惠特尼也不是第一位在多步驟制造流程中指派工人從事單一工作的人。相反，生產(chǎn)管理在一些行業(yè)中它有著悠久的傳統(tǒng)。亞當(dāng)·斯密（AdamSmith）在他于1776年出版的《國富論》（WealthofNations）中對(duì)此進(jìn)行過著名的描述，他所舉的別針工廠的例子成為勞動(dòng)分工的永遠(yuǎn)縮影。使用水動(dòng)力的觀念當(dāng)然也歷史悠久。企業(yè)管理

相對(duì)于摩托羅拉與其它品牌，諾基亞做的更好，它一直強(qiáng)調(diào)“科技以人為本”的企業(yè)理念，用實(shí)際行動(dòng)向人們證實(shí)了諾基亞的科技，從款式的多樣性到實(shí)用性，諾基亞做到了消費(fèi)心理區(qū)隔，但前提是過硬的質(zhì)量。有消費(fèi)者曾這樣形容諾基亞手機(jī)的質(zhì)量：它可以用來砸核桃！

逆水行舟，不進(jìn)則退！

無論是4C理論還是以其為基礎(chǔ)的整合營銷理論，都強(qiáng)調(diào)以消費(fèi)者的需求為核心！

影樓策劃

　　這就是1798年時(shí)惠特尼的境況：33歲的他回到康涅狄格州紐黑文市（NewHaven），雖然出了名，但卻瀕臨破產(chǎn)。在他職業(yè)生涯的這個(gè)時(shí)候，惠特尼做出了一個(gè)近乎瘋狂的大膽轉(zhuǎn)向決定。

下面，我們從以下兩個(gè)方面進(jìn)行分析：

　　真實(shí)的故事對(duì)于投資者而言并沒有那么令人鼓舞，但對(duì)于商業(yè)人士而言卻恰好相反�；萏啬嵴f他將采用一種當(dāng)時(shí)根本不存在的方式進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)——10,000支步槍，總價(jià)134,000美元。生產(chǎn)管理對(duì)于當(dāng)時(shí)還很年輕的美國而言，這是一筆規(guī)模龐大的交易，生產(chǎn)管理它也讓惠特尼承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)�，F(xiàn)在他陷進(jìn)了泥潭，必須交付這些槍支。他幾乎被推到了破產(chǎn)邊緣，并不得不籌集款項(xiàng)。他需要很多東西：沒有工廠，沒有雇員，沒有生產(chǎn)槍支的機(jī)器。此前他也從來沒有生產(chǎn)過一支槍。

盡管馬斯洛的需求層次論告訴我們，高層次的需求特性是人們需求特征的一個(gè)發(fā)展方向，但同時(shí)他也告訴我們，消費(fèi)者需求層次的不斷提高是個(gè)漸進(jìn)的過程，它是在前一個(gè)需求得到滿足之后才遞進(jìn)到下一個(gè)更高層次需求的！

從2007年第四季度的財(cái)務(wù)報(bào)告來看，摩托羅拉創(chuàng)造的V3手機(jī)神話已成過去式。摩托羅拉的市場份額從2006年年底的23%下跌到11.9%，凈利潤大跌84%至1億美元。

而摩托羅拉的步伐似乎快了半步！盡管V3的時(shí)尚與個(gè)性曾為其創(chuàng)造了手機(jī)品牌銷售上的一個(gè)神話！但筆者認(rèn)為，這只是一個(gè)“假象”，因?yàn)�，V3的兄弟型號(hào)手機(jī)并沒有續(xù)寫V3這段神話！所以從這一層面上講：摩托羅拉過高地估記了消費(fèi)者的心理需求！

　　他對(duì)世界經(jīng)濟(jì)最為持久的影響并不是你所學(xué)到的那樣，通過一項(xiàng)發(fā)明實(shí)現(xiàn)的，而是通過一項(xiàng)偉大的商業(yè)決策。在他人生的關(guān)鍵時(shí)刻，惠特尼做了一個(gè)大膽的、不惜血本的決定，正是這一決定改變了各種各樣產(chǎn)品的生產(chǎn)方式，今天我們?nèi)栽谑褂眠@種方式；它帶來了巨大的生產(chǎn)效率，生產(chǎn)管理使得現(xiàn)代生活成為可能。伊萊·惠特尼是一名創(chuàng)業(yè)家、一位智者。大多數(shù)人對(duì)他的了解都來自小學(xué)教科書，并且僅限于此。但教科書完全沒有提到他在這些方面的貢獻(xiàn)，生產(chǎn)管理而只是告訴你他是一位發(fā)明家，每一名美國學(xué)齡兒童都會(huì)這樣告訴你。這是所有錯(cuò)誤信息的根源。

　　惠特尼系統(tǒng)的每一個(gè)成分都不是原創(chuàng)性的。最重要的是，互換零部件的概念絕對(duì)不是一個(gè)新概念。它是那么明顯，怎么可能會(huì)是個(gè)新概念呢？有證據(jù)表明，古希臘人在造船過程中就使用了這一概念。一名瑞典鐘表制造商克里斯托弗·普爾海姆（ChristopherPolhem）大概在惠特尼開始制造步槍的一百年前就在使用可互換零部件了，法國生產(chǎn)管理軍火制造商在18世紀(jì)也使用了這一概念。而生產(chǎn)管理在惠特尼開始建造工廠之際，西米恩·諾斯（SimeonNorth）正在20英里（約32.2千米）之外的地方使用高度標(biāo)準(zhǔn)化的零部件為生產(chǎn)手槍�，F(xiàn)代歷史學(xué)家們相信，直到惠特尼1825年去世之后，槍支零部件才實(shí)現(xiàn)了真正完全的可互換——有人說是1827年在位于弗吉尼亞州的哈珀斯費(fèi)里（Harper'sFerry）的軍械庫；有一些人說是19世紀(jì)40年代在位于馬薩諸塞州的斯普林菲爾德（Springfield）軍械庫。

另一個(gè)需求層面：

　　另一個(gè)不實(shí)的說法是：軋花機(jī)讓惠特尼變得很有錢。的確，軋花機(jī)經(jīng)常被視為給傳奇的惠特尼商業(yè)帝國打下了基礎(chǔ)，這一帝國持續(xù)經(jīng)營良好，一直延續(xù)到20世紀(jì)；他的一名旁系后代約翰·惠特尼（JohnHayWhitney）在1946年創(chuàng)辦了J.H.惠特尼公司（J.H.Whitney&Co.），生產(chǎn)管理帶來一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)——風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)。事實(shí)上，軋花機(jī)差點(diǎn)兒毀掉了惠特尼。盡管他取得了軋花機(jī)的專利權(quán)，棉花種植人和加工商公然侵犯它，在法院強(qiáng)烈挑戰(zhàn)它的有效性，生產(chǎn)管理并游說各州立法機(jī)關(guān)通過法律限制惠特尼的專利使用費(fèi)，導(dǎo)致他只能從軋花機(jī)帶來的利潤中分得很小的一部分�；萏啬釆^力反擊，他為此支付的花費(fèi)超過了從專利中取得的使用費(fèi)收入。當(dāng)他最終關(guān)閉軋花機(jī)工廠時(shí)，他已經(jīng)在掙扎著避免破產(chǎn)命運(yùn)了。

以上數(shù)據(jù)于其說是全球排名，倒不如說是在中國區(qū)域的排名。至于緣由，在此不做贅述！

當(dāng)摩托羅拉正在為消費(fèi)者的更高層次需求“時(shí)尚”而苦思冥想時(shí)，諾基亞卻已逐漸占領(lǐng)具有巨大消費(fèi)潛力的中低端市場。在我們生活中，諾基亞似乎成了每個(gè)人都能擁有的手機(jī)品牌，諾基亞滿足了平民消費(fèi)需求！當(dāng)諾基亞的性能與質(zhì)量完全征服其大眾消費(fèi)群體時(shí)，其高端產(chǎn)品逐漸進(jìn)入其固有消費(fèi)群體生活！諾基亞的穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略為其贏得了近50%的市場占有率！

影樓策劃兩個(gè)世紀(jì)前，伊萊·惠特尼（EliWhitney）提出了一個(gè)改造槍支制造方法的設(shè)想，把它從一項(xiàng)由熟練工匠從事的工藝轉(zhuǎn)變成一個(gè)由非熟練工人操作的流程。他決定以一種當(dāng)時(shí)尚不存在的方式生產(chǎn)槍支。他的可互換零件系統(tǒng)極大地改變了制造業(yè)，使它能夠以一種超出任何人想象的方式進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)。如今，很多經(jīng)理人都可能面臨經(jīng)營環(huán)境劇烈變化的情況。惠特尼的經(jīng)歷告訴我們，生產(chǎn)管理當(dāng)企業(yè)經(jīng)營位于十字路口時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)需要賭上一切進(jìn)行冒險(xiǎn)，生產(chǎn)管理甚至即便還不完全了解這樣做的方法和結(jié)果。用生產(chǎn)管理學(xué)的術(shù)語來說，惠特尼從制造軋花機(jī)“轉(zhuǎn)向了”大規(guī)模生產(chǎn)槍支。在離我們稍近的時(shí)代，商業(yè)史上也有很多類似的戲劇性轉(zhuǎn)向的例子：生產(chǎn)管理為防止投資者虧損，寶麗萊公司生產(chǎn)管理（Polaroid）的創(chuàng)始人艾德溫·蘭德（EdwinLand）放棄了開發(fā)偏光（英文是polarized，寶麗萊公司的名字正是來源于這個(gè)單詞）擋風(fēng)玻璃和汽車頭燈的計(jì)劃，生產(chǎn)出世界上第一部即時(shí)成像相機(jī)。20世紀(jì)80年代，英特爾公司（Intel）在存儲(chǔ)芯片市場上面臨巨大競爭壓力，安迪·格魯夫（AndyGrove）帶領(lǐng)公司從它的主營業(yè)務(wù)中退出，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)微處理器。伊萊·惠特尼將為此感到自豪�！�—V.H.


　　惠特尼提出使用一種完全不同的方法生產(chǎn)槍支——在這一點(diǎn)上我們又遇到至少兩個(gè)不實(shí)的說法。第一個(gè)是，惠特尼在他提高軍火制造效率的計(jì)劃中創(chuàng)造性地提出了可互換零件的概念。這不是他首創(chuàng)的。另一個(gè)是，生產(chǎn)管理惠特尼向美國總統(tǒng)約翰·亞當(dāng)斯（JohnAdams）和持懷疑態(tài)度的軍官展示其制造理念的令人難忘的場景：他帶著幾支步槍前往華盛頓，把它們的零部件全部拆下，混在一起，然后重新進(jìn)行組裝，結(jié)果所有零件都非常匹配！生產(chǎn)管理確實(shí)有這么一次展示，但現(xiàn)在至少有一名學(xué)者認(rèn)為這一情節(jié)遭到了篡改，事實(shí)上這是惠特尼的一個(gè)拖延戰(zhàn)術(shù)，當(dāng)時(shí)他的進(jìn)度嚴(yán)重落后于合同規(guī)定，他想以此爭取時(shí)間。
　　你對(duì)伊萊·惠特尼的所有了解都是一些錯(cuò)誤的信息，而鮮為人知的事實(shí)足以讓他作為全世界最偉大的商人載入史冊(cè)。事實(shí)上，正如你很久以前就已經(jīng)知道的那樣，他改變了世界經(jīng)濟(jì)的歷史，生產(chǎn)管理thldl.org.cn但卻不是以你所認(rèn)為的那種方式。

所以從需求層面講，摩托羅拉的失敗應(yīng)歸于諾基亞、三星、索愛等品牌的消費(fèi)供給優(yōu)勢！確切一點(diǎn)，是主要來源于諾基亞的消費(fèi)供給優(yōu)勢的影響！

盡管中國消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)水平較前幾年有了大幅度提高，但手機(jī)做為一種介于工業(yè)品與快速消費(fèi)品之間的消費(fèi)品，消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)水平與需求觀念還沒有達(dá)到可以完全承載忽略質(zhì)量與性能的階段，所以質(zhì)量、性能、功能還是手機(jī)本身要具備的本質(zhì)屬性！

2008年3月27日，摩托羅拉globrand.com公司宣布將要分為兩個(gè)獨(dú)立的上市公司，目前董事會(huì)已經(jīng)批準(zhǔn)此決議，從而使得業(yè)界關(guān)于這家手機(jī)巨頭可能出售手機(jī)業(yè)務(wù)的傳言告一段落！

　　當(dāng)時(shí)美國急需步槍。美國與法國之間的戰(zhàn)爭一觸即發(fā)，而整個(gè)歐洲像一口沸騰的大鍋，生產(chǎn)管理所有大國都在儲(chǔ)存武器，所以美國無法在歐洲買到槍支。美國槍支制造商的生產(chǎn)速度很慢。生產(chǎn)管理者是技藝精湛的工匠，每一支步槍都由一名工匠獨(dú)立完成，一年也生產(chǎn)不了多少武器，難以滿足的需要。

從“摩托羅拉的市場份額從2006年年底的23%下跌到11.9%，凈利潤大跌84%至1億美元”這句話所展示的理性數(shù)據(jù)來看，若認(rèn)為摩托羅拉失誤是在廣告的訴求與表現(xiàn)上未免有點(diǎn)牽強(qiáng)！

我們不禁驚嘆，是何原因讓摩托羅拉頹廢到如此地步！ 廣州品牌策劃公司龍獅為你一一道來。前一段，品牌網(wǎng)上的諸多作者對(duì)摩托羅拉的市場份額急速下滑原因做了不少定性分析與評(píng)論，大家爭論的焦點(diǎn)最多的是其廣告做的是否得當(dāng)。即認(rèn)為摩托羅拉的本質(zhì)失誤是在廣告的訴求與表現(xiàn)上！事情并非如此簡單。

而摩托羅拉的這種時(shí)尚策略并不能說是其失敗的充要條件，但卻是一個(gè)充分條件，論時(shí)尚，它不及三星與索尼愛立信。三星主打設(shè)計(jì)，索愛專注音樂與攝像！在它們面前，摩托羅拉似乎顯得力不從心！摩托羅拉廣告所表現(xiàn)的酷與索愛廣告所表現(xiàn)的時(shí)尚形成了宣明的對(duì)比！索愛的時(shí)尚表現(xiàn)在“全身心”（無論是電視廣告還是平面廣告，內(nèi)容折射出的時(shí)尚互動(dòng)元素彰顯無疑），而摩托羅拉只表現(xiàn)在外在形式，而我們知道，外在美不足以長期占據(jù)消費(fèi)者的心智！所以摩托羅拉的時(shí)尚失敗的一個(gè)重要原因在于它“不夠”時(shí)尚（時(shí)尚深度不夠）。