的宏偉構想有了實現(xiàn)的空間。

通過小米案例，王震開始反思：微眾的出路在哪里？小米模式可否復制到其他行業(yè)？傳統(tǒng)行業(yè)能否通過互聯(lián)網(wǎng)銷售的路徑，降低渠道和廣告成本？