工資不高怎樣留住下屬？能力不強(qiáng)怎樣讓下屬敬佩？性格不好、年紀(jì)不大又怎樣獲得下屬的擁護(hù)與愛戴？資源不多、背景不強(qiáng)的管理者又怎樣去培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力？在民營(yíng)企業(yè)的管理實(shí)踐中，處處都充滿著類似這樣的管理挑戰(zhàn)。
中國(guó)式管理其實(shí)就是人情化管理，而人情化管理卻一直遭受詬病。但是，存在就是合理，一個(gè)管理者要是“不懂人情”，其實(shí)是很難在社會(huì)上立足的，也無法形成自己的領(lǐng)導(dǎo)力。既然我們無法改變“人情化”事實(shí)，那就干脆發(fā)揮自己的智慧，將“人情化管理”發(fā)揮的淋漓盡致。
“人情法則”也叫做“互惠法則”——當(dāng)別人為你做了一件事情，你會(huì)有一種做出回報(bào)的強(qiáng)烈愿望，甚至沖動(dòng)，做出回報(bào)就令你還了這個(gè)人情債。比如當(dāng)某人向你微笑時(shí)，你會(huì)覺得必須回報(bào)以一個(gè)微笑，盡管沒有人要求你這樣做，你還是感到需要立即償還這個(gè)“精神債務(wù)”。古語里說“投之以桃報(bào)之以李”就是這個(gè)意思——僅僅是負(fù)債感就能產(chǎn)生足夠的心理不適，只有禮尚往來才能卸掉人情債的負(fù)擔(dān)。
但是，“人情法則”卻不只如此。當(dāng)你想要?jiǎng)e人幫忙，但又沒有能力進(jìn)行回報(bào)，甚至沒有資格首先提出要求幫忙時(shí)，“人情法則”也同樣反著適用。但是，這種情況所產(chǎn)生的心理負(fù)擔(dān)常常會(huì)大得讓你寧愿損失相應(yīng)的利益，也不愿開口提出要求以免遭遇難堪及被拒的可能性。
人情法則的應(yīng)用其實(shí)十分簡(jiǎn)單，在管理上同樣適用，管理者們需要做的就是在下屬的心理上制造一種負(fù)債感。讓下屬對(duì)你感恩戴德，那么你就能成功得到下屬的配合和愛戴，也能得到很好的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。想一想你能夠做些什么，給予些什么，或者說些什么，從而使對(duì)方產(chǎn)生這種負(fù)債感。
10多年前剛出道時(shí)，我在一家汽車廠任職物控經(jīng)理，因?yàn)闃I(yè)務(wù)做得非常出色，每年幫老板節(jié)約上千萬的采購費(fèi)用，很受有高管背景的老板器重�？墒牵@家廠做的是警車改裝業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)的的局限性很強(qiáng)，也根本不可能做大，所以，整體的工資福利水平都不高，也不適宜有志人士長(zhǎng)期在里面發(fā)展，于是我就幾次提出離職，可是，每次提出離職后，老板就會(huì)私下里請(qǐng)去他家里吃飯，盡管我很不習(xí)慣，但卻總有一種負(fù)債感——老板家里從不隨便煮飯，也很少請(qǐng)人回家吃飯，就連他自己也很少在家吃飯的。就這種感覺就讓我在那里多呆了兩年。試問：人在職場(chǎng)里有幾個(gè)兩年�。窟@都是人情法則在起作用。
后來我出來做了一大型企業(yè)的高管，掌管著不少的下屬，但這些人一個(gè)個(gè)都不是省油的燈，很多人在企業(yè)的里歷史都比我長(zhǎng)，也都有著千絲萬縷的關(guān)系和背景，可以說，任何一個(gè)人我都惹不起，任何一個(gè)人的主動(dòng)配合對(duì)我都十分重要。于是，我就采取了如下原則：一是從不吃請(qǐng)，即使有機(jī)會(huì)與下屬一起吃飯時(shí)，我也從不讓下屬買單；二是從不接受下屬饋贈(zèng)，反而每次出差時(shí)，我也都從不空手而回，土特產(chǎn)品是人人有份；三是主動(dòng)替下屬承擔(dān)過錯(cuò)，讓下屬們處處感覺到欠我的情，最后，大家都只能通過把自己的工作做到盡善盡美來回報(bào)這個(gè)人情。事實(shí)證明，這種方法讓我獲得了前所未有的成功和成就。
不止如此，人情法則在業(yè)務(wù)談判中也能廣泛應(yīng)用，比方說，談判之前贈(zèng)送禮物就是聰明之舉。一般而言，對(duì)方一定會(huì)接受你的禮物，哪怕只是出于禮貌。而且無論他喜歡與否或想要與否，回報(bào)之心一定會(huì)環(huán)繞著他，這一切也將有助于你日后的要求得到滿足。但是請(qǐng)記住，贈(zèng)予的時(shí)間一定要在談判之前而非談判期間，否則你的禮物就有賄賂之嫌了。
