管理有三項基本任務(wù)或者三個維度：深入思考并且界定機(jī)構(gòu)的特定目的和使命；讓工作富有效率，使員工有所成就；管理機(jī)構(gòu)的社會影響和社會責(zé)任。此外，時間和管理績效是管理的另兩個維度。 工商企業(yè)和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)都是社會的器官。它們之所以存在，并不是因為自身的目的，而是為了實現(xiàn)某個特定的社會目的以及滿足社會、社區(qū)或個人的特定需要。它們本身并不是目的，而是手段。針對它們，我們不應(yīng)該問：“它們是什么？”我們應(yīng)該問：“它們應(yīng)該做什么事情以及它們的任務(wù)是什么？” 管理是組織的器官。 “管理是什么”這個問題是次要的，因為我們首先必須用它的任務(wù)來給管理下一個定義。 每一個機(jī)構(gòu)，無論是一個企業(yè)、一家醫(yī)院還是一所大學(xué)，它的管理當(dāng)局都面臨著三個同樣重要但有著本質(zhì)區(qū)別的任務(wù)： ·深入思考并且界定機(jī)構(gòu)的特定目的和使命； ·讓工作富有效率，使員工有所成就； ·管理機(jī)構(gòu)的社會影響和社會責(zé)任。 這就是所謂的管理維度。 使命 機(jī)構(gòu)總是為了一個特殊的宗旨和使命，也就是一種特定的社會職能而存在。對于工商企業(yè)而言，它意味著經(jīng)濟(jì)效益。 在第一項任務(wù)，也就是取得特定績效這個任務(wù)方面，企業(yè)機(jī)構(gòu)與非企業(yè)機(jī)構(gòu)是有所區(qū)別的。在其他各個任務(wù)方面，它們則是相似的。但是，只有企業(yè)把經(jīng)濟(jì)效益當(dāng)做自己的特殊使命。企業(yè)就是為了經(jīng)濟(jì)效益而存在的，這是企業(yè)的定義。對于其他所有機(jī)構(gòu)，例如醫(yī)院、教會、大學(xué)和軍隊，等等，經(jīng)濟(jì)因素只是一個約束條件。在這些機(jī)構(gòu)中，整個機(jī)構(gòu)以及管理者所能做的事情會受到預(yù)算的限制。對于企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)效益則是它們存在的根本原因和目的。 企業(yè)的管理當(dāng)局在每一個決策和行動中都始終必須把經(jīng)濟(jì)效益放在首位，因為它只有通過所取得的經(jīng)濟(jì)成果才能證明自己存在與獲得職權(quán)的必要性。企業(yè)的管理當(dāng)局若不能取得經(jīng)濟(jì)成果，它就是失敗的；若不能按照消費者愿意支付的價格提供他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)，它就是失敗的；若不能提高或者至少是維持所投入的經(jīng)濟(jì)資源的財富創(chuàng)造能力，它就是失敗的。也就是說，無論一個社會是何種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、政治結(jié)構(gòu)或者意識形態(tài)，企業(yè)的管理當(dāng)局都負(fù)有盈利的責(zé)任。 然而，企業(yè)的管理當(dāng)局與其他機(jī)構(gòu)的管理當(dāng)局在某一個方面毫無差別，這個方面就是，它必須施行管理。施行管理并不僅僅是被動適應(yīng)，還意味著通過采取行動獲得預(yù)期的結(jié)果。 早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者的行為是完全被動的——它們要想取得成功，就必須迅速對外界發(fā)生的事件做出明智的適應(yīng)，而外界的經(jīng)濟(jì)狀況是一些與人無關(guān)的、客觀的力量決定的，這些力量既不由商業(yè)人士控制，也不受他們所做反應(yīng)的影響。我們可以稱之為“商人”觀念。商人即使不被當(dāng)做寄生蟲，他們的貢獻(xiàn)也可以說是機(jī)械的，只不過是把資源投入產(chǎn)出更高的用途。[PageNext]現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為工商業(yè)者是在不同的行動方案之間做出理性的選擇。這已不再是一個機(jī)械論的觀念，因為這種選擇顯然對經(jīng)濟(jì)是會造成影響的。然而，經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼里的“工商業(yè)者”（這是主流的“公司理論”和“利潤最大化”原則的基礎(chǔ)）仍然是對經(jīng)濟(jì)方面的變化做出反應(yīng)。工商業(yè)者仍然是在被動地適應(yīng)，只不過是通過在不同方式之間做出選擇來適應(yīng)。從本質(zhì)上講，這是“投資者”或者“金融家”觀念，而不是“管理者”觀念。 毫無疑問，迅速、巧妙和理性地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)變化始終是非常重要的。但是，施行管理還意味著有責(zé)任努力影響經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有責(zé)任在這個經(jīng)濟(jì)環(huán)境中計劃、發(fā)起和推動變化，有責(zé)任不斷打破經(jīng)濟(jì)環(huán)境對組織做出貢獻(xiàn)的能力所施加的限制。因此，什么是可能的，也就是經(jīng)濟(jì)學(xué)家所稱的“經(jīng)濟(jì)條件”，只是管理一個企業(yè)的一極。對經(jīng)濟(jì)和企業(yè)來說什么是理想的，是另一極。盡管人類永遠(yuǎn)不可能真正“駕馭”環(huán)境，我們總是被限制在少數(shù)的可能性中，但是管理的一項特殊職責(zé)就是首先要使理想變成可能，然后使之變成現(xiàn)實。管理不完全是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它同時也是一個創(chuàng)造者。只有在能夠駕馭，并能通過自覺的行動去加以改變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境內(nèi)，才真正稱得上是在施行管理。因此，管理一個企業(yè)意味著施行目標(biāo)管理。 高效率的工作與工作者的成就 管理的第二項任務(wù)是讓工作富有效率，讓工作者有所成就。企業(yè)（或者任何其他機(jī)構(gòu)）只有一種真正的資源：人。企業(yè)是通過發(fā)揮人力資源的生產(chǎn)效率進(jìn)行經(jīng)營，通過工作取得績效的。因此，讓工作富有效率是一項至關(guān)重要的職能。但與此同時，當(dāng)今社會的這些機(jī)構(gòu)正日益成為個人謀生、獲得社會地位、融入社區(qū)以及取得個人成就和滿足感的手段。因此，讓工作者有所成就不僅越來越重要，而且是衡量一個機(jī)構(gòu)的績效的指標(biāo)。它是管理面臨的一項日益重要的任務(wù)。 按照工作自身的邏輯對工作進(jìn)行組織僅僅是第一步。我們還必須讓工作適合由人來承擔(dān)，因為人的邏輯與工作的邏輯大不相同。這一步比第一步要難得多。讓工作者有所成就意味著要把人當(dāng)成一個有著特殊邏輯和心理特征、各種能力和各種局限性的生命體。 企業(yè)的產(chǎn)出在本質(zhì)上必須大于或者好于它的所有構(gòu)成資源。它必須是一個真正的整體：大于或者至少不同于各個部分之和，產(chǎn)出大于所有投入之和。 因此，企業(yè)不能是各種資源的機(jī)械堆砌。要想把各種資源組建成一個企業(yè)，不能僅僅把它們按照邏輯順序拼在一起，然后合上資本的開關(guān)，就像19世紀(jì)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們所信奉的那樣（許多繼承了他們思想的理論經(jīng)濟(jì)學(xué)家至今仍然這么認(rèn)為）。我們還必須把這些資源轉(zhuǎn)化成一種更具價值的形式。這就需要管理。 很明顯，具有放大作用的“資源”只有人力資源這一種。所有其他資源都是遵守物質(zhì)守恒定律的，它們的利用有好有壞，但是永遠(yuǎn)不可能使得產(chǎn)出大于投入之和。唯獨人是可以成長和發(fā)展的。只有自由的人齊心協(xié)力才有可能真正創(chuàng)造出一個整體。我們所說的成長和發(fā)展，指的就是人能夠自主決定自己做出什么樣的貢獻(xiàn)。 然而，我們習(xí)慣性地把普通員工與管理者區(qū)別開來，認(rèn)為普通員工是受人指揮的，對于涉及他們的工作的決策，普通員工是既無責(zé)任也無須參與的。這表明我們把這些員工與其他實物資源等同視之，認(rèn)為他們在對組織的貢獻(xiàn)方面同樣遵守物質(zhì)守恒定律。[PageNext]這是一個非常嚴(yán)重的誤解。但是，誤解不在于對普通工作的定義，而在于沒有看到其實普通崗位也是有可能變成管理崗位的，并且變成管理崗位之后工作的效率會變得更高。 人力資源通過管理獲得成長、發(fā)展和做出貢獻(xiàn)的能力。我們談到“組織”，也就是機(jī)構(gòu)的正式結(jié)構(gòu)，指的卻是管理者及其管理的部門的組織，實物資產(chǎn)和普通員工都不是組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素。我們討論組織的“領(lǐng)導(dǎo)力”和“精神”，但領(lǐng)導(dǎo)力是由管理者發(fā)揮出來的，也主要是在管理者群體內(nèi)發(fā)揮作用，組織的精神也是由管理群體內(nèi)的精神所構(gòu)成的。我們談?wù)摴�司的“目�?biāo)”和績效，其實這些目標(biāo)是管理人員的目標(biāo)，績效也就是管理群體的績效。機(jī)構(gòu)的業(yè)績不好，我們肯定不會換一批普通員工，而是會換一個總經(jīng)理。 社會責(zé)任 管理的第三項任務(wù)是對組織的社會影響和社會責(zé)任進(jìn)行管理。沒有哪個機(jī)構(gòu)能夠獨自存在，并以自身為存在的目的。每一個機(jī)構(gòu)都是社會的一個器官，都是為了社會而存在。企業(yè)也不例外。極少干預(yù)的“自由企業(yè)制”并不一定對企業(yè)有利，只是對整個社會有利。 如今的每一個機(jī)構(gòu)，存在就是為了對外界做出貢獻(xiàn)，為非成員提供讓他們滿意的東西。企業(yè)存在就是為了向顧客提供商品和服務(wù)，為社會提供經(jīng)濟(jì)剩余，而不是為了向員工和管理者提供職位，甚至不是為了向股東提供股息。職位和股息是企業(yè)存在的必要手段，但不是存在的目的。醫(yī)院存在不是為了醫(yī)生和護(hù)士，而是為了以治愈疾病而且永不再來為唯一愿望的病人。學(xué)校存在不是為了教師，而是為了學(xué)生。忘記這一點的管理當(dāng)局，只會管理不善。 企業(yè)要履行自己的職責(zé)，也就是生產(chǎn)商品和服務(wù)，必然要對人、對社區(qū)、對社會產(chǎn)生影響。企業(yè)必然要對人，例如員工，擁有權(quán)力和權(quán)威——員工的目的和目標(biāo)也不是由企業(yè)以及在企業(yè)內(nèi)部界定的。企業(yè)必然要對社區(qū)產(chǎn)生影響，成為社區(qū)中的一員，并且提供職位和稅收，當(dāng)然同時也會帶來廢品和污染物。而且，在這個多元化的組織社會里，除了必然關(guān)心的生活的數(shù)量（商品和服務(wù)）之外，企業(yè)還必須關(guān)心生活的質(zhì)量——自然環(huán)境、人文環(huán)境和社會環(huán)境的質(zhì)量。 哪項任務(wù)最重要 這三項任務(wù)始終必須在任何一個管理行動中同時得到兼顧，甚至不能說其中哪一項任務(wù)處于支配性地位或者需要更強(qiáng)的技能或能力。誠然，對于企業(yè)來說經(jīng)濟(jì)效益是第一位的，因為這是企業(yè)的目標(biāo)和存在的理由，但如果對工作和員工的管理失當(dāng)，那么企業(yè)根本不可能取得經(jīng)濟(jì)效益，無論公司的CEO多么善于管理企業(yè)。依靠錯誤地管理工作和員工所取得的經(jīng)濟(jì)效益只會是曇花一現(xiàn)，事實上就算是在很短的時間內(nèi)也會破壞企業(yè)的資本。這樣的效益將會導(dǎo)致成本上升，使企業(yè)喪失競爭力。它還會挑戰(zhàn)不同階層之間的仇恨，從而最終使企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)。錯誤地管理社會影響最終會破壞社會對企業(yè)的支持，同時也會毀滅這家企業(yè)。 這三項任務(wù)都有理由排在首位。業(yè)務(wù)管理可以排在首位，因為企業(yè)本來就是一個經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。但是，讓工作富有效率與讓員工有所成就也很重要，恰恰因為社會不是一個經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)，所以社會的基本信念和價值觀只有依靠管理才能得以實現(xiàn)。對企業(yè)的社會影響進(jìn)行管理也可以排在首位，因為沒有哪個器官能夠在主體死亡后仍然生存，而企業(yè)就是社會和社區(qū)的一個器官。[PageNext] 時間維度 在每一個管理問題、決策和行動中還存在著另一種復(fù)雜性——時間。它雖然不能成為管理的第四項任務(wù)，但確實是管理的一個維度。 管理始終必須考慮現(xiàn)在和未來，考慮短期和長期。如果短期的利潤是以危害企業(yè)的長期健康，甚至是企業(yè)的生存為代價取得的，那么管理問題也就沒有得到解決。如果為了一個輝煌的未來而在當(dāng)年冒引發(fā)一場災(zāi)難的風(fēng)險，那么這樣的管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。有很多所謂的能人，在位的時候帶領(lǐng)公司取得讓人瞠目的利潤，可是只要他一離開，公司就成為一艘船艙開始進(jìn)水的船。這就是管理行動不負(fù)責(zé)任，現(xiàn)在和未來失去平衡的例子。他們所取得的即期利潤其實是虛構(gòu)的，是通過破壞公司的資本而獲得的。在任何時候，只是現(xiàn)在和未來的需要沒有同時得到滿足，現(xiàn)在和未來的要求沒有和諧一致，或者至少取得平衡，那么企業(yè)的資本，也就是能夠生產(chǎn)財富的那些資源，就會受到危害和破壞，甚至是毀滅。 時間這個維度在管理中之所以特別重要和特別困難，原因有兩點。第一，由于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的進(jìn)步，一個決策產(chǎn)生結(jié)果和得到檢驗所需的時間越來越長。19世紀(jì)80年代，托馬斯·愛迪生在實驗室里開始研究一個構(gòu)想之后，只要大約兩年的時間就可以進(jìn)入中試�，F(xiàn)在，這可能需要15年的時間。一個人群組織，例如一支銷售隊伍或者一個管理群體，可能需要更長的時間才能建成并收回投資。 時間維度的第二個特性是管理不僅要活在當(dāng)下，而且要活在未來。管理必須讓企業(yè)在當(dāng)前做出績效，否則這個企業(yè)就會消失，將來也就無法做出績效了。它必須讓企業(yè)有能力在將來做出績效、取得成長和做出改變，否則就會毀壞企業(yè)的資本——資源在未來生產(chǎn)財富的能力。 對于管理來說，未來具有不連續(xù)性。然而，未來盡管會跟現(xiàn)在很不一樣，但是只能從現(xiàn)在出發(fā)才能抵達(dá)未來。向前跳躍的步伐越大，起跳點的基礎(chǔ)就必須打得越牢固。因此，時間給管理決策賦予了一些特殊的性質(zhì)。 經(jīng)營與創(chuàng)業(yè) 管理者始終必須經(jīng)營、管理和改善那些現(xiàn)存的和已知的東西。但是，管理績效還有另一個維度——管理者還必須是創(chuàng)業(yè)者。他們必須把資源從產(chǎn)出較低或者遞減的領(lǐng)域撤出來，投入到產(chǎn)出較高或者遞增的領(lǐng)域中。他們必須拋棄昨天，淘汰現(xiàn)存的、已知的東西。他們必須創(chuàng)造明天。 在已有的商業(yè)市場中，技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)都已經(jīng)存在，生產(chǎn)場所和設(shè)備已經(jīng)建成，資本已經(jīng)投入并且必須使用起來，人員也已經(jīng)聘用到位……管理者的經(jīng)營職責(zé)就是優(yōu)化這些資源的產(chǎn)出。 這意味著要提高效率，也就是比現(xiàn)在做得更好。這意味著降低成本是重點。但是，優(yōu)化的方法應(yīng)該把重點放在提高效果上面。它應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)生收入、開辟市場以及改變已有產(chǎn)品和市場的經(jīng)濟(jì)特性。它要問的不是“我們?nèi)绾伟堰@個或者那個做得更好一些？”它要問的是：“哪些產(chǎn)品確實能夠或者有能力產(chǎn)生非凡的經(jīng)濟(jì)成果？哪些市場和最終用途可以產(chǎn)生非凡的經(jīng)濟(jì)成果？”它接下來要問的是：“因此，應(yīng)該把企業(yè)的資源和努力配置到用于取得哪些成果，從而取得非凡的成果，而不是通過提高效率只能取得的‘普通的’成果？” 毫無疑問，提高效率是很重要的。[PageNext]哪怕是最健康的企業(yè)，也就是效果最好的企業(yè)，也會因為效率低下而滅亡。但是，一個企業(yè)哪怕效率再高，如果做的事情是錯誤的，也就是說缺乏效果，那么它也不可能生存，更不用說取得成功。比方說，一個生產(chǎn)趕馬車用的鞭子的企業(yè)，無論效率有多高，都不可能生存。 效果是成功的基礎(chǔ)，而效率是取得成功之后繼續(xù)生存的一個極小條件。提高效率就是要把事情做對，提高效果則是要做對事情。 提高效率關(guān)心的是在各種活動領(lǐng)域中付出的努力，提高效果則是從這樣一條認(rèn)識開始的：在企業(yè)中，與在其他任何社會機(jī)構(gòu)中一樣，10%～15%的主體，例如產(chǎn)品、訂單、顧客、市場或人員，等等，會產(chǎn)生80%～90%的成果，而另外85%～90%的主體，無論用多高的效率對待它們，都只會產(chǎn)生成本。 因此，管理者的第一項經(jīng)營職責(zé)，就是讓極少數(shù)有價值、有可能產(chǎn)生效果的核心活動發(fā)揮作用。與此同時，對于大量無論做得怎么好產(chǎn)出都不可能特別高的普通事務(wù)，包括一些產(chǎn)品或者員工活動、研究工作或者銷售活動，等等，管理者要消除它們的有害作用（或者放棄這些事務(wù)）。 第二項經(jīng)營職責(zé)是讓企業(yè)不斷靠近充分發(fā)揮潛力的狀態(tài)。哪怕是那些最成功的企業(yè)，與它們的潛力比起來，績效水平都是很低的。這里所說的潛力，是各種努力和資源在本質(zhì)上所能產(chǎn)生的最大經(jīng)濟(jì)成果。 這項任務(wù)不是創(chuàng)新。它事實上是接受企業(yè)的現(xiàn)狀，然后提出下面這些問題：理論上的最優(yōu)產(chǎn)出水平是什么？是什么因素妨礙我們達(dá)到這個最佳水平？換句話說，妨礙企業(yè)的發(fā)展并從所投入的資源和努力中取得最大回報的限制因素是什么？ 另一方面，管理任務(wù)在本質(zhì)上是包括創(chuàng)業(yè)的，也就是創(chuàng)造明天的企業(yè)。這個任務(wù)在本質(zhì)上又包括創(chuàng)新。 創(chuàng)造明天的企業(yè)是從“明天的企業(yè)將會不同于也必須不同于今天的企業(yè)”這個信念出發(fā)的，當(dāng)然也必定是從今天的企業(yè)出發(fā)的。創(chuàng)造明天的企業(yè)不能靠靈光乍現(xiàn)，而是必須在今天進(jìn)行系統(tǒng)的分析和艱苦卓絕的工作，這意味著由今天企業(yè)里的人員來承擔(dān)這些工作。 有人也許會說，成功不可以永遠(yuǎn)持續(xù)，因為企業(yè)畢竟是人創(chuàng)造出來的，不可能真正永生，就算是那些歷史最悠久的企業(yè)，創(chuàng)建也不過只有幾個世紀(jì)的時間。但是，一個企業(yè)要想延續(xù)自己對經(jīng)濟(jì)和社會所做出的貢獻(xiàn)，它的壽命就必須比某一個人更長，比某一代人更長。讓企業(yè)永生是最核心的創(chuàng)業(yè)任務(wù)——做到這一點的能力可能是管理所面臨的最終評判標(biāo)準(zhǔn)。 小結(jié) 管理有三項基本任務(wù)或者三個維度。第一項任務(wù)是深入思考并且界定組織的特定目的和使命，無論這個組織是企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校還是機(jī)構(gòu)。管理的第二項任務(wù)是讓工作富有效率，讓員工有所成就。第三項任務(wù)是管理社會影響和社會責(zé)任。對于第二項和第三項任務(wù)，所有的機(jī)構(gòu)都是相同的。把企業(yè)與醫(yī)院、學(xué)校和機(jī)構(gòu)彼此區(qū)分開來的是第一項任務(wù)。企業(yè)的特殊目的和使命就是取得經(jīng)濟(jì)效益。為了完成這一任務(wù)，管理者始終必須在現(xiàn)在與不確定、有風(fēng)險的未來之間取得平衡，必須既要讓企業(yè)取得短期效益，又要讓企業(yè)能夠取得長期效益。管理者始終必須照管已經(jīng)存在的東西，也就是擔(dān)當(dāng)經(jīng)營者。他們同時也必須創(chuàng)造未來的東西，成為創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險承擔(dān)者和創(chuàng)新者。一個現(xiàn)代企業(yè)要想產(chǎn)生成果，對社會和社會成員做出貢獻(xiàn)，它的壽命就必須比人更長，并且能夠在一個截然不同的未來環(huán)境中取得績效。