56歲開始創(chuàng)業(yè)，卻能用十多年時間把日本三菱重工、三井、韓國三星、現(xiàn)代等國際巨頭一一踢出局，管彤賢的成功不僅是一段讓人熱血沸騰的傳奇，也向中國企業(yè)家傳遞著這樣一個信息，一個企業(yè)可以讓農(nóng)民工變成產(chǎn)業(yè)工人的同時，把自己壯大起來。

    管彤賢曾帶領(lǐng)振華重工團隊，摸索出一套別具特色的人力資源管理體系。雖然現(xiàn)在世界經(jīng)濟格局已經(jīng)不同，但在某種意義上，這種直接參與國際競爭模式反而更加具有借鑒意義。

    在管彤賢看來，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭，在游泳中學(xué)會游泳的模式是成立的。實際上，振華重工的人才或干部，都是通過在生產(chǎn)經(jīng)營中磨煉和發(fā)現(xiàn)的。在1993年振華使用農(nóng)民工承擔(dān)生產(chǎn)制造任務(wù)時，公司并沒有成熟的管理辦法。因此在與施工隊的磨合過程中，振華重工逐漸摸索出一套在農(nóng)民工管理上的外包內(nèi)做的管理辦法，主要負(fù)責(zé)建立質(zhì)量管理制度，配備質(zhì)量管理人員，卡住安全管理，提高人員技術(shù)能力這幾項。

    振華重工忌諱職能部門官僚化，認(rèn)為人力資源管理工作是領(lǐng)導(dǎo)自己的職責(zé)，而人力資源部本身的提法和設(shè)置削弱了領(lǐng)導(dǎo)自己應(yīng)盡的工作職責(zé)。因此振華重工強調(diào)公司各級領(lǐng)導(dǎo)不能因為設(shè)置了人力資源職能部門而減輕對人才的管理職責(zé)。2007年，擁有超過200億元銷售收入的振華重工，公司總部的人力資源部只有不到3個人。

    一向以來，管彤賢認(rèn)為人力資源管理的核心是建立秩序。所以振華重工在建立秩序的初期是為了內(nèi)部發(fā)生溝通矛盾時或員工行為出現(xiàn)偏差時糾錯用，這樣的秩序在習(xí)慣后化為內(nèi)部的自然約束力。直到今天，很多振華重工管理者依然覺得，企業(yè)核心就在于形成秩序，真正好的規(guī)矩就是沒有規(guī)矩，建立秩序的后期是形成企業(yè)文化，是一種內(nèi)化的秩序。

    人力資源結(jié)構(gòu)和職能定位

    振華重工公司從1992年剛成立時的十幾人，到1997年800多人，再到目前的近3,000人，同時通過施工隊的方式管理著約3.5萬人的農(nóng)民工隊伍。1992年成立時是辦公室兼人力資源部，兩年后成立獨立人事部，到目前人力資源部只有3個人。

    振華重工雖然以集團公司名義出現(xiàn)（“上海振華港口機械（集團）股份有限公司”），但其內(nèi)部管理實質(zhì)上實行的是直線職能制。公司的人員和業(yè)務(wù)絕大部分在長興、江陰兩個基地分公司，基地是加工單位，沒有其他職權(quán)，實質(zhì)是車間，安全、技術(shù)等向集團公司經(jīng)營項目部匯報，基地只負(fù)責(zé)統(tǒng)計。

    集團公司本部設(shè)置有人事部，主要管理公司集團本部和基地公司的員工（即所謂的白領(lǐng)）約3,000人，對于3.5萬人左右的農(nóng)民工，公司通過基地公司與200多個施工隊老板來管理，在勞動關(guān)系上與基地所在的四個地方勞務(wù)服務(wù)公司簽訂勞動合同。基地公司的人員管理架構(gòu)上，勞務(wù)公司有人力資源管理，各條線部門（生產(chǎn)、安全、技術(shù)等）分散管理，基地自己只有3-4人做人員管理。

    “外包內(nèi)做”與“七事一貫制”

    公司雖然采用施工隊的方式將大部分業(yè)務(wù)外包出去，但并不是承包出去就不過問具體生產(chǎn)過程，而是對具體生產(chǎn)過程的質(zhì)量、安全，包括人員技術(shù)水平的培養(yǎng)提高都進(jìn)行非常詳細(xì)的管理，在管理施工隊方面實質(zhì)上將其作為公司內(nèi)部的一個車間來管理，而施工隊老板實質(zhì)上就是工段長的角色。

[PageNext]這就是振華重工的“外包內(nèi)做”管理體制。

    公司確定承包制的兩個條件：第一是質(zhì)量可查；第二有好的組織管理者。施工隊必須配備有做生產(chǎn)計劃指標(biāo)分解和考核的領(lǐng)班，要有自己的質(zhì)量檢驗人員和安全生產(chǎn)管理人員，要求自己的財務(wù)成本控制人員。振華重工對施工隊的人員招聘上不限制并給予一定的支持和協(xié)助，允許他以振華公司名義招聘，招聘差旅費給予報銷，但規(guī)定各施工隊內(nèi)部之間不能挖人。

    對施工隊的控制方面，一方面給施工隊老板撐腰和扶持，關(guān)心施工隊發(fā)展，使其由小變大，在發(fā)展過程中不斷改良和提高施工隊的素質(zhì)，另一方面不能讓老板羽翼豐滿，對其規(guī)模進(jìn)行限制，從技術(shù)質(zhì)量安全進(jìn)行監(jiān)督，給施工隊通過考核結(jié)果分成不同等級，要求好的工人達(dá)到一定比例（如要求達(dá)到30％）；采用摻沙子的方法，對發(fā)現(xiàn)的好工人給錢給補貼的同時每月組織兩次學(xué)習(xí)，在思想上影響他形成振華重工公司的歸屬感，如原來在基地每周放三次電影，三個月后發(fā)現(xiàn)人越來越少的原因是農(nóng)民工愿意加班掙錢而不愿花錢看電影，因此現(xiàn)改為補貼免費放映，提高獎金收入和住宿條件等管理辦法，對農(nóng)民工還進(jìn)行三項榮譽稱號，定期評比調(diào)整給予每月相應(yīng)的獎金，包括施工隊評、車間評、基地評、總公司評，周期半年左右，到春節(jié)前公布，穩(wěn)定農(nóng)民工留�。怀闪⒑腹ぶ�家和職工互助基金會等。

    施工隊管理體制存在的問題是，各施工隊老板以盈利為導(dǎo)向，存在剝削農(nóng)民工的現(xiàn)象。施工隊農(nóng)民工工資是由老板造冊交勞動公司發(fā)，各個老板對農(nóng)民工工資發(fā)放管理都不一樣，公司不具體管，有投訴會追查。由于克扣工資問題，曾經(jīng)發(fā)生過罷工，導(dǎo)致施工隊400人整個開除掉。為預(yù)防克扣問題，公司不定期進(jìn)行突擊檢查，第一查電子考勤記錄，第二查有無代打卡，有電子攝像頭；第三，補貼部分由公司造冊，不是給老板發(fā)，而是給四個勞動公司轉(zhuǎn)發(fā)，不經(jīng)施工隊老板。同時監(jiān)督勞務(wù)公司用工，定期檢查農(nóng)民工勞動合同簽署情況，確保施工隊老板必須要給農(nóng)民工簽合同。平時注重在施工隊中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)帶班人員，一旦發(fā)現(xiàn)施工隊老板違規(guī)問題，則解除與施工隊老板的業(yè)務(wù)關(guān)系，但保留其隊伍，帶班升職為施工隊老板，施工隊的稱謂改變。

    施工隊管理模式雖然也有反復(fù)，表面上看來對高收入的施工隊長投入很大，但管理創(chuàng)造財富，施工隊老板所能創(chuàng)造的效益和效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過投入。因此施工隊管理的方向是改制為勞動服務(wù)公司，健全完善勞動關(guān)系管理。

    七事一貫制的指揮體系即將經(jīng)營、設(shè)計、制造、安裝、調(diào)試、整機運輸、售后服務(wù)七個環(huán)節(jié)由一個指揮部指揮。此舉的優(yōu)點是大大提高工作效率，應(yīng)變能力強，抗風(fēng)險能力強。質(zhì)量是企業(yè)的生命。ZPMC已建立的質(zhì)檢隊伍擁有600名專業(yè)質(zhì)檢人員，在各施工隊內(nèi)均有專職質(zhì)檢人員，這批人成為ZPMC強有力的質(zhì)量保證體系的基石。從源頭抓質(zhì)量，做到產(chǎn)品“不欠債”（即完全符合買方要求）離岸。七事一貫制從1992年一開始就有，目前已經(jīng)在形成規(guī)模經(jīng)濟的基礎(chǔ)上建立起七事一貫制的指揮體系和強有力的質(zhì)量管理體系。

    薪酬激勵體系

    振華重工在1992年成立時以合資公司方式管理，對員工工資比照國營企業(yè)上浮15％，同時給予各種津貼，包括車貼和伙食補貼；目前薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、津貼、加班工資、獎金等構(gòu)成。員工工資1992年即規(guī)定由總裁辦公會研究討論確定，2004年形成制度文件，薪酬每年進(jìn)行兩次調(diào)整的新方法，在薪酬調(diào)整上實行員工個人申報制度，即由員工自己先寫建議調(diào)整的目標(biāo)幅度和原因，主管領(lǐng)導(dǎo)放在總經(jīng)理辦公會上討論，通過后執(zhí)行。

[PageNext]2,000多員工都要在辦公會上逐一討論，由熟悉情況的部門經(jīng)理逐一介紹，在座打分。

    公司從1992年成立時就實行了密薪制，薪酬不是保密，但不能討論，避免員工之間橫向攀比。薪酬發(fā)放和調(diào)整等日常管理職能在財務(wù)部。

    對于在公司連續(xù)工作三年以上，工作表現(xiàn)突出的職工，經(jīng)批準(zhǔn)給予享受規(guī)定數(shù)額的免息住房貸款或免息購車貸款，以改善職工的居住出行條件。

    每年組織兩次春、秋旅游活動、歐洲旅游活動，以豐富職工的文化生活，提高員工的文化素養(yǎng)、陶冶情操。

    公司給予員工每年500、700、1,000元報銷額度，視其不同需要購買與本人工作及所從事專業(yè)掛鉤的技術(shù)工具書籍。

    2006年公司整個人力資源成本的財務(wù)支出2億左右；其中藍(lán)領(lǐng)占8％；白領(lǐng)占14％。

    在對各施工隊所屬的農(nóng)民工激勵方面，公司根據(jù)崗位因素和個人能力因素，每年對農(nóng)民工進(jìn)行技術(shù)能力評定，并給予“質(zhì)量信得過”、“技術(shù)能手”、“技術(shù)標(biāo)兵”三種稱號的考核激勵措施。

    除施工隊老板通過地方勞務(wù)服務(wù)公司給予的正常勞動報酬以外，振華重工公司又每月給予500/700/900元的專長津貼，在激發(fā)農(nóng)民工積極性的同時也掌握了各施工隊中具有技術(shù)專長的農(nóng)民工。對施工隊人員給予綜合保險，成立焊工之家，給予焊工各種補貼，甲類3,000元，乙類2,000-2,500元，丙類1,500元。

    文 王繼承覃乾