1、盡快找出組織在規(guī)劃融合方案時應當保留和接觸的人員。績效最高的高管會為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，他們擁有推動成功合并的技能和個人特質。這群能取得輝煌成績的人——研究顯示是最優(yōu)秀的那三分之一——積極性很高，極其精明且經(jīng)驗豐富，他們還具有足夠的勇氣、自信和情商來處理復雜、棘手的問題。留住績效最高的人員，將他們部署在企業(yè)的重要領域，這樣就能讓合并后的公司管理經(jīng)營有更大的可能實現(xiàn)交易的預期價值。
1、在不確定的環(huán)境中，最有價值的人才流失的風險最大。當兩家公司管理經(jīng)營開始融合時，新的戰(zhàn)略、組織和管理挑戰(zhàn)會讓他們備感壓力，而此時最急需的正是強大的領導力，要是失去績效最高的員工，這兩家公司管理經(jīng)營也承受不起。最有才華的高管和其他專業(yè)人才會在宣布合并計劃的數(shù)天內被公司管理經(jīng)營叫去“談心”，這并不是什么新鮮事——此時不確定的情緒最強烈。如果眼前有其他的選擇，頂尖人才流失的風險最大，除非組織能很快向他們發(fā)出一個信號，讓他們了解自己在新組織中的前途。
用5年時間去做一個項目乍看顯得有些慢，但正如陳泰所說，人才培養(yǎng)不可能“立竿見影”，只要當做“作品”去細細雕琢才有可能有實效、結實果。
如果僅僅為了產(chǎn)品的升級，而不是提前或同時為了有效地提升品牌形象和產(chǎn)品定位的平衡，那么產(chǎn)品的升級運動注定是失敗的。
首先是企業(yè)發(fā)展對人才的需求。建設并運營了中國第一座大型商業(yè)核電站的中廣核，自1994年正式注冊成立以來，經(jīng)營領域從核電不斷擴大到風電、太陽能、水電、鈾資源開發(fā)、節(jié)能技術等。企業(yè)規(guī)模越來越大，人員隊伍急劇擴張，對管理體系人才的素養(yǎng)和水平提出了更高的要求。中廣核高層也意識到，在新的發(fā)展環(huán)境下，需要培養(yǎng)、構建一支新型管理體系人才隊伍。
“每個企業(yè)都有不同的文化和土壤，我們不要在市場上找所謂‘最好的’或者‘最貴的’，而是要找到自己最適用、最有效的人才培養(yǎng)方案�！标愄┱f，外部有益經(jīng)驗要借鑒，內部的需求更要著重分析。
應對錯誤管理人才的風險在合并計劃公布后的一片混亂和不確定中，焦慮和不安的情緒籠罩在兩個組織的員工心頭。糟糕的人才管理實踐和溝通不暢會讓這些問題更加惡化，并從三個關鍵的方面對合并后的新公司管理經(jīng)營thldl.org.cn能力構成威脅，讓其無法實現(xiàn)合并項目的價值。
影樓策劃2010年開始，中國廣核集團（以下簡稱中廣核）在技術人才培訓體系日臻成熟的基礎上，推進實施了系統(tǒng)性管理體系人才轉型培養(yǎng)工程“白鷺計劃”。“白鷺計劃”緊密結合企業(yè)發(fā)展對管理體系人才的需求以及員工在轉型期間的培訓需求，包括破殼、助跑、展翅和翱翔四個系列培養(yǎng)項目。
如何讓企業(yè)內訓更貼近“實戰(zhàn)”，把人才培養(yǎng)和解決企業(yè)實際問題結合起來，這是所有企業(yè)人才培養(yǎng)的核心命題。對此，中廣核的理解是：管理體系干部的培養(yǎng)，很多都是“軟技能”，雖然不能像培養(yǎng)核電站主控室操縱員那樣，用完全仿真模擬業(yè)務環(huán)境的方式去培養(yǎng)人，但還是要盡可能地結合實際、貼近實踐，在實踐中去學習。
企業(yè)管理提升品牌內涵，主要是通過對產(chǎn)品升級后的原品牌目標群體和目標群體的研究，改進原有的品牌識別體系，取代陳舊過時的品牌識別，增加符合消費者需求和趨勢的品牌識別與時俱進，提高品牌的價值感和檔次，提升品牌的整體形象。
一、產(chǎn)品升級與品牌提升
為把“白鷺計劃”每一個培養(yǎng)項目做實，中廣核采取了“分步實施、精品導向”的策略，用5年的時間分階段推動“白鷺計劃”各培養(yǎng)項目的實施，成熟一個、推廣一個。如2010—2011年主要是項目的設計開發(fā)，2012年進行試點實施，2013—2014年的重點是推廣和優(yōu)化。
因此，產(chǎn)品升級需要對品牌形象推廣的支持。換句話說，在產(chǎn)品被升級之前或同時，必須改變原始品牌圖像，并且可以執(zhí)行品牌價值感和等級感的圖像整形項目，以支持產(chǎn)品升級的需要。
這些并購交易為什么沒能發(fā)揮預期的潛力呢？總的來說，人才問題如今已經(jīng)成為這類并購交易失敗的主要原因。辦公室政治、溝通不暢和對新組織所需的角色和人才認識不足，使得公司管理經(jīng)營難以進行高明、有效率的人才決策。具體來說，許多公司管理經(jīng)營都在以下四個方面存在不足之處：未能及時找出和留住他們想要保留的人才；把錯誤的人放在最關鍵的職位上；未能認識到合并完成后的新公司管理經(jīng)營所需的領導力；低估了融合時的組織和文化障礙。
頂層設計完成后，接下來就是針對崗位需求，設計出各個層級管理體系者和專業(yè)技術人員的核心素質能力模型，并構筑一條結構化的管理體系者能力培養(yǎng)與發(fā)展路徑。
在中廣核以“黃金人”為代表的技術人才培養(yǎng)的成熟經(jīng)驗基礎上，“白鷺計劃”誕生�！鞍樣媱潯币孕聠T工和各個層級管理體系者為培訓對象，以轉型發(fā)展為培養(yǎng)目標，包括新入職員工的轉型培養(yǎng)（破殼計劃）、新任基層管理體系者的轉型培養(yǎng)（助跑計劃）、新任中層管理體系者的轉型培養(yǎng)（展翅計劃）及新任運營高管轉型培養(yǎng)（翱翔計劃）四個系列培養(yǎng)項目。
干實事，緊密貼近實踐
圍繞“中廣核的發(fā)展到底缺什么樣的經(jīng)營管理體系thldl.org.cn人才”這一命題，陳泰與幾十位高管進行了一對一訪談，每次訪談都在2小時以上。由此對企業(yè)戰(zhàn)略文化、中廣核管理體系干部的生態(tài)環(huán)境和管理體系中的“難點、痛點”有了深刻理解和體會。
采用人才管理最佳實踐在合并時，給雙方公司管理經(jīng)營進行重要領導力決策的時間很短，而且決策時能參考的信息往往很有限。我們在下文中提出了四點建議，幫助企業(yè)在此基礎上推進徹底、迅速的人才管理流程。
企業(yè)管理 為使課程更貼近企業(yè)、崗位和學員，中廣核采取了以下一些主要做法：
使企業(yè)的產(chǎn)品升級之前，最好是提升品牌規(guī)劃和配套產(chǎn)品市場的整體品牌形象推廣項目。在一般情況下，主要是提升品牌形象來自兩個方面：
3、在建立統(tǒng)一的融合團隊和融合計劃上喪失寶貴的時間。由于高管關注的重點是合并交易的參數(shù)和對外的宣傳，領導力方面的決策可能在優(yōu)先事項清單上排不上號。在進行關鍵的領導力決策方面花的時間越久——并且與這類決策相關的信息透明程度越低——合并的消息公布之后滋生的不安情緒就越強烈。這不僅會讓合并后的公司管理經(jīng)營有更大的可能喪失頂尖領導力人才，還會導致某些員工消極抵抗或拒絕合作，有些人甚至會將融合過程視為戰(zhàn)場，等著看最后哪方勢力能在合并的斗爭中勝出。在這種環(huán)境下，融合計劃無法取得真正的進展，也無法臨時進行彌補，只有等交易完成并最終作出了領導力決策之后才能重拾進度。
1.提升品牌內涵
“重實際，就是要契合需求、系統(tǒng)建構、循序推進�！敝袕V核大學常務副校長陳泰對《企業(yè)觀察報》記者說。人才培養(yǎng)計劃是一項系統(tǒng)工程，依據(jù)什么制定培養(yǎng)計劃、以什么為導向設計培養(yǎng)目標，如何在整個實施過程中緊扣目標、這些問題一定要有清晰的答案并能貫徹始終，否則，人才培養(yǎng)計劃往往會不了了之，或“淪落”為一項培訓。
在“找到對本企業(yè)最適用、最有效的人才培養(yǎng)方案”理念下，中廣核“白鷺計劃”的設計既關注從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展層面自上而下的需求，也關注源自于培養(yǎng)對象工作崗位的需求和現(xiàn)實挑戰(zhàn)，同時重視借鑒外部標桿和其他企業(yè)的良好實踐。
在“不求最貴、最好，但求最適合、最有效”的理念下，中廣核“白鷺計劃”所有工作堅持一個“實”字，突出一個“實”字，以“重實際、干實事、結實果”作為指導思想和評判標準，構建起一條具有本企業(yè)文化特點的人才成長鏈條。
在研究通用電氣、法國電力、華潤等外部標桿企業(yè)的良好實踐時，“白鷺計劃”項目組發(fā)現(xiàn)，員工在職業(yè)或者崗位轉換期是培訓的最佳切入時機。因為此時他們需要應對工作內容、工作性質和工作環(huán)境發(fā)生變化所帶來的新挑戰(zhàn)，更有接受培訓的意愿和需求。
