經(jīng)營(yíng)管理工作學(xué)大師麥克·格雷格發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理工作者有兩類(lèi)，他們對(duì)人性的基本假設(shè)截然不同。一類(lèi)經(jīng)營(yíng)管理工作者認(rèn)為：人生性懶惰，游手好閑，所以必須施加壓力，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克·格雷格稱(chēng)之為X理論。另一類(lèi)則認(rèn)為：人喜歡工作，正如喜歡游戲一樣。人天性希望把事情做好，所以，必須鼓勵(lì)、授權(quán)、激發(fā)員工的內(nèi)在工作熱情，才能提高工作效率。這種觀點(diǎn)，麥克·格雷格稱(chēng)之為Y理論。
創(chuàng)傷體驗(yàn)星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的父親因?yàn)槭軅ジ＠Ｕ系谋瘧K遭遇，成為他幼年的陰影。后來(lái)，他不僅成功地打造出星巴克商業(yè)王國(guó)，還讓每一個(gè)星巴克雇員都擁有公司股份。
負(fù)能量經(jīng)營(yíng)管理工作者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可稱(chēng)之為“剛性風(fēng)格”，與正能量經(jīng)營(yíng)管理工作者的“柔性風(fēng)格”相對(duì)應(yīng)。
我們的社會(huì)太偏愛(ài)正向思維，人們相信永遠(yuǎn)要正面看待問(wèn)題。其實(shí)，坦誠(chéng)面對(duì)內(nèi)心的消極情緒，往往能夠獲得積極的能量。
為了認(rèn)真對(duì)待中小企業(yè)精益流程管理，為了開(kāi)始走上中小企業(yè)精益流程管理之路，一家公司必須做四件事。首先，公司必須識(shí)別和命名它的各種流程。每個(gè)公司都是有它自己的一套獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程。前面我們提到了完成訂單、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和獲得訂單作為在許多不同的公司中可找到的有代表性的流程。但是這些流程并不是普遍性的，也不是公司唯一具有的流程。大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它們有一套相對(duì)較小的關(guān)鍵流程，一般是在5個(gè)至15個(gè)流程之間，但是流程的特性取決于公司所屬的行業(yè)以及它的顧客產(chǎn)生的主要結(jié)果。“選擇市場(chǎng)”、“提供售后服務(wù)”和“開(kāi)發(fā)創(chuàng)造能力”都是我遇到過(guò)的其他流程的例子。顯然這些流程中沒(méi)有幾個(gè)能夠完整地描述企業(yè)的運(yùn)作。公司通常將基本的流程劃分為少量的子流程，這些子流程可以用基本任務(wù)或活動(dòng)來(lái)描述。
那么，當(dāng)顧客的頭腦對(duì)你的產(chǎn)品有了獨(dú)特的理解，并有了購(gòu)買(mǎi)你產(chǎn)品的欲望，那么產(chǎn)品就出現(xiàn)在顧客面前，什么理由拒絕呢?
負(fù)能量的破壞性往往大于正能量的建設(shè)性，或者說(shuō)，負(fù)能量強(qiáng)度更大。負(fù)能量有如核裂變，用成核武器可以毀滅人類(lèi)，用成核能源可以造福人類(lèi)。
變態(tài)人格當(dāng)自我被負(fù)能量淹沒(méi)的時(shí)候，人格就發(fā)生結(jié)構(gòu)性變異。即使變態(tài)人格中的負(fù)能量也可能產(chǎn)生正效應(yīng)。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)強(qiáng)迫癥患者對(duì)于細(xì)節(jié)過(guò)分關(guān)注，因此我們不難理解喬布斯強(qiáng)迫癥人格表現(xiàn)出的完美主義。而抑郁癥患者比正常人有更加客觀的知覺(jué)，因此我們也不難理解林肯抑郁癥中的現(xiàn)實(shí)主義。偏執(zhí)是一種被負(fù)能量綁架的人格失常，核心癥狀是多疑。偏執(zhí)的上級(jí)最難追隨，偏執(zhí)的下屬最難領(lǐng)導(dǎo)。即使偏執(zhí)這種十惡不赦的負(fù)能量，雖有百害，也并非無(wú)一利。例如，以梵高為代表的精神分裂病人內(nèi)心的負(fù)能量蘊(yùn)含豐富創(chuàng)造力。
每個(gè)企業(yè)家都有把企業(yè)做大的夢(mèng)想。每天，他都?jí)粝胫N(xiāo)售自己的產(chǎn)品，成為大眾手中的爆品。尤其是這方面的中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者，絕大多數(shù)都比任何人都更為迫切。然而，這一夢(mèng)想背后是否有任何制度和機(jī)制?面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，大多數(shù)企業(yè)都不達(dá)標(biāo)。
負(fù)情緒的積極性
對(duì)流程的測(cè)定也可以理解成對(duì)流程的價(jià)值分析，這是精益流程的精髓。測(cè)定流程時(shí)始終不能忘記價(jià)值和增值的概念，拋棄傳統(tǒng)的管理理念。傳統(tǒng)流程管理中存在的浪費(fèi)主要有：等待的浪費(fèi)、積壓的浪費(fèi)、人員的浪費(fèi)、節(jié)點(diǎn)過(guò)多的浪費(fèi)和協(xié)調(diào)的浪費(fèi)等。
這四個(gè)步驟使一個(gè)組織開(kāi)始走上中小企業(yè)精益流程管理的道路，但它們并不是整個(gè)旅程。精益流程是從根本上對(duì)組織有關(guān)的一切重新認(rèn)識(shí)。它滲透到企業(yè)的各個(gè)方面：人們?nèi)绾慰创麄冏约汉退麄兊墓ぷ�；�?duì)他們?nèi)绾卧u(píng)估和支付報(bào)酬；經(jīng)理們所干的工作；經(jīng)營(yíng)管理的定義；以及最終依賴(lài)于這些組織的社會(huì)形態(tài)。再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍，之所以稱(chēng)其為精益流程管理，其目的在于作為流程主體的人不僅要打破傳統(tǒng)管理的禁錮，更要在思想理念裝備上精益管理的精髓，精益流程管理的核心始終圍繞著“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”這一靈魂。企業(yè)管理
在2008年，我也做出了一個(gè)決定：脫離任何雇主，不再打工，成為自雇者。這對(duì)于一向保守的我來(lái)說(shuō)，是一個(gè)破釜沉舟的舉動(dòng)。
那么，這樣的心理結(jié)構(gòu)能做什么呢?結(jié)論是自由職業(yè)者，我似乎可以成為一個(gè)不錯(cuò)的獨(dú)立顧問(wèn)。于是便勾劃我的商業(yè)模式，而一次多任務(wù)時(shí)間沖突，讓我的身體和精神有一種崩潰的感覺(jué)。我內(nèi)心積累的負(fù)能量終于引爆，立刻提出辭職申請(qǐng)。是前期積累的負(fù)能量，說(shuō)服了其他利益相關(guān)者，并贏得了他們的支持。企業(yè)管理
自我：那就是，建立一個(gè)招募自己的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。這是適合企業(yè)自身具有一定的實(shí)力，具有促進(jìn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)，但合適的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)或營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的招聘非常困難和昂貴。
第二個(gè)施行中小企業(yè)精益流程管理關(guān)鍵步驟是要保證公司中的每一個(gè)人都意識(shí)到精益流程以及它們對(duì)公司的重要性。關(guān)鍵詞是“每一個(gè)人”。從高級(jí)行政管理人員到基層車(chē)間，從公司總部到極其偏遠(yuǎn)的銷(xiāo)售辦事處，每個(gè)人都必須認(rèn)識(shí)到公司的流程，能叫得出它們的名稱(chēng)，很清楚它們的投入、產(chǎn)出和相互關(guān)系。走向精益流程并不立即改變?nèi)藗兯鶊?zhí)行的任務(wù)，但它會(huì)改變?nèi)藗兊男睦矶▌?shì)。精益流程的運(yùn)作是大場(chǎng)面的運(yùn)作。
認(rèn)真實(shí)施中小企業(yè)精益流程管理thldl.com的第四個(gè)步驟是流程的管理。我們已經(jīng)看到，當(dāng)各公司把精益流程的改進(jìn)方法應(yīng)用于長(zhǎng)期存在的績(jī)效問(wèn)題時(shí)，向流程中心的轉(zhuǎn)移是如何進(jìn)行的。這些努力發(fā)動(dòng)了精益流程的革命，然而精益流程是一場(chǎng)持久的革命。一個(gè)公司必須持續(xù)集中關(guān)注它的流程，這樣它們就能與不斷變化中的企業(yè)環(huán)境的要求相協(xié)調(diào)。僅僅一次的改進(jìn)，即使是顯著的改進(jìn)，也是沒(méi)有多大價(jià)值的。一個(gè)精益流程的組織必須不斷努力地改進(jìn)流程。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，公司必須積極地管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程。的確，我們現(xiàn)在可以看到，管理一個(gè)企業(yè)的核心是管理它的流程；確保它們是在發(fā)揮其潛力，尋找使流程得到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，并把這些機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。這不是兼職的或臨時(shí)的責(zé)任。專(zhuān)注于流程是管理層首要和持續(xù)的責(zé)任。精益流程不是一個(gè)項(xiàng)目，它是一種生活方式。
第三、積累負(fù)面情緒。負(fù)面情緒的積累，實(shí)際上是在幫助你儲(chǔ)備下一步行動(dòng)的能量。這一步驟所需時(shí)間可長(zhǎng)可短，完全取決于能量積累的速度。
喬布斯輟學(xué)就是從“不爽”開(kāi)始的。他認(rèn)真面對(duì)自己的這種情緒，對(duì)比出讀完大學(xué)與輟學(xué)的利弊。此間他不斷深挖自己內(nèi)心的需求。接下來(lái)便開(kāi)始籌劃創(chuàng)業(yè)。他積攢了六個(gè)月的負(fù)能量，基本上足夠引爆他的輟學(xué)，并足以抵抗周?chē)说姆磳?duì)。這一步，比爾·蓋茨用了兩年。終于有一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，喬布斯采取了行動(dòng)：輟學(xué)，這讓周?chē)苏痼@并且惋惜。但是他自己堅(jiān)定地應(yīng)對(duì)環(huán)境的壓力，并以足夠的能量實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。
拖延癥拖延貌似一無(wú)是處，其實(shí)不然。沒(méi)有什么情緒狀態(tài)比拖延更能催人反思自己的事業(yè)選擇。拖延告訴你，你的激情不在你正在做的事情上。那么，你是否做了你內(nèi)心深處不認(rèn)同的事?或者，你是否在與你內(nèi)心深處不認(rèn)同的人為伍?
所以，做市場(chǎng)，產(chǎn)品將不會(huì)出現(xiàn)在客戶面前，客戶會(huì)選擇你。目前市場(chǎng)上的位置頭腦，以確定您的位置產(chǎn)品。
影樓策劃對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)任務(wù)順利成功的完成離不開(kāi)中小企業(yè)精益流程管理。中小企業(yè)精益流程管理管得好不好，是判斷一項(xiàng)任務(wù)能否成功實(shí)行的關(guān)鍵。
令人震驚的是，許多CEO告訴我們，他們通常知道問(wèn)題所在，他們的直覺(jué)告訴自己這些人有問(wèn)題，但是他們不去面對(duì)。CEO身邊的人經(jīng)常最早發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，但是CEO聽(tīng)不進(jìn)去不同渠道的聲音。
但是，如何應(yīng)對(duì)執(zhí)行不力的下屬呢?正能量思維是發(fā)展他們，負(fù)能量的思維是炒掉他們。經(jīng)營(yíng)管理工作咨詢(xún)大師拉姆·查蘭就曾指出，執(zhí)行力不佳，根源在于CEO不敢炒掉執(zhí)行不力的人。失敗的CEO們經(jīng)常無(wú)法對(duì)付幾個(gè)關(guān)鍵下屬，任由他們持續(xù)不佳的工作表現(xiàn)深深損害公司利益。
負(fù)能量經(jīng)營(yíng)管理工作者代表人物GE前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇，其剛性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就表現(xiàn)在：第一，批評(píng)抱怨公司戰(zhàn)略，自大、本位主義、跨部門(mén)合作差，已經(jīng)被人力資源記錄在案;第二，痛恨表面的凝聚力、痛恨官僚主義;第三，只并購(gòu)行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，休整、出售或關(guān)閉第三名以后的子公司，導(dǎo)致大批員工下崗，獲得“中子杰克”綽號(hào);第四，在推行六西格瑪之前炒掉思路不一致的高管，而不花時(shí)間溝通、說(shuō)服。
掌控負(fù)能量的四個(gè)步驟
第一、關(guān)注負(fù)面情緒，并努力理解負(fù)面情緒的真實(shí)含義。包括對(duì)自我的發(fā)現(xiàn)，以及對(duì)問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)。
恐懼與焦慮危機(jī)感就是負(fù)能量，憤怒和憎恨可以轉(zhuǎn)化成進(jìn)取心、競(jìng)爭(zhēng)心理以及勇氣。經(jīng)營(yíng)管理工作咨詢(xún)公司麥肯錫實(shí)施“升不上去就走人”的狼性文化，沒(méi)人可以與之合作第二次的喬布斯對(duì)不能設(shè)計(jì)完美產(chǎn)品的人的殘酷虐待，都是負(fù)能量產(chǎn)生的正效應(yīng)。
負(fù)能量經(jīng)營(yíng)管理工作
流程的識(shí)別和命名是關(guān)鍵的第一步，沒(méi)有一個(gè)流程可以隨隨便便地的對(duì)待。它要求極其謹(jǐn)慎小心，以確保真正的流程得到識(shí)別。這樣做是困難的，因?yàn)榱鞒炭缭浆F(xiàn)有的組織界限。一種單憑經(jīng)驗(yàn)的做法是，如果它不能使三個(gè)人感到焦慮，它就不是一個(gè)流程。許多組織只是簡(jiǎn)單地把它們現(xiàn)有的職能單元貼上流程的標(biāo)簽來(lái)蒙騙自己。流程的識(shí)別需要有一種新的認(rèn)知方式，更有橫向觀察整個(gè)組織的能力，猶如從外界觀察而不是自上而下地觀察那樣。
第四、引爆革命性行動(dòng)。
施行中小企業(yè)精益流程管理的第三步是對(duì)流程的測(cè)定。如果我們要認(rèn)真對(duì)待流程，我們必須知道流程實(shí)施得如何，也就是要有一個(gè)衡量的尺度。公司必須確定主要的衡量尺度，通過(guò)這些尺度，每一個(gè)流程就可以得到評(píng)估。這些尺度中有些必須根據(jù)對(duì)顧客的重要性來(lái)制定。通過(guò)研究顧客和他們對(duì)流程產(chǎn)出的需要，一家公司可以決定是否要測(cè)定周轉(zhuǎn)時(shí)間、精確性或流程績(jī)效的其他方面。另一套尺度必須反映公司自己的需要：流程的成本，資產(chǎn)利用率以及其他典型的財(cái)務(wù)問(wèn)題。衡量尺度是必不可少的，不僅是為了知道流程是如何實(shí)施的，而且是為了把力量導(dǎo)向改進(jìn)流程。與古老的諺語(yǔ)：“凡經(jīng)測(cè)定的事物都會(huì)改進(jìn)”相反的是“凡沒(méi)有得到測(cè)定的東西肯定要失敗”。
我的破釜沉舟源自于對(duì)自己“不爽”的關(guān)注。我開(kāi)始分析自己：我是一個(gè)痛恨被指使的人，我十分需要自主，我渴望自己決定做什么，不做什么，怎么做。這讓我聯(lián)想起英國(guó)SHL公司關(guān)于OPQ職業(yè)性格測(cè)評(píng)的報(bào)告。報(bào)告說(shuō)，我是一個(gè)難以經(jīng)營(yíng)管理工作的員工。我的自我分析結(jié)論是：我不能有老板。我的另一個(gè)結(jié)論是：我不適合創(chuàng)業(yè)，因?yàn)槲胰鄙倜半U(xiǎn)精神。
不管采用什么衡量尺度，它們必須反映整個(gè)中小企業(yè)精益流程管理，必須同在流程上工作的每一個(gè)人交流并被他們采用。這些尺度對(duì)形成人們的態(tài)度和行為來(lái)說(shuō)是一種極其重要的工具；它們?cè)诎巡皇刂刃虻娜后w轉(zhuǎn)變?yōu)樽袷丶o(jì)律的工作團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中起著一種關(guān)鍵作用。“團(tuán)隊(duì)”在精益流程的組織中也是一個(gè)重要詞匯。不幸的是，近來(lái)它已被用得太多太濫了。一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是一群共同工作的人，或是一群相互有好感的人或一群有共同意見(jiàn)的人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)是一群具有某種共同目標(biāo)的人。對(duì)一個(gè)流程的所有實(shí)施者來(lái)說(shuō)，一個(gè)共同的衡量尺度使他們轉(zhuǎn)變成一個(gè)緊密無(wú)間的團(tuán)隊(duì)，不管他們是在哪里或他們之間也許有什么不同。有些流程也許從開(kāi)始到結(jié)束就是由個(gè)別實(shí)施者實(shí)施的，但通常一般是由團(tuán)隊(duì)實(shí)施的。
影樓策劃負(fù)能量的員工難以經(jīng)營(yíng)管理工作，消極的組織難以凝聚。在無(wú)法避免負(fù)能量侵襲的團(tuán)隊(duì)組織中，經(jīng)營(yíng)管理工作好負(fù)能量的傳導(dǎo)和釋放，就是將其中潛在的積極力量誘導(dǎo)出來(lái)，轉(zhuǎn)換成神奇的力量。
