正如那些經(jīng)常在外旅行的人，我就觀察過兩家連鎖酒店對待其重要客人的方式。在萬豪酒店（Marriott）的貴賓休息室，禮賓部服務(wù)員說，她會因為他們酒店收到客人寄來的每一份感謝信而獲得獎金。她試著勸說酒店大廚創(chuàng)作一些美味的小吃或零食，來提高顧客滿意度。那正是她獲得好評和獎勵的方式。
某種意義上來說，組織績效管理制度范本是否成功，首先要問，組織績效管理制度范本是否能夠做到鼓勵擴(kuò)張，如果組織績效管理制度范本不能做到鼓勵擴(kuò)張，甚至是反過來造成“收斂”，這樣的績效管理制度范本還不如沒有績效管理制度范本，畢竟做績效管理制度范本要投入大量的管理制度范本資源，而且這里面還有機(jī)會成本。
企業(yè)管理 組織績效管理制度范本thldl.org.cn要能真正起到正面的促進(jìn)作用，第一點是前提。如果不能形成公司的業(yè)務(wù)計劃BP（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動，組織績效KPI設(shè)計得再好也沒有用，其實也不可能設(shè)計得好。
蘋果今天的發(fā)布會，發(fā)布了：第四代Apple Watch、iPhone Xs、iPhone Xs Max、iPhone Xr。對應(yīng)如此復(fù)雜新產(chǎn)品線的是，蘋果直接把 iPhone X 和 iPhone SE 停產(chǎn)下架了，把 32G 版本 iPhone 7 的國行起售價降到了3899。
【計算公式】累計盈虧平衡時間=產(chǎn)品首次實現(xiàn)生命周期內(nèi)累計盈虧平衡的月份—產(chǎn)品第一個R版本開始有財務(wù)核算數(shù)據(jù)的月份。
我們從這里吸取的慘痛教訓(xùn)便是，靠節(jié)約走向成功是行不通的。如果你一味的削減成本，而不去考慮給員工、顧客乃至整個忠誠度帶來的影響，那么就是有意識的選擇了一條短視的道路，并承擔(dān)糟糕的長期后果。如果你放棄吸引顧客，那么削減成本會是一個不錯的想法。
道理很簡單，大家都知道那個山頭最肥，也最應(yīng)該攻下，但就一個排的兵力，攻一百年也沒用，早就被別人派了三個團(tuán)的重兵給拿下了。反過來，因為組織績效KPI計算結(jié)果的好壞和自己的績效獎金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時候講什么彈藥不夠、敵人派了三個團(tuán)的理由可沒人聽，沒人理，因此，大家一定會反過來根據(jù)公司給自己批準(zhǔn)的預(yù)算，根據(jù)自己和對手的現(xiàn)實力量對比，報一個比較保守的指標(biāo)。當(dāng)然公司有時候也會因為業(yè)績增長的需要，不理這些，在年初下一個相當(dāng)超前的目標(biāo)，但業(yè)務(wù)的規(guī)律擺在那里，不會因為你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
當(dāng)營收減少時，考慮削減成本 也是合乎情理。如果你真的要降低成本，那么要注意你傳遞給員工和顧客的信息。顧客和員工是不愿意干坐在一艘沉船上的。將你的精力集中在自己可以為現(xiàn)有和將來顧客帶來最大價值的地方。
【設(shè)置目的】反映PDT管理制度范本的產(chǎn)品的投資回收能力，贏利時間越短則投資回收能力越強(qiáng)
【統(tǒng)計方法】財務(wù)代表根據(jù)成本管理制度范本部成本信息處的提供分產(chǎn)品分月核算表中“生產(chǎn)周期累計稅前利潤”項來判斷PDT管理制度范本的產(chǎn)品合計數(shù)據(jù)是否達(dá)到其生命周期內(nèi)第一次累計盈虧平衡，確定盈虧平衡點，同時根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到該PDT的首個產(chǎn)品首個R版本開始投入開發(fā)的時間點，以此計算產(chǎn)品實現(xiàn)贏利的時間長度。
這個聯(lián)動首先是業(yè)務(wù)計劃（業(yè)務(wù)目標(biāo)）和預(yù)算的聯(lián)動，即業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律（市場容量SIZE的變化及競爭態(tài)勢和格局下公司份額SHARE的變化），預(yù)算是否與業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配（目標(biāo)高的業(yè)務(wù)獲得更高的預(yù)算支持）。第二個聯(lián)動是組織績效KPI和業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的聯(lián)動，即組織績效KPI要能反映公司對業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的要求以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素和指標(biāo)。
產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎金=產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利*APL
離我家不遠(yuǎn)處，聚集了很多泰國餐廳。開業(yè)之初，他們都還都是領(lǐng)先品牌。這些餐廳的菜單多年未變。我在他們餐廳吃飯的次數(shù)比我想承認(rèn)的還要多。這幾年來，你會發(fā)現(xiàn)，即便在就餐高峰期，等位時間也不會太長。于是，餐廳就開始裁員，這也不是沒道理。空蕩蕩的餐廳用不了那么些人手。我只是希望，雞肉還是原來那些雞肉。顯然，他們得出結(jié)論，為了改善財務(wù)狀況，他們必須要減少食物分量，并抬高價格。當(dāng)然，質(zhì)量也會受到影響。當(dāng)我向餐廳經(jīng)理提出這個問題時，他說：“我知道。我也是這么告訴他們的，但他們還是要堅持要省錢。”在有了這幾次糟糕的經(jīng)歷之后，這批餐廳從我最喜歡的活動場所之一淪落為“我再也不會去那吃飯了”。我走過一家以前在晚上常常會排起長隊的餐廳。這是一個周五的晚上。別提等位了……這家餐廳到晚上七點半的時候基本已經(jīng)空了。
其中BPL、APL是分配比例
以下是一個華為研發(fā)項目組織績效KPI的具體實例：
削減成本往往會給顧客、員工或者上述兩者傳遞一條信息。顧客忠誠度最高的公司，其員工忠誠度往往也是最高的。很難說這其中誰先誰后……但他們往往是同時存在的。
第一點：是否形成了公司的業(yè)務(wù)計劃BP（業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算和組織績效KPI的聯(lián)動。
這個聯(lián)動的本質(zhì)就是“高目標(biāo)高資源高責(zé)任”。
在華為，我們說可衡量，是用取得最終的財務(wù)成功、市場成功來衡量，最核心的指標(biāo)就是“收入”、“利潤”、“正的現(xiàn)金流”三大指標(biāo)。研發(fā)項目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來設(shè)計（即質(zhì)量、成本、交付時間），對研發(fā)團(tuán)隊的影響是巨大的，圍繞QCD的指標(biāo)牽引實際上是錯誤的，如果研發(fā)的流程、研發(fā)團(tuán)隊的能力（不具備持續(xù)開發(fā)成功產(chǎn)品的成功經(jīng)歷）又不足夠的情況下，對公司會造成巨大甚至是災(zāi)難性的影響。一個公司如果2—3年不能持續(xù)推出市場財務(wù)成功的產(chǎn)品，基本上就離關(guān)門不遠(yuǎn)了。
削減成本壞的一面
影樓策劃專門從事節(jié)約開支的那些人會恰如其分的告訴你，你每一美元的銷售收入只有很小的一部分能轉(zhuǎn)化成利潤。但是你省下的每一美元卻可以直接轉(zhuǎn)化成盈利。節(jié)省成本的動機(jī)，可以是為了讓產(chǎn)品或者服務(wù)定價更具競爭力，可以是為了改善財務(wù)狀況，也可以是為了更好地服務(wù)顧客。這項決定從來都不會簡單。最好謹(jǐn)慎，千萬不要犯下我在下文中列舉出的那些錯誤。
【測量對象】PTD產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊
削減成本中丑陋的一面
只有這樣才能形成“業(yè)務(wù)目標(biāo)——預(yù)算（資源配置）——組織績效KPI——薪酬回報”這樣一個正向良性循環(huán)。
公司為了生存，無論愿意還是不愿意，都得被迫地不斷地擴(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張，如果有一天公司停止擴(kuò)張了，內(nèi)部又不能保持活力，離毀滅也就不遠(yuǎn)了。
第二點：是否對業(yè)務(wù)目標(biāo)及實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能將其形成組織績效KPI，這個組織績效KPI必須具有可管理制度范本、可衡量、可感知的三個核心特征，才能夠?qū)ηк娙f馬形成導(dǎo)向，形成牽引，形成約束，萬眾一心，齊心協(xié)力。
【指標(biāo)說明】此衡量指標(biāo)能夠促進(jìn)盡快將合適數(shù)量的產(chǎn)品推向市場，來獲得獨占高價利潤和市場份額。它可以推動開發(fā)團(tuán)隊了解與一個產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，并開始權(quán)衡產(chǎn)品延遲對產(chǎn)品利潤的影響。
1、形象激勵觸動人。形象激勵，主要就是要用先進(jìn)人物的個人形象來吸引、影響周圍的員工，以此起到明顯的激勵作用，引動公司管理經(jīng)營整個大環(huán)境的正能量釋放。每年的年終評選過后，我們對先進(jìn)人物都會進(jìn)行“大肆”的宣傳：
營收增長可以彌補很多錯誤。削減成本，如果是通過“合理的”方式，方可奏效。如果你以犧牲員工或者顧客的利益為代價來省錢，那么就走上了一條危險的自殺之路。表現(xiàn)最出色的公司很少會在價格或者最低成本方面展開競爭。如果你一心一意提供卓越的價值，那么員工和顧客的忠誠都將幫助你達(dá)到一個新的高度。
企業(yè)管理 如果你在削減成本后，還可以維持或提高質(zhì)量，那么就不用猶豫了。Expense To Profit和Expense Reduction Analysts等公司致力于幫助你的公司找出可以省出大量資金的領(lǐng)域，實現(xiàn)成本削減。他們會根據(jù)自己的研究來給出你正在購買的產(chǎn)品或者服務(wù)的“合理”價格。在大多數(shù)情況下，他們在降低成本的同時，還可以維持相同的供應(yīng)商、提供相同的服務(wù)。如果你可以節(jié)省出資金，還不會給顧客帶來不利影響，那么你已經(jīng)全面提升了價值。
不幸的是，當(dāng)財務(wù)或者會計部門動手“節(jié)流”上時，往往忽略了要從全局看問題，沒有意識到削減成本可能給員工和消費者滿意度以及忠誠度帶來的影響。
削減成本好的一面
在另一家品牌酒店，貴賓休息室的客人詢問起有關(guān)空托盤的事情，我們懷疑那本來是放著大餐前享用的開胃小吃。那位禮賓悄悄地對我說，“如果我可以幫助酒店降低成本，那么我就可以拿到獎金。所以，我每次只會擺放一點開胃菜。就是因為我?guī)椭窘档土顺杀�，我在上個月拿到了200美元的獎金�！备@家酒店截然相反，萬豪決定專注于忠誠度和參與度，而不是成本。作為其他會員計劃的一名忠誠客人數(shù)十年之后，我決定把自己的會員酒店換成萬豪。他們對我非常關(guān)照。那正是他們獲得好評的原因。
那么，你應(yīng)該怎么做？
那么iphonex以后怎么購買?
每一個KPI都會有一個KPI辭典，舉例如下：
以下是華為研發(fā)組織績效獎金包的一個具體實例：
【統(tǒng)計周期】季度
影樓策劃研發(fā)部門的組織績效管理制度范本要真正對促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展起到作用，最難突破的地方有三點：
第三點是否將組織績效獎金和“銷售收入”、“利潤”以及組織績效KPI進(jìn)行有效掛鉤。
產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎金=公司營業(yè)凈利潤*BPL*產(chǎn)品線平均人員比重*KPI完成系數(shù)
