管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問(wèn)題，但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問(wèn)題；管理者也經(jīng)常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過(guò)改變自己來(lái)改變員工的重要性。由于習(xí)慣于將問(wèn)題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來(lái)越?jīng)]有成效。
　　展覽館位于北京市馬甸設(shè)計(jì)之都大廈B1層的中國(guó)攝影展覽館，占地2000余平方米。這里將成為中國(guó)攝影人展示攝影成就、交流攝影文化的重要平臺(tái)。

所以，如何改變員工績(jī)效低下的解決方案就顯而易見(jiàn)了：

什么是“1/2原則”

員工直接主管的責(zé)任和問(wèn)題是什么？主管的主管的責(zé)任和問(wèn)題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會(huì)發(fā)現(xiàn)最終的問(wèn)題在企業(yè)、事業(yè)部或部門的第一負(fù)責(zé)人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問(wèn)題的根源所在。

所以，解決管理層的問(wèn)題就需要自上而下，先要解決第一負(fù)責(zé)人的問(wèn)題。他得到了團(tuán)隊(duì)成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？

影樓面試

“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受培訓(xùn)，都將員工做為治病救人的目標(biāo)，但諸不知，問(wèn)題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來(lái)的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問(wèn)題，病根是無(wú)法解決的。

對(duì)應(yīng)這個(gè)案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問(wèn)題？

所以，出現(xiàn)了問(wèn)題，就應(yīng)該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。

相反，如果意識(shí)到問(wèn)題首先在公司和管理層這里，我們還會(huì)厭惡?jiǎn)T工牢騷滿腹嗎？我們還會(huì)抱怨員工上網(wǎng)購(gòu)物或按點(diǎn)下班的不思進(jìn)取嗎？我們是不是會(huì)這樣想：是什么造成他們這么呢？為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢？

可見(jiàn)，超越自己，帶好一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，是何其重要又何其難？

寫到這些問(wèn)題時(shí)，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經(jīng)最大的職業(yè)失敗，就是沒(méi)有任用好分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊的第一負(fù)責(zé)人�；�于感情、不肯認(rèn)錯(cuò)和缺乏勇氣等各種復(fù)雜的原因，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題、員工xuexihr.com出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我沒(méi)有盡快解決管理層的問(wèn)題，而其他解決之道無(wú)益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問(wèn)題中最大的問(wèn)題。我管理和用人上的局限，限制著我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展，同時(shí)，也限制著下面團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展。

“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對(duì)，就先換人”……，這是很多管理者的無(wú)奈和抱怨。

由于總認(rèn)為員工有問(wèn)題，我們會(huì)沮喪、會(huì)氣憤、會(huì)有受挫感，心想“為什么還會(huì)有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽(tīng)不進(jìn)去”。想想看，一個(gè)心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個(gè)“憤怒的小鳥(niǎo)”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說(shuō)不定。

而公司的問(wèn)題在那里呢？一定是制度上出現(xiàn)了問(wèn)題，文化上出現(xiàn)了問(wèn)題。

在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，我也不斷面對(duì)著這樣的迷茫和怨氣，并過(guò)多地將責(zé)任和問(wèn)題歸于員工，幻想通過(guò)“說(shuō)教”來(lái)改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。

制度，特別是激勵(lì)制度要對(duì)，其次，是文化要對(duì)。也許有人說(shuō)，反了，應(yīng)該先文化對(duì)了才對(duì)。但我的實(shí)際體會(huì)是：制度對(duì)了，文化才能對(duì)，好的制度才能保證好的文化持久地堅(jiān)持和延續(xù)。

先解決公司的問(wèn)題

“員工因?yàn)楣�司的品牌而加入，卻往往因?yàn)樗�的直接上司而離開(kāi)”，這是很多公司在研究員工流失時(shí)的共識(shí)。在實(shí)際的離職談話中，我發(fā)現(xiàn)，超過(guò)90%員工的離職其上級(jí)主管是“功不可沒(méi)”，甚至有員工直接聲稱是上司逼走自己的。而往往在這樣的時(shí)候，那些留下來(lái)的、無(wú)法發(fā)揮的員工，其上級(jí)主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。

除了解決問(wèn)題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調(diào)整心態(tài)。

而遺憾的是，很多時(shí)候由于公司的決策機(jī)制、管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的難度、部門之間的制約、管理者權(quán)限不足等原因，造成很多公司層面的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決,特別在大公司尤甚。

1.從公司的角度找問(wèn)題

這個(gè)原則有兩點(diǎn)重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問(wèn)題，剩余的問(wèn)題就很少和很小了，甚至都不是問(wèn)題了；二，先解決公司和管理層的問(wèn)題，再解決員工的問(wèn)題。

目前，對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我慢慢可以以更加淡定的心情來(lái)對(duì)待了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)：當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，往往是公司的問(wèn)題，而不是員工（特別是基層員工）的問(wèn)題——員工所表現(xiàn)出來(lái)的負(fù)面言行不過(guò)是公司問(wèn)題的病癥而已，絕不是病因或病根。

其次，1/2原則讓我們找到問(wèn)題的根源。

沒(méi)有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒(méi)有好的文化，如何保證員工快樂(lè)、投入地工作？退一步說(shuō)，就算是員工的問(wèn)題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進(jìn)入了公司？

我們經(jīng)常知道問(wèn)題出現(xiàn)了，一定是人的問(wèn)題。但遺憾的是，在尋找人的問(wèn)題的時(shí)候，卻有意無(wú)意向下而不是向上尋找。

　　活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)還將首次展出自1840年攝影術(shù)發(fā)明以來(lái)的200余幅作品（部分老照片為原作展）和百余臺(tái)極具收藏價(jià)值的照相機(jī)。更有代表當(dāng)今科技與攝影藝術(shù)完美結(jié)合的3D打印設(shè)備將在活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)亮相。

我們經(jīng)常說(shuō)“人對(duì)了，公司就對(duì)了”。其實(shí)，認(rèn)真想起來(lái)，好象是把原因和結(jié)果弄反了。人對(duì)了，是公司對(duì)了的結(jié)果，而不是原因。一個(gè)對(duì)的公司才能招到和留住對(duì)的人。

當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，首先一半以上是公司的問(wèn)題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問(wèn)題，特別是員工直接上級(jí)的問(wèn)題，最終剩下來(lái)的才是員工的問(wèn)題，這就是管理者處理問(wèn)題的“1/2原則”。