“現(xiàn)在的員工真不好管理”、“人不對(duì)，就先換人”……，這是很多管理者的無(wú)奈和抱怨。 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，我也不斷面對(duì)著這樣的迷茫和怨氣，并過(guò)多地將責(zé)任和問(wèn)題歸于員工，幻想通過(guò)“說(shuō)教”來(lái)改變員工的思想、態(tài)度和行為，收效甚微。 目前，對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我慢慢可以以更加淡定的心情來(lái)對(duì)待了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)：當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，往往是公司的問(wèn)題，而不是員工（特別是基層員工）的問(wèn)題——員工所表現(xiàn)出來(lái)的負(fù)面言行不過(guò)是公司問(wèn)題的病癥而已，絕不是病因或病根。 什么是“1/2原則” 當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，首先一半以上是公司的問(wèn)題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問(wèn)題，特別是員工直接上級(jí)的問(wèn)題，最終剩下來(lái)的才是員工的問(wèn)題，這就是管理者處理問(wèn)題的“1/2原則”。 這個(gè)原則有兩點(diǎn)重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問(wèn)題，剩余的問(wèn)題就很少和很小了，甚至都不是問(wèn)題了；二，先解決公司和管理層的問(wèn)題，再解決員工的問(wèn)題。 除了解決問(wèn)題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調(diào)整心態(tài)。 管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問(wèn)題，但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問(wèn)題；管理者也經(jīng)常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過(guò)改變自己來(lái)改變員工的重要性。由于習(xí)慣于將問(wèn)題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來(lái)越?jīng)]有成效。 由于總認(rèn)為員工有問(wèn)題，我們會(huì)沮喪、會(huì)氣憤、會(huì)有受挫感，心想“為什么還會(huì)有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽(tīng)不進(jìn)去”。想想看，一個(gè)心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個(gè)“憤怒的小鳥(niǎo)”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說(shuō)不定。 相反，如果意識(shí)到問(wèn)題首先在公司和管理層這里，我們還會(huì)厭惡?jiǎn)T工牢騷滿(mǎn)腹嗎？我們還會(huì)抱怨員工上網(wǎng)購(gòu)物或按點(diǎn)下班的不思進(jìn)取嗎？我們是不是會(huì)這樣想：是什么造成他們這么呢？為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢？ 先解決公司的問(wèn)題 其次，1/2原則讓我們找到問(wèn)題的根源。 “公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受培訓(xùn)，都將員工做為治病救人的目標(biāo)，但諸不知，問(wèn)題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來(lái)的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問(wèn)題，病根是無(wú)法解決的。 而公司的問(wèn)題在那里呢？一定是制度上出現(xiàn)了問(wèn)題，文化上出現(xiàn)了問(wèn)題。 沒(méi)有好的制度，如何能保證員工工作的積極性？沒(méi)有好的文化，如何保證員工快樂(lè)、投入地工作？退一步說(shuō)，就算是員工的問(wèn)題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進(jìn)入了公司？ 所以，出現(xiàn)了問(wèn)題，就應(yīng)該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。 而遺憾的是，很多時(shí)候由于公司的決策機(jī)制、管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的難度、部門(mén)之間的制約、管理者權(quán)限不足等原因，造成很多公司層面的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決,特別在大公司尤甚。[PageNext] 雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國(guó)章描述剛經(jīng)歷的困境時(shí)說(shuō)：“原來(lái)中國(guó)公司的四大部門(mén)，包括銷(xiāo)售、售后、財(cái)務(wù)人事、法務(wù)和關(guān)系，都不向中國(guó)公司匯報(bào)，這四個(gè)部門(mén)都是獨(dú)立匯報(bào)給法國(guó)總部的不同主管�！�…即使當(dāng)年我接手后，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個(gè)部門(mén)——銷(xiāo)售和售后，其他的部門(mén)我都沒(méi)有權(quán)限。后來(lái)慢慢地才把財(cái)務(wù)、人事，還有法務(wù)和公關(guān)都接手過(guò)來(lái)。這個(gè)過(guò)程非常漫長(zhǎng)，我用了一年多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司內(nèi)部管理的整合�！倍鴮�(duì)應(yīng)這個(gè)整合時(shí)期，雷諾全年銷(xiāo)量不過(guò)1.5萬(wàn)輛，占中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)不足1‰。 對(duì)應(yīng)這個(gè)案例，是員工不好嗎？是管理層不夠努力嗎？還是公司的制度和組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問(wèn)題？ 再解決管理層的問(wèn)題 “員工因?yàn)楣�司的品牌而加入，卻往往因?yàn)樗�的直接上司而離開(kāi)”，這是很多公司在研究員工流失時(shí)的共識(shí)。在實(shí)際的離職談話(huà)中，我發(fā)現(xiàn)，超過(guò)90%員工的離職其上級(jí)主管是“功不可沒(méi)”，甚至有員工直接聲稱(chēng)是上司逼走自己的。而往往在這樣的時(shí)候，那些留下來(lái)的、無(wú)法發(fā)揮的員工，其上級(jí)主管的制約和負(fù)面影響也十分明顯。 我們經(jīng)常知道問(wèn)題出現(xiàn)了，一定是人的問(wèn)題。但遺憾的是，在尋找人的問(wèn)題的時(shí)候，卻有意無(wú)意向下而不是向上尋找。 員工直接主管的責(zé)任和問(wèn)題是什么？主管的主管的責(zé)任和問(wèn)題呢？如果我們這樣一層層地向上找下去，會(huì)發(fā)現(xiàn)最終的問(wèn)題在企業(yè)、事業(yè)部或部門(mén)的第一負(fù)責(zé)人那里，甚至是他們更高層的上司，他們的工作方式和用人處事原則往往是問(wèn)題的根源所在。 所以，解決管理層的問(wèn)題就需要自上而下，先要解決第一負(fù)責(zé)人的問(wèn)題。他得到了團(tuán)隊(duì)成員的信任了嗎？他全身心投入到工作中了嗎？他的管理和溝通能力勝任嗎？ 寫(xiě)到這些問(wèn)題時(shí)，我不禁汗顏、芒刺在背。我曾經(jīng)最大的職業(yè)失敗，就是沒(méi)有任用好分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)模塊的第一負(fù)責(zé)人。基于感情、不肯認(rèn)錯(cuò)和缺乏勇氣等各種復(fù)雜的原因，當(dāng)業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題、員工出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我沒(méi)有盡快解決管理層的問(wèn)題，而其他解決之道無(wú)益于隔靴搔癢，舍本逐末。而歸根到底，我自己是一切問(wèn)題中最大的問(wèn)題。我管理和用人上的局限，限制著我所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展，同時(shí)，也限制著下面團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)和發(fā)展。 可見(jiàn)，超越自己，帶好一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，是何其重要又何其難？ 公司對(duì)了人才對(duì) 我們經(jīng)常說(shuō)“人對(duì)了，公司就對(duì)了”。其實(shí)，認(rèn)真想起來(lái)，好象是把原因和結(jié)果弄反了。人對(duì)了，是公司對(duì)了的結(jié)果，而不是原因。一個(gè)對(duì)的公司才能招到和留住對(duì)的人。 公司如何對(duì)呢？ 制度，特別是激勵(lì)制度要對(duì)，其次，是文化要對(duì)。也許有人說(shuō)，反了，應(yīng)該先文化對(duì)了才對(duì)。但我的實(shí)際體會(huì)是：制度對(duì)了，文化才能對(duì)，好的制度才能保證好的文化持久地堅(jiān)持和延續(xù)。 所以，如何改變員工績(jī)效低下的解決方案就顯而易見(jiàn)了： 1.從公司的角度找問(wèn)題 一旦開(kāi)始找，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)根源在制度上或組織結(jié)構(gòu)上。[PageNext]重構(gòu)這些制度和結(jié)構(gòu)，讓員工得到一個(gè)可以更好發(fā)揮的工作環(huán)境。而不要一開(kāi)始就將槍口指向員工。 2.從管理者身上找問(wèn)題 自上而下，自?xún)?nèi)向外，層層剖析。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最先需要想想，自己有沒(méi)有問(wèn)題？——我的價(jià)值觀有問(wèn)題嗎？我用人適當(dāng)嗎？我的工作方式需要改變嗎？我偏聽(tīng)偏信了嗎？我充分地指導(dǎo)了下屬了嗎？為什么我對(duì)公司的認(rèn)知和實(shí)際情況會(huì)有差別？…… 特別是在身邊找找，還有人對(duì)你說(shuō)真話(huà)嗎？ 再就是中基層管理者，他們的工作有效嗎？他們以身作責(zé)并承擔(dān)起了責(zé)任了嗎？他們激勵(lì)員工了嗎？ 如何了解？一個(gè)有效的辦法是不要放過(guò)任何一次離職談話(huà)，而不是簡(jiǎn)單地將它交給人資來(lái)處理。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還不是不可救藥的話(huà)，相信“人之將走其言也真”的員工，會(huì)告訴我們真相。 3.穩(wěn)定和優(yōu)化員工隊(duì)伍 在解決公司和管理者的主要問(wèn)題時(shí)，一定要注意與員工保持溝通，讓他們知道我們?cè)谧鍪裁�，并盡可能取得他們的可認(rèn)。這樣，才能讓優(yōu)秀的員工重拾對(duì)企業(yè)的信心，才能穩(wěn)定住核心的團(tuán)隊(duì)。 同時(shí)，當(dāng)管理者真正花大把的時(shí)間和精力去解決公司和管理者自身的問(wèn)題時(shí)，大部分員工會(huì)聞到氣息，察覺(jué)變化，會(huì)以積極的行動(dòng)來(lái)迎合公司和管理層的改變。他們?cè)谶@個(gè)時(shí)候會(huì)顯得那么可愛(ài)和可以依靠。而我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)真正無(wú)可救藥的員工是少之又少的。 真的有必要進(jìn)行員工的調(diào)整時(shí)，我們處理時(shí)會(huì)更加自信和游刃有余，并且處理結(jié)果才能更加理智、客觀和公正，從而贏回員工的信任和尊重。