在以企業(yè)為代表的組織化現(xiàn)代社會中，社會成員通過創(chuàng)立或加入組織來實(shí)現(xiàn)社會分工。從企業(yè)角度，如何設(shè)計(jì)薪酬，讓企業(yè)付有所報(bào)并推動企業(yè)活的好，活得久;從個(gè)人角度，員工能憑借什么獲得報(bào)酬，獲得與別人不一樣的報(bào)酬，如此企業(yè)與員工能夠獲得雙贏。
有系統(tǒng)的放棄現(xiàn)在的規(guī)則、流程;
五、計(jì)劃管理需要反饋的信息，計(jì)劃執(zhí)行的每一個(gè)階段，都要有相信的執(zhí)行請抗予以反饋出來，不斷進(jìn)行總結(jié)，不斷的改進(jìn)，修正在計(jì)劃管理執(zhí)行過程中的偏離問題，同時(shí)要就計(jì)劃中好的方面，可以就相關(guān)的措施實(shí)施可以推廣借鑒的，要推廣。不斷評估計(jì)劃實(shí)施的效果，衡量整個(gè)計(jì)劃管理與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度。
組織為其存在目的追求或結(jié)果而生，績效管理工作在不同語境中意義上有些差異，但其基本含義就是組織或個(gè)體的行為結(jié)果，當(dāng)然這個(gè)行為結(jié)果并不是單一的，而是多維的，就是多維的，這些不同維度的重要性或價(jià)值并不等同。
從個(gè)體的角度，任何崗位的職責(zé)少則三、五項(xiàng)，多則數(shù)十項(xiàng)，但核心職責(zé)也就是那么一、二項(xiàng)。從績效管理工作的角度，與個(gè)體核心職責(zé)相對應(yīng)的績效管理工作指標(biāo)，可能是數(shù)量、也可能是質(zhì)量，也可能是時(shí)間，也可能是成本，甚至是一種思路方法的創(chuàng)意獲取。林林總總，個(gè)體的行為容易被當(dāng)前的環(huán)境或個(gè)體思想所左右，而忽視個(gè)體職責(zé)或績效管理工作指標(biāo)在團(tuán)隊(duì)中或組織中的意義或價(jià)值。
在薪酬設(shè)計(jì)中，無論以哪種理念作為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，一要結(jié)合組織既有薪酬特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和企業(yè)特色來確定，二要兼顧其他設(shè)計(jì)理念或在局部中選用不同理念，而這些在薪酬設(shè)計(jì)的邏輯推演、數(shù)據(jù)嵌套和勾稽關(guān)系中容易被忽視，結(jié)果自然是事倍功半。
企業(yè)管理 組織從某種意義上就是不同能力的組合，組織中不同個(gè)體所具有的通用能力和專業(yè)能力在廣度上和深度上存在差異，通過評估組織中個(gè)體能力，既是對組織及組織中個(gè)體的當(dāng)前能力進(jìn)行判斷，也是引導(dǎo)和督促組織在不斷發(fā)展和更新能力，以提高組織適應(yīng)現(xiàn)代社會、現(xiàn)代科技和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求。
崗位評估中，也時(shí)常從任職者要求的角度來評估，即任職者具有哪些條件或素質(zhì)才能擔(dān)任某一職位，通過比較這些條件或素質(zhì)來衡量不同崗位的價(jià)值或特性。所有崗位都是需要人去承擔(dān)，現(xiàn)代教育及個(gè)體經(jīng)驗(yàn)的積累形成個(gè)體的各種能力，這些能力成為個(gè)體勝任組織崗位的條件或素質(zhì)。所有個(gè)體在能力的廣度和深度上存在差異性，廣度就是所有人都具有的、但水平有差異的一系列的通用能力，深度就是專業(yè)能力，這種專業(yè)能力通常是通過長時(shí)間的專業(yè)教育培訓(xùn)或訓(xùn)練形成的理智專業(yè)能力或長時(shí)經(jīng)驗(yàn)鍛煉形成的專業(yè)技能。
如何對集團(tuán)的投資組合、業(yè)務(wù)組合、橫向戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化構(gòu)建?如何通過橫向戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)層面、公司層面、產(chǎn)品及服務(wù)層面的整合，獲得集團(tuán)利潤和市場地位的提升?
個(gè)體能力有潛在和顯性之分，評估個(gè)體的能力一是通過掌握個(gè)體的以往的行為方式和行為輸出來，二是通過當(dāng)前的個(gè)體的行為集中表現(xiàn)或展示來預(yù)測個(gè)體未來的行為表現(xiàn)和行為結(jié)果。
績效管理工作就是要組織、團(tuán)隊(duì)及個(gè)體的行為及其行為輸出進(jìn)行整合，提高組織的各個(gè)個(gè)體、不同團(tuán)隊(duì)的協(xié)同性和與組織目標(biāo)的一致性。
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四、措施分解、資源配置、時(shí)間管理，三個(gè)階段完成，就構(gòu)成一個(gè)計(jì)劃管理 運(yùn)行的主題架構(gòu)。那么還需要一個(gè)幫手那就是監(jiān)督管理，監(jiān)督管理的作用就是跟進(jìn)主體架構(gòu)的運(yùn)行情況，以措施實(shí)現(xiàn)的效果，以資源配置的效率，以時(shí)間管理為節(jié)點(diǎn)來推進(jìn)和監(jiān)督計(jì)劃的總體運(yùn)行情況，同時(shí)就在實(shí)施的過程中可以指導(dǎo)，幫助解決運(yùn)行中存在的問題和困難，畢竟計(jì)劃沒有十全十美的，監(jiān)督管理要從整體上優(yōu)化計(jì)劃管理的推進(jìn)效果和進(jìn)程，防止計(jì)劃偏離目標(biāo)的軌道。
三、配比資源給措施時(shí)，肯定有時(shí)間的限制，那么就要根據(jù)資源的限制性，來完成對每一個(gè)措施的實(shí)現(xiàn)給予相對應(yīng)的時(shí)間管理，配比時(shí)間管理給每一個(gè)措施，就會涉及到順序上的進(jìn)一步運(yùn)籌，以達(dá)到最快的完成措施資源的配比，以保證措施在更有效的時(shí)間內(nèi)發(fā)揮作用。時(shí)間管理就在此刻顯的尤為重要。也可以采取倒推法，目標(biāo)的總時(shí)間已經(jīng)確定，那么可以通過分解總目標(biāo)時(shí)間來給予每一個(gè)分措施配比時(shí)間。
影樓策劃購買物品，有人為獲得使用功能而買，有人為獲得別人認(rèn)可而買，更有甚者，有為將來增值升值而買。在當(dāng)今時(shí)代，社會分工促使社會成員以各種形式參與勞動交換，成員獲得社會分工的回報(bào)是保證社會分工延續(xù)和發(fā)展的基礎(chǔ)。
通常情況下組織、組織中的團(tuán)隊(duì)、組織的個(gè)體并不心甘情愿的接受績效管理工作所賦予的壓力，很顯然，社會在變化、科技在變化、經(jīng)濟(jì)也在不斷變化，這些就是一種競爭的壓力�？冃Ч芾砉ぷ骶褪且獙⒔M織所承受的外在壓力傳遞到組織內(nèi)部，通過績效管理工作來激發(fā)組織內(nèi)容的活力或因循守舊。壓力帶來動力，壓力激發(fā)創(chuàng)新。
七、每個(gè)計(jì)劃管理都有一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以要對計(jì)劃做出風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)，把可能存在的風(fēng)險(xiǎn)都整理出來，列成風(fēng)險(xiǎn)表，為每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)制定出應(yīng)急措施以及防范的措施，同時(shí)要對不可避免的風(fēng)險(xiǎn)評估帶來可能承受的后果。加強(qiáng)內(nèi)控管理。將風(fēng)險(xiǎn)降到最低的程度。
企業(yè)管理 計(jì)劃管理的步驟有哪些呢？
二、根據(jù)目標(biāo)分解的結(jié)果，制定出分解結(jié)果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要的措施，然后把沒每個(gè)分解目標(biāo)需要的措施進(jìn)行綜合匯總，合并相同的措施，去除無效的措施，整理出每個(gè)相關(guān)措施之間的關(guān)聯(lián)性，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)構(gòu)建計(jì)劃管理框架，分出措施的先后順序，找出關(guān)鍵措施。然后再進(jìn)一步的對框架內(nèi)每一個(gè)措施的實(shí)現(xiàn)資源進(jìn)行配比，在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上整合資源確保措施的實(shí)現(xiàn)，更重要的是確保關(guān)鍵措施的得以實(shí)施。
一、首先是對目標(biāo)的理解和認(rèn)知，明天要達(dá)到的目標(biāo)達(dá)到什么樣的程度，明白達(dá)成目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要分解目標(biāo)的構(gòu)成，解析目標(biāo)是由那些要素構(gòu)成，又是那些要素起到關(guān)鍵作用，那些要素會對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到阻礙或者是消極作用。只有對目標(biāo)有一個(gè)深刻的認(rèn)知和理解才能制定出符合目標(biāo)事項(xiàng)要求的措施，制定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃實(shí)施方案。
因崗位付薪、因能力付薪、因績效管理工作付薪，三種薪酬設(shè)計(jì)理念并不截然分開，其實(shí)前面在討論崗位評估時(shí)，提及評估崗位對任職者的要求，崗位對任職者的不同要求，更多的是對任職者的能力要求。崗位評估強(qiáng)調(diào)崗位所固有的特性的差異——強(qiáng)調(diào)事的屬性，提及對任職者的要求，只是關(guān)注崗位與人的匹配或適應(yīng)性。能力在制造性企業(yè)組織中，承載不同職責(zé)的崗位區(qū)別更為明顯，其價(jià)值或作用也差異明顯�，F(xiàn)代信息社會中，組織中個(gè)體的作用或價(jià)值更為顯現(xiàn)，人的作用或價(jià)值通過其能力來實(shí)現(xiàn)，尤其是專業(yè)能力，專業(yè)能力本質(zhì)上反映了人對事物規(guī)律的掌握并能根據(jù)需要運(yùn)用這些規(guī)律為組織、為社會提供服務(wù)或產(chǎn)品。為提高組織效率，組織內(nèi)部也在不斷演化社會分工，即不同能力的個(gè)體承擔(dān)不同的組織崗位，或在專業(yè)能力的序列層級上進(jìn)行分工�？冃Ч芾砉ぷ魇墙M織、個(gè)體的行為或其結(jié)果，無論是否管理，績效管理工作總是存在的，盡管為績效管理工作付薪是績效管理工作的諸多作用之一，但由于薪酬的特殊意義，薪酬在績效管理工作中總是備受關(guān)注。高績效管理工作意味著更好地薪酬，而高績效管理工作需要有更好地能力和更適合的崗位機(jī)會。
六、計(jì)劃管理需要考核，考核要針對措施實(shí)施的行為、措施實(shí)施的有效性、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的把握、資源利用的效率進(jìn)行全過程的考核，要懲疲獎創(chuàng)，充分調(diào)動計(jì)劃管理人員的積極性和創(chuàng)造性，確保計(jì)劃管理的順利推進(jìn)，從而達(dá)到總目標(biāo)。
崗位的這些區(qū)分及更為重要的價(jià)值判斷，統(tǒng)稱為崗位評估，也就是評估組織中不同崗位的相對價(jià)值大小，崗位是由一組功能或?qū)I(yè)上相近的行為表現(xiàn)要求和期待，這也就是說崗位評估包括兩個(gè)方面，一是對不同的崗位的屬性和特征的比較，這些屬性和特征既有組織或行業(yè)共同的特點(diǎn)，也帶有不同企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷和管理風(fēng)格的影響;二是不同崗位的價(jià)值大小，組織中所有崗位正如其任職者所認(rèn)為的那樣，都是重要的，否則組織不會去設(shè)置或分工出不同的崗位，但這些崗位對組織的生存和發(fā)展也并不是一樣影響力或相同的價(jià)值。當(dāng)然出現(xiàn)難以比較的狀況就是難以確定一個(gè)得到較為普遍認(rèn)可的比較標(biāo)準(zhǔn)或維度。
影樓策劃許多企業(yè)在管理中往往只有目標(biāo)，而沒有具體可行性的計(jì)劃：即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列步驟，即使有步驟也沒有具體措施實(shí)施的計(jì)劃管理。沒有清晰的措施，沒有清晰的措施計(jì)劃管理，達(dá)成目標(biāo)的可能性就大大的降低，除非市場有著瘋狂的需求。
社會分工意味著每個(gè)組織成員并不是履行相同的職責(zé)，不同的職責(zé)需要任職者完成不同的行為和輸出不同的工作成果，而這些不同的行為和工作成果輸出通過組織系統(tǒng)的整合從而實(shí)現(xiàn)組織的整體功能和目標(biāo)。
崗位是組織的基本單元，上至企業(yè)組織的董事長，下到保安、清潔工，這都是企業(yè)組織賴以存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，如何認(rèn)識和區(qū)別這些崗位的異同點(diǎn)，只有通過比較組織內(nèi)不同崗位來認(rèn)識崗位的共性和差別特性，但這些崗位職責(zé)的共性特征是什么?差別特性又表現(xiàn)在哪里?當(dāng)然僅憑借常識或從字面意義上也能對組織的一些崗位進(jìn)行區(qū)分。
