管理理論前沿動態(tài)一：管理理論的發(fā)展歷史

    管理是人類社會存在的一種方式，有了組織就出現(xiàn)了管理問題。管理理論來源于管理實踐，是對管理經(jīng)驗的概括和總結(jié)。一般認(rèn)為，管理的觀念和實踐已經(jīng)存在了數(shù)千年，管理理論從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初才開始形成一門學(xué)科。縱觀管理理論發(fā)展全部歷史，大致可以劃分為五個階段：

    一、管理理論萌芽階段

    這一階段發(fā)生在18世紀(jì)至19世紀(jì)末。在管理史上通常把這一階段的管理稱為傳統(tǒng)管理，其主要特點可歸納為：強制性，家長式，無標(biāo)準(zhǔn)，憑經(jīng)驗。

    18世紀(jì)至19世紀(jì)末，隨著資本主義的發(fā)展和工廠制度的形成，越來越多的人從事實踐中的經(jīng)濟與管理問題研究，推動了經(jīng)濟的發(fā)展，同時也出現(xiàn)了早期的西方管理思想，促成了管理理論的萌芽。

    管理思想醞釀?wù)Q生階段的主要代表人物有：亞當(dāng)·斯密、查爾斯·巴貝奇、羅伯特·歐文，這些人物研究的主要內(nèi)容在生產(chǎn)管理、人事、工資、成本管理方面。此外這一階段還有詹姆斯·小瓦特和馬修·博爾頓、丹尼爾·麥卡勒姆和亨利·普爾麥卡勒姆、安德魯·尤爾等人。

    二、古典管理理論階段

    這一階段發(fā)生在19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，是管理理論最初形成階段。其間，在美國、法國、德國分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即“科學(xué)管理之父”——弗雷克里德·泰羅、“管理理論之父”——亨利·法約爾以及“組織理論之父”——馬克斯·韋伯。

    泰羅的追隨者們有弗蘭克·吉爾布雷斯與莉蓮·吉爾布雷斯夫婦、亨利·甘特和亨利·福特分別進行了動作與工時等效率問題的研究和實踐。

    古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中貢獻較為突出的是英國的林德爾·厄威克與美國的盧瑟·古利克。此外還有亨利·路易斯、勒·夏特里爾、詹姆斯·道奇、約瑟夫·劉易斯、漢斯·雷諾、哈林頓·埃默森、安德烈·米什林等人。

    古典管理理論的主要特點可歸納為：經(jīng)濟責(zé)任制，統(tǒng)一指揮，標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)培訓(xùn)，優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)。它不僅指明了管理是有組織的社會的一個特殊的要素，而且還確認(rèn)了管理的領(lǐng)域，職能和原則這樣一些重要的問題，為管理理論發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理的工作，為管理理論發(fā)展打下了實踐基礎(chǔ)。

    古典管理理論的局限性在于：（１）“經(jīng)濟人”觀點。把人當(dāng)作機器附屬物，忽視了人性的一面。（２）封閉性。只著眼于企業(yè)內(nèi)部工作效率，不能解決企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。因此，它只適合于當(dāng)時比較簡單的企業(yè)組織與相對穩(wěn)定的社會環(huán)境。

    三、行為科學(xué)理論階段

    這一階段發(fā)生在20世紀(jì)20年代至40年代。

    20年代末到30年代初，世界經(jīng)濟陷入了空前的大危機。在美國羅斯福開始對宏觀經(jīng)濟實行管制，這使得管理學(xué)者們不得不注重在微觀層面上研究除硬件外造成企業(yè)效率下降的影響因素。由此，行為科學(xué)理論應(yīng)運而生。

    行為科學(xué)重視研究人的心理、行為等對高效率地實現(xiàn)組織目標(biāo)的影響作用。這些研究起源于埃爾頓·梅奧的霍桑試驗(1924-1932)，其結(jié)論即人群關(guān)系學(xué)說�；羯Ｔ囼炓�起了管理學(xué)者對人的行為研究的興趣，促進了行為科學(xué)理論的發(fā)展。

    行為科學(xué)理論階段，主要的代表人物及理論有：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥格雷戈的“X理論-Y理論”。此外，還有芒斯特伯格、穆斯西奧、朗特里、謝爾登、巴布科克、克拉克等人。

    行為科學(xué)理論的主要特點可歸納為：“社會人”觀點，動態(tài)性，激勵性，參與性。它將人的管理提升到所有管理對象中最重要的地位，開創(chuàng)了管理理論中的人本主義潮流，引發(fā)了許多全新的管理觀念和方法，進而形成了現(xiàn)代管理理論的各種人本主義學(xué)派。為緩和現(xiàn)代市場經(jīng)濟的內(nèi)部矛盾和沖突，維持生產(chǎn)力發(fā)展提供了工具。

    行為科學(xué)理論局限性在于：（１）實施問題。由于個人心理和行為的復(fù)雜性，對行為的判斷、付諸實施變得十分困難。（２）門戶之見。行為科學(xué)為了強調(diào)人的重要性，往往把“以人為中心”與“以物為中心”對立起來。

    四、現(xiàn)代管理理論階段

    這一階段大抵從20世紀(jì)50年代延續(xù)到20世紀(jì)70年代。第二次世界大戰(zhàn)以后，現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)，生產(chǎn)和組織規(guī)模的變化，導(dǎo)致生產(chǎn)力迅速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度不斷提高，管理理論引起了人們的普遍重視。由于研究條件、掌握材料、觀察角度以及研究方法等方面的不同，必然產(chǎn)生不同的看法和形成不同的思路，從而形成了多種管理學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、互相爭榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。

    在西方管理史上，美國的哈羅德·孔茨是對現(xiàn)代管理理論進行概括研究的公認(rèn)的權(quán)威。1961年12月他在美國《管理學(xué)雜志》上發(fā)表《管理理論的叢林》一文。他當(dāng)時劃分了六個主要學(xué)派：管理過程學(xué)派、經(jīng)理學(xué)派、人類行為學(xué)派、社會系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、數(shù)學(xué)學(xué)派。

    1980年，孔茨又在《管理學(xué)會評論》上發(fā)表《再論管理理論的叢林》一文，

    指出經(jīng)過這一段時間以后，管理理論的叢林不但存在，而且更加茂密，由于有的學(xué)派分化成了兩個學(xué)派，有的新學(xué)派出現(xiàn)了，現(xiàn)代管理學(xué)派至少增加到十一個：管理過程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)驗主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派。

    現(xiàn)代管理理論的主要特點可歸納為：重視決策，高效化，民主化，系統(tǒng)觀點，計算機應(yīng)用。與工業(yè)化時代相適應(yīng)，這是各種管理理論競相登場，并且力圖構(gòu)建理論體系的時期。

    現(xiàn)代管理理論也有其局限性：（１）過于滋蔓。研究者們各持己見，使得管理理論的叢林過于滋蔓，使人容易迷失在叢林中。（２）缺少實證。從20世紀(jì)50年代中期以來，從事管理理論研究的主要是高等學(xué)府中受過專門訓(xùn)練但卻缺乏實際管理經(jīng)驗的人，缺少實踐經(jīng)驗支持，失去實際管理人員的信任。

    五、最新管理理論階段

    這一階段從20世紀(jì)80年代至今，是現(xiàn)代管理理論最新發(fā)展階段，也被稱為“后現(xiàn)代管理”理論階段。正是下文要闡述的主要內(nèi)容。

    最新管理理論階段開始于對現(xiàn)代管理理論的反思，80年代初，西方管理學(xué)界曾經(jīng)出現(xiàn)一股強大的并影響至今的“非理性主義”思潮，對除經(jīng)驗主義學(xué)派以外的其他現(xiàn)代管理學(xué)派一概否定，甚至否認(rèn)“管理科學(xué)”存在，而另一批管理學(xué)家則從反思走向后現(xiàn)代化，使現(xiàn)代管理理論重新走向空前活躍，構(gòu)成最新管理理論叢林。

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    經(jīng)我們歸納和分析，最新管理理論叢林大抵包括二十七種管理理論，包括比較管理、企業(yè)文化、全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略管理、企業(yè)能力、目標(biāo)管理、客戶關(guān)系管理、數(shù)字化管理、供應(yīng)鏈管理、精益企業(yè)、公司治理、企業(yè)重組、社會資本、人力資源、人本管理、變革管理、競爭管理、和諧管理、創(chuàng)新管理、知識管理、團隊管理、學(xué)習(xí)型組織、領(lǐng)導(dǎo)力管理、新組織模式、可持續(xù)管理、全球化管理等。本文將在下文介紹其中十種管理理論。

    最新管理理論產(chǎn)生的實踐背景是世界進入了新經(jīng)濟時代，或稱為信息化時代。其理論背景則是現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)在管理理論研究中的應(yīng)用。

    最新管理理論叢林的主要特點是：系統(tǒng)性、權(quán)變性、藝術(shù)性、實用性、戰(zhàn)略性、文化性。其發(fā)展前景為多樣化、學(xué)科化、柔性化、集成化、人本化、東方化。

    管理理論前沿動態(tài)二：最新管理理論叢林

    一、比較管理理論

    比較管理理論是20世紀(jì)80年代初對現(xiàn)代管理理論反思后，首先盛行于西方的一種管理理論。這是一種通過研究許多國家和企業(yè)在工業(yè)化發(fā)展過程中管理的歷史經(jīng)驗和動態(tài)，采用科學(xué)的比較分析，以探索最佳的管理模式和普遍適用于發(fā)達國家和發(fā)展中國家的管理基本原理的理論。

    這一理論的著名代表人物有美國的理查德·帕斯卡爾、托馬斯·彼得斯、巴里·里奇曼、威廉·大內(nèi)，日本的大島國雄，英國的密勒和羅杰·福爾克等。

    比較管理理論的主要特點是：（１）在研究方法上，以比較研究為基礎(chǔ)，把所研究的對象放到更為廣闊的背景下考察。通過兩國或多國企業(yè)管理的比較研究，便其能清楚看出不同國家企業(yè)管理的相似之處和不同特點，這就提高了研究的立足點，擴大了研究的范圍。（２）在研究重點上，由注重理論轉(zhuǎn)向注重管理實踐比較。如美國對日本的研究，發(fā)現(xiàn)日本和美國的根本差異不在于表面的一些具體做法，而在于對管理因素的認(rèn)識有所不同。美國管理過分強調(diào)技術(shù)等"硬"因素，而日本則注重信念、宗旨、人等"軟"因素。（３）提出了一系列比較管理研究模式。比較管理學(xué)派的學(xué)者提出了各自的比較模式，如法默—里奇曼模式，認(rèn)為外部環(huán)境是影響管理過程與管理效果的一個重要因素，無論這個外部環(huán)境是指不同國家的環(huán)境還是指影響公司、企業(yè)的國內(nèi)環(huán)境。這是因為，在不同經(jīng)濟發(fā)展程度的國家之間，政治、經(jīng)濟、文化、法律、社會道德等方面的差異很大，有時在同一個國家內(nèi)，其文化的差異也比較明顯。他們列出了被認(rèn)為對管理過程與管理效果有特別影響的外部制約因素的四個變量：教育變量、社會變量、政治法律變量、經(jīng)濟變量。而管理過程與管理效果決定了公司的效率，進而又決定了一個國家或社會的效率。

    比較管理理論中最有代表性是日裔美國管理學(xué)者威廉·大內(nèi)提出的Z理論。他把美國企業(yè)組織形式稱為A型組織，把日本企業(yè)組織稱為J型組織。他認(rèn)為美國的企業(yè)必須通過學(xué)習(xí)日本實行革新，形成一種既能有高生產(chǎn)率、又能有高度職工滿足的民主的企業(yè)組織。他把這種新型組織稱為Ｚ型組織。Z理論的核心強調(diào)信任和關(guān)心員工。他認(rèn)為，美國的管理界要理解和認(rèn)識到必須建立一種有特色的美國管理方法，要運用獨創(chuàng)性去找出新的組織和新的管理方法。

    比較管理理論學(xué)派也是我國主要管理理論學(xué)派之一。由于我國在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐上是后進的，需要結(jié)合我國的國情特點有比較地引進吸收西方先進管理經(jīng)驗，同時加上大批從海外歸來的學(xué)者介紹西方管理思想，因此，目前我國大量的管理著述都具有比較管理理論的色彩。一些發(fā)達國家運用成功的管理方法搬到中國企業(yè)未必就能成功，要最終創(chuàng)造出適合中國國情的、既先進又獨具特色的企業(yè)管理模式。采用比較管理理論的學(xué)習(xí)、對比、消化、創(chuàng)新的方法顯然是最有效的。

    二、企業(yè)文化理論

    企業(yè)文化理論，又稱公司文化理論。20世紀(jì)80年代初，在西方管理理論研究的非理性主義傾向中，企業(yè)文化理論是首先向現(xiàn)代管理理論學(xué)派提出挑戰(zhàn)的。隨著日本企業(yè)競爭力的快速增強，許多學(xué)者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的文化特征是促使企業(yè)發(fā)展的重要因素。強調(diào)管理中的文化因素，提倡管理實務(wù)和企業(yè)文化研究，形成了西方管理理論的一股新的潮流。

    “企業(yè)文化”或“公司文化”概念，首先由美國管理學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《成功之路》一書中提出的。他們認(rèn)為，美國最佳公司成功的經(jīng)驗說明，公司的成功并不是僅僅靠嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤指標(biāo)，更不是靠電子計算機、信息管理系統(tǒng)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至不是靠科學(xué)技術(shù)，關(guān)鍵是靠“公司文化”或“企業(yè)文化”。

    企業(yè)文化理論認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)經(jīng)營管理中，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、性質(zhì)和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價值觀為核心的觀念和信條。這至少包含了三層含義：（1）企業(yè)文化是在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營和管理中產(chǎn)生的，并為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)。（2）企業(yè)文化的核心是企業(yè)群體的共同價值觀。（3）企業(yè)文化雖屬精神文明范疇，但它又不等同于精神文明，而是企業(yè)一系列精神文明成果的抽象、升華和規(guī)范，它是企業(yè)群體共同價值的反映，又要求每個企業(yè)職工接受、傳播和遵從。企業(yè)文化主要包括以下內(nèi)容：（1）從直接意義上來說，主要包括企業(yè)共同價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)民主、企業(yè)風(fēng)俗習(xí)慣、企業(yè)道德規(guī)范等企業(yè)的純精神、純觀念因素，也可稱隱性文化。（2）從間接意義上來說，可分為兩種情況：一種是在企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)章、企業(yè)形象、企業(yè)典禮儀式、企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)方式及其他一切行為方式中所體現(xiàn)的精神因素，可稱為行為精神因素，也可稱半顯性文化；另一種是在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)外貌和標(biāo)志形象、企業(yè)教育與文化活動等一切有形物質(zhì)因素中體現(xiàn)的精神因素，即物化精神因素，也稱顯性文化。

    與企業(yè)文化理論相聯(lián)系的是組織文化理論。組織文化理論的代表人物是美國艾德佳·沙因，哈佛大學(xué)斯隆學(xué)院教授，代表作是《組織文化研究》（1985年）。在組織文化領(lǐng)域中，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對于文化的構(gòu)成因素進行了分析，并對文化的形成、文化的同化過程提出了獨創(chuàng)的見解。他認(rèn)為真正的文化則是隱含在組織成員中的潛意識，而且文化和領(lǐng)導(dǎo)者是同一硬幣的兩面，當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個組織或群體的同時就創(chuàng)造了文化。他認(rèn)為文化由三個相互作用的層次組成：（1）物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過程等；（2）支持性價值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識、指導(dǎo)哲學(xué)等；（3）基本的潛意識假定：潛意識的、暗自默認(rèn)的一些信仰、知覺、思想、感覺等；目前的文化研究大多停止在物質(zhì)層和支持性價值觀的層面，對于更加深層的事物挖掘不夠。為了更好地了解一個組織的文化，沙因建議利用群體面談和群體討論的方法，從五個文化維度進行分析。他認(rèn)為，解釋組織文化的生成過程要綜合使用群體力學(xué)理論、領(lǐng)導(dǎo)理論和學(xué)習(xí)理論。沙因在提出以上的理論框架后分別應(yīng)用這些理論對小群體中文化的出現(xiàn)、組織的創(chuàng)始者是如何創(chuàng)造文化的、領(lǐng)導(dǎo)者是如何根植和傳達文化的等進行了論述。

    美國戴維斯的《企業(yè)文化的評估與管理》、德國海能的《企業(yè)文化理論和實踐的展望》、美國科特和赫斯克特的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》、美國特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，是這一潮流的主要代表作。

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目前，企業(yè)文化理論研究方興未艾。

    企業(yè)文化理論的研究和建立文化管理的實踐，當(dāng)前也已經(jīng)在我國成為時尚。所謂文化管理是指建立在企業(yè)文化理論基礎(chǔ)上的把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的軟件和改善經(jīng)營管理的手段的管理模式。在這方面，“海爾文化”的創(chuàng)建過程提供了先進經(jīng)驗。把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)文化管理結(jié)合起來，吸取美國、日本企業(yè)文化管理的有益經(jīng)驗，追求一種剛?cè)嵯酀�，軟硬結(jié)合，融情、理、法為一體的管理風(fēng)格，可以說是我國企業(yè)文化的走向。

    三、質(zhì)量管理理論

    質(zhì)量管理理論，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)，逐步發(fā)展，先在日本付諸實踐，80年代初在西方國家得到普遍認(rèn)可，從而在世界范圍內(nèi)掀起一場影響至今的全面質(zhì)量管理運動的管理理論。本部分主要從理論基礎(chǔ)角度，介紹被稱為“質(zhì)量管理理論雙子星座”的戴明和朱蘭的理論和方法，以及被公認(rèn)為當(dāng)代質(zhì)量管理理論最新發(fā)展的“6σ理論”。

    (一)戴明的質(zhì)量管理理論

    戴明為公認(rèn)的20世紀(jì)十大經(jīng)營管理大師，世界著名的質(zhì)量管理專家，被稱為“品質(zhì)之神”。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理TQM的重要理論基礎(chǔ)。其主要觀點為“質(zhì)量管理14要點”：1、樹立堅定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的恒久目標(biāo)，最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)方向的正確方向，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2、采用新的哲學(xué)思想，必須絕對不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3、停止依靠檢查來保證質(zhì)量的方法，依靠大批量的檢驗已經(jīng)太遲，且成本高而效率低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。4、停止僅用價格作為報償企業(yè)的方法。廢除“價低者得”的做法。價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變，公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目，采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品質(zhì)量。5、堅持不懈地改善計劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)。無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造都必須進行全面質(zhì)量控制。6、推行崗位培訓(xùn)。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7、建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。8、驅(qū)除畏懼心理。9、消除員工之間的壁壘障礙。10、廢除針對員工的口號、訓(xùn)詞和目標(biāo)。取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。11、廢除針對工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)。12、清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評比或賞罰體系。消除妨礙基層員工工作尊嚴(yán)的因素。13、實行普及至每一個人的有效教育和自我完善計劃。建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃�及培�?xùn)計劃。14、讓企業(yè)中每一個人都參與實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)中。即創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的管理結(jié)構(gòu)。

    戴明提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是任何

    一項活動有效進行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的運用，P、D、C、A分別代表：（1）計劃；（2）執(zhí)行；（3）檢查；（4）行動(或處理)。PDCA循環(huán)有以下4個明顯的特點：1、周而復(fù)始。一個循環(huán)結(jié)束，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2、大環(huán)帶小環(huán)。一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系類似行星系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。3、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4、統(tǒng)計工具。PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“4個階段”（P、D、C、A）、“8個步驟”（1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；2、分析質(zhì)量問題中各種影響因素；3、分析影響質(zhì)量問題的主要原因；4、針對主要原因，采取解決的措施；——為什么要制定這個措施？達到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰負(fù)責(zé)？什么時間完成？怎樣執(zhí)行？5、執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；6、檢查，把執(zhí)行的結(jié)果與要求達到的目標(biāo)進行對比；7、標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；8、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。）和“7種工具”（質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計分析表等）。

    戴明的質(zhì)量管理理論反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善

    并不是個別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)的推動才可奏效。其核心可以概括為：高層管理的決心及參與；群策群力的團隊精神；通過教育來提高質(zhì)量意識；質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；對質(zhì)量成本的認(rèn)識及分析；不斷改進活動；各級員工的參與。

    （二）朱蘭的質(zhì)量管理理論

    朱蘭作為世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他提出：“質(zhì)量是一種合用性，而所謂合用性是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求�！薄笆聦嵶C明，TQM帶給企業(yè)一個強烈的呼聲，一個新的工作動力，一種機關(guān)報的管理方法。他最早把帕累托原理引入質(zhì)量管理�！顿|(zhì)量計劃》和《管理突破》兩書是他的經(jīng)典之作，由他主編的《質(zhì)量控制手冊》被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著，為奠定全面質(zhì)量管理（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻。

    朱蘭主張，質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進三位一體。這被稱為“朱蘭三部曲”。為了簡化和便于通過一覽表進行檢查，朱蘭提出了“質(zhì)量計劃路徑圖”，提倡實現(xiàn)有效的質(zhì)量管理的9個步驟：1、識別出誰是顧客。2、確定這些顧客的需求。3、把這些需求轉(zhuǎn)化成我們的語言來表達。4、開發(fā)出一種滿足這些需求的產(chǎn)品。5、盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足我們和顧客的需求。6、開發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過程。7、盡可能完善該生產(chǎn)過程。8、證明在操作條件下，該過程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品。9、把生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營過程。

    朱蘭所提出的“突破歷程”，綜合了他的質(zhì)量管理理論的基本觀點，以下是“突破歷程”的7個環(huán)節(jié)：1、突破的勢態(tài)。管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn)。2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項目。利用帕累托法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。3、尋求知識上的突破。成立兩個不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動變革——一個是由來自不同部門的高層人員組成“指導(dǎo)委員會”，另一個是由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成的“診斷小組”。4、進行分析。診斷小組研究問題的表癥、提出假設(shè)，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。5、決定如何克服變革的抗拒。6、進行變革。所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。7、建立監(jiān)督系統(tǒng)。變革推行過程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關(guān)的突發(fā)情況。

    在質(zhì)量管理方法上，朱蘭還提出了與戴明不同的一些新的創(chuàng)見，主要有三個方面：1、朱蘭質(zhì)量環(huán)。2、朱蘭80/20原則。3、朱蘭生活質(zhì)量觀。

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    （三）“6σ理論”

    “6σ理論”實際上是一種從全面質(zhì)量管理理論（TQM）演變而來的理論。全面質(zhì)量管理是一種綜合途徑，可以涉及所有人所有事。它涵蓋了企業(yè)所有(如人力資源，財務(wù)等)，而失去了聚集點和沖力。在20世紀(jì)90年代后期，杰克·韋爾奇被稱為“全球第一CEO”，而這一切源于他執(zhí)掌GE，實施“6σ理論”所取得的成就。這也正是我們把杰克·韋爾奇作為“6σ理論”的代表人物的原因。

    “6σ理論”的含義�！�6σ理論”是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理理論。更加具體一些，我們可以把“6σ管理”定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。”它是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑�！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法，而是全新的管理模式。

    6個σ，可解釋為每一百萬個機會中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而3個σ的合格率只有93.32%。6σ的管理方法重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進，從而達到更高的客戶滿意度�！�6σ理論”的管理理念可以用“6個主題”來概括：1、真正關(guān)注顧客。2、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理。3、針對流程采取相應(yīng)措施。4、預(yù)防性的管理。5、無邊界的合作。6、力求完美但容忍失敗�？傊�，我們應(yīng)當(dāng)牢記：理念決定行動，行動決定結(jié)果。6σ管理理念是其成功的基石。

    “6σ管理”的三個基本途徑為：1、業(yè)務(wù)變革，即執(zhí)行團隊需要審視關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，以對變革提出建議。2、戰(zhàn)略改進。3、解決問題。在員工了解了事實和真正理解引起問題的原因的基礎(chǔ)上，6σ理論中的多種工具能夠幫助他們更好的分析和解決問題。這種途徑對那些想要慢慢體會6σ工具的好處，同時不想在企業(yè)內(nèi)部掀起變革軒然大波的企業(yè)來說，是最適合的。

    “6σ管理”的組織實施要點。6σ管理十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。6σ管理項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人”。以此實現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。項目團隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對所改進的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。組成人員分別擔(dān)任不同的角色并完成對應(yīng)的職責(zé)。

    6σ管理不僅是一種理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是6σ改進方法DMAIC和6σ設(shè)計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。6σ管理中常用的度量指標(biāo)有：σ管理水平Z、百萬機會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。

    由此可見，“6σ理論”比全面質(zhì)量管理理論更具有針對性。這主要是由于：1、6σ理論是一種新的理念，它追求以客戶為中心。2、6σ方法不僅包括以生產(chǎn)制造為重點的質(zhì)量管理，更重要的是它著重于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的幾乎所有過程，例如財務(wù)，貿(mào)易，市場，銷售，信息技術(shù)，人力資源，維修等等。3、6σ的意義在于眾多的企業(yè)已在開始將其內(nèi)部形成的獨特的管理方法，用一種理論形式固化下來，使得管理理論的發(fā)展更加具有實踐意義，管理理論與實踐的統(tǒng)一已成為管理理論發(fā)展的新趨勢。

    四、企業(yè)流程再造理論

    企業(yè)流程再造理論，又稱公司再造理論，是1993年開始在美國出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方式的一種新的理論和方法。所謂企業(yè)流程再造，按照該理論的創(chuàng)始人原美國麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮的定義，是指“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運營基準(zhǔn)，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改變，重新設(shè)計”。企業(yè)流程再造理論的產(chǎn)生有深刻的時代背景。信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭更激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進行一場根本性的改革與創(chuàng)新。企業(yè)再造實質(zhì)上是一場管理革命。

    企業(yè)流程再造理論的代表人物是美國的邁克·哈默，原是麻省理工學(xué)院計算機科學(xué)教授，后來成為一家成功的咨詢公司以及幾家高科技企業(yè)的創(chuàng)始人和董事。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動了管理學(xué)界，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點。20世紀(jì)90年代以來，西方發(fā)達國家興起了一場流程再造革命，被喻為是"從毛毛蟲變蝴蝶"的革命，也被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運動后的第二次管理革命。

    企業(yè)流程再造的過程大致可以分為五個階段：（1）診斷原有流程階段。企業(yè)可以通過流程圖可以分析流程的持續(xù)時間、流程間的相互依賴關(guān)系、流程的增值環(huán)節(jié)和成本環(huán)節(jié)，從而找出流程中存在的主要問題。（2）選擇需要再造的流程階段。根據(jù)企業(yè)再造的實踐經(jīng)驗，選擇需要再造的流程時可以依據(jù)以下三個標(biāo)準(zhǔn)：①緊迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了極大的困難，甚至嚴(yán)重地制約著企業(yè)運作的整體效率，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性，也就是看哪些流程對公司顧客的影響最大。③可行性，也就是看當(dāng)前哪些流程最容易進行成功的再設(shè)計。（3）了解準(zhǔn)備再造的流程階段。目的是要弄清現(xiàn)在的流程在做什么，以及影響其績效的關(guān)鍵問題是什么。（4）重新設(shè)計企業(yè)流程階段。再造流程沒有固定的模式可供套用，它需要科學(xué)的構(gòu)想和藝術(shù)的創(chuàng)造相結(jié)合。同時還要制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。（5）組織實施與持續(xù)改善新的流程階段。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進行改進，以適應(yīng)新形勢的需要。

    有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”即流程管理的理論和方法，認(rèn)為：流程是由一系列工作活動所組成的，基本構(gòu)成因素包括：工作（具體工作或步驟），邏輯關(guān)系（具體工作之間先后順序的關(guān)系），轉(zhuǎn)換時間（每一個基本工作或基本工作環(huán)節(jié)完成后至下一個工作或工作環(huán)節(jié)啟動時的時間間隔）。企業(yè)流程即其營運流程。流程管理就是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。

    實踐證明，流程管理至少可在三個方面取得明顯的成效：(1)增強了第一線員工對組織活動的責(zé)任，并使員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更加清晰地結(jié)合在一起。

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(2)企業(yè)能夠創(chuàng)造性地開發(fā)流程，改變包括供應(yīng)商和銷售商在內(nèi)的與其他企業(yè)之間的聯(lián)系。(3)流程管理可促使組織內(nèi)的每一個員工重新思考任務(wù)和活動的必要性，樹立基于效率的適應(yīng)性的流程思維。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷完善，企業(yè)流程管理的手段也面臨著從計算機化向網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)變。為了進一步提高企業(yè)流程的智能性和集成性。從20世紀(jì)末開始，越來越多的企業(yè)采用工作流技術(shù)作為網(wǎng)絡(luò)時代業(yè)務(wù)流程管理體制的主要工具，并相應(yīng)建立工作流管理系統(tǒng)（MFMS）。

    可以說，流程管理是企業(yè)流程再造的擴展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個新的管理理論和方法，企業(yè)流程再造仍在繼續(xù)發(fā)展。對于我國企業(yè)來說，長期處于舊的運行機制和舊的流程體系并存的狀況，當(dāng)前大都面臨著流程再造的艱巨任務(wù)。企業(yè)流程再造理論和西方流程再造革命的正反兩方面經(jīng)驗顯然對我國企業(yè)的全面改革具有借鑒意義。

    五、戰(zhàn)略管理理論

    戰(zhàn)略管理理論，又稱企業(yè)戰(zhàn)略理論，其研究開始于20世紀(jì)60年代，70年代得到了進一步發(fā)展。80年代后期，美國企業(yè)戰(zhàn)略管理進入了“衰落”階段。90年代以后，戰(zhàn)略管理理論再次受到普遍重視。代表人物為美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫、美國哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授和安德魯斯教授等。

    企業(yè)戰(zhàn)略一詞最初是由美國學(xué)者安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。他認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。以后“企業(yè)戰(zhàn)略”成了時髦用語，各種解釋不下幾十種，至今為止仍沒有形成統(tǒng)一的定義。

    由于對企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的理解，對什么是戰(zhàn)略管理同樣意見不一。主要有兩大流派：

    （1）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派。這一學(xué)派認(rèn)為公司必須在有吸引力的行業(yè)中競爭。如何選擇有吸引力的行業(yè)，是戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)。另一項重要任務(wù)則是如何在已經(jīng)選擇的行業(yè)中定位，企業(yè)可根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點，摸清盈利潛力，實施一種可建立防御性競爭地位的戰(zhàn)略。企業(yè)超額利潤是外部環(huán)境特征決定的，而不是由公司特定的內(nèi)在資源和能力決定的。

    （2）內(nèi)部資源學(xué)派。從80年代開始興起的這一學(xué)派與行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派正相反認(rèn)為戰(zhàn)略管理過程的主要因素來自企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略管理在于資源整合產(chǎn)生能力。一個公司的資源可分為三類：物力、人力和組織。單項資源無法產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備和公司運行的其他因素有效地成為一個整體時，它才能成為戰(zhàn)略相關(guān)資源�？偟恼f來，正是通過一系列資源的組合和整合，形成了持續(xù)競爭優(yōu)勢。在制定戰(zhàn)略行動時內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境更重要，認(rèn)為公司獨特的資源和能力為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)注重制定戰(zhàn)略所需資源的積累，

    上述兩種學(xué)派的觀點，在西方企業(yè)管理的實踐中，都能證明其正確性。由此，對戰(zhàn)略管理可界定為：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的動態(tài)過程。

    戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，研究和實施戰(zhàn)略管理的最好方法是采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ�。�?zhàn)略管理模式所顯示的戰(zhàn)略管理過程，分為三個階段：（1）戰(zhàn)略制定：包括制定任務(wù)陳述、外部環(huán)境因素分析、內(nèi)部環(huán)境因素分析、建立長期目標(biāo)、評價和選擇戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略實施：包括確定年度目標(biāo)、為戰(zhàn)略實施制定相關(guān)政策、資源配置、與戰(zhàn)略實施配套的組織結(jié)構(gòu)及獎勵制度。（3）戰(zhàn)略評價：美國戰(zhàn)略管理學(xué)家理查德·魯梅特提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致、協(xié)調(diào)、可行、優(yōu)越。

    戰(zhàn)略管理理論對于我國企業(yè)的借鑒意義是顯而易見的。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和企業(yè)運行機制的變革，企業(yè)都面臨著如何面對激烈競爭和實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題，我國進入WTO之后又面臨著如何應(yīng)對國際競爭和合作的問題。因此，目前在我國理論界，對戰(zhàn)略管理理論的研究也已經(jīng)形成熱潮。

    六、企業(yè)能力理論

    企業(yè)能力理論是從戰(zhàn)略管理理論的內(nèi)部資源學(xué)派中分化出來的，盛行于20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，它是一種以強調(diào)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營行為和過程中的特有能力為出發(fā)點，制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論。企業(yè)能力理論的興起，一方面源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限，另一方面也源于主流戰(zhàn)略理論的不足。因此，企業(yè)能力理論不僅是對傳統(tǒng)企業(yè)理論、產(chǎn)業(yè)組織理論的“結(jié)構(gòu)—行為—績效”分析框架的替代，而且也是對流行于80年代的波特競爭戰(zhàn)略分析模式的替代。從目前情況看來，雖然企業(yè)能力理論“還不成體系，處于一種支離破碎的狀態(tài)”，“仍然缺乏強有力的實證基礎(chǔ)和充分說服力的理論證據(jù)”，但在一些問題上已初步達成共識。

    企業(yè)能力理論的代表人物為美國英國的格雷·哈默爾教授。企業(yè)能力理論有兩個學(xué)派：（1）以格雷·哈默爾和普拉哈拉德為代表的“核心能力觀”，所謂核心能力是指蘊涵于一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)之中的、具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體。（2）以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”，所謂整體能力主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。換言之，前者注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢，后者則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。

    企業(yè)能力理論的主要觀點是：（1）企業(yè)本質(zhì)上是一個能力集合體，應(yīng)當(dāng)以最本質(zhì)的同質(zhì)的東西來規(guī)定企業(yè)的內(nèi)涵，這種同質(zhì)的東西就是“能力”。哈默爾認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合各種技術(shù)流的學(xué)識。（2）能力是對企業(yè)進行分析的基本單元，通過這一點可以看出：企業(yè)擁有的能力類別；核心能力是企業(yè)擁有的最主要的資源和資產(chǎn)，其儲備狀況決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是決定企業(yè)經(jīng)營的縱深程度和橫向多角化的廣度；企業(yè)收益的差別源于企業(yè)核心能力的不同，具體表現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)水平、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品特色、服務(wù)質(zhì)量等方面，最終體現(xiàn)在獲利的多少上。（3）企業(yè)核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的來源�；�于產(chǎn)品等職能戰(zhàn)略而形成的優(yōu)勢只能在短期內(nèi)保持，只有基于核心能力之上的競爭優(yōu)勢才是企業(yè)長期不敗的源泉。這是由于企業(yè)核心能力具有：價值優(yōu)越性、不易模仿性、不可分離性、效應(yīng)溢出性、動態(tài)發(fā)展性。（4）識別、培育、運用核心能力是企業(yè)長期的根本性戰(zhàn)略。至于核心能力的培育，企業(yè)能力理論認(rèn)為，培育核心能力并不意味著要比競爭對手投入更多的資金，也不是要使其各個事業(yè)單位垂直一體化。事實上，核心能力來源于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)，來源于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞，來源于組織成員的相互交流和共同參與。企業(yè)能力理論的最終目的是使企業(yè)成為一個以能力為基礎(chǔ)的競爭者。

    企業(yè)核心能力，是當(dāng)前我國理論界的熱門課題。這是因為面對國內(nèi)外競爭，無論是改革中的國有企業(yè)和成長中的民營企業(yè)都在關(guān)注這個關(guān)系企業(yè)命運和前途的問題。因此，企業(yè)能力理論研究可望在我國取得豐碩成果。

    七、目標(biāo)管理理論

    目標(biāo)管理理論(MBO)是美國管理專家彼特·費迪南德·德魯克在20世紀(jì)50年代提出來的。

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他認(rèn)為目標(biāo)管理是未來管理者“七項新任務(wù)”中的首要任務(wù)。完整的MBO概念是在其他許多人的努力下獲得的，這些人包括喬治·歐迪倫和英國的約翰·哈伯等。后經(jīng)由其他一些人的發(fā)展，目標(biāo)管理逐步成為企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和機構(gòu)所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進行管理的有效手段，成為一種員工參與管理的激勵技術(shù)，它的具體形式多種多樣，但其實質(zhì)和基本過程是一樣的。20世紀(jì)70-80年代以來在全世界掀起了目標(biāo)管理熱潮，對我國管理界影響深遠(yuǎn)。在今天，任何對管理學(xué)基本概念的介紹，如果不討論目標(biāo)管理，都將是不完整的。

    目標(biāo)管理的三大要素是：1、確立簡結(jié)明了、可以傳達的目標(biāo)；2、由要在目標(biāo)管理體系下工作的人參與目標(biāo)制定工作；3、根據(jù)結(jié)果對履行職責(zé)的情況組織的情況進行評估。簡言之，目標(biāo)管理就是上下級共同制定目標(biāo)，明確責(zé)任，并以目標(biāo)來衡量工作成果的過程。

    目標(biāo)管理一般有四個特點：1、目標(biāo)明確性和具體性，目標(biāo)應(yīng)該是對期望成果的明確、具體描述。2、參與決策，制定目標(biāo)時，應(yīng)由涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度。目標(biāo)的達成要有一定的難度，同時也要具有實現(xiàn)的可能性，即可接受性。3、明確的時間規(guī)定，要求規(guī)定目標(biāo)完成期限和每一階段任務(wù)完成的期限，每一個目標(biāo)都有一個具體的時間階段，必須在這個階段內(nèi)完成。4、績效反饋，使員工能及時地了解工作的進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正。這不僅適用于組織的高層，也適用于基層。在正式的評估會議上，上級和下級評定實現(xiàn)目標(biāo)的進度，并獲得進一步的反饋。

    目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是目標(biāo)制定理論。它是由是愛德文·洛克和蓋瑞·蘭森提出來的。他們指出，目標(biāo)制定主要從集中注意力、增強努力程度、增強對工作堅持不懈的精神、鼓勵員工制定新的戰(zhàn)略和新的行動計劃等四個方面，最終提高工作績效。目標(biāo)制定理論認(rèn)為，使目標(biāo)制定方案奏效需要大量努力和管理方面的保證。要實行這樣一個保證，需要通過以下三個步驟：1、制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。2、保證員工能接受目標(biāo)。3、提供支持和反饋員工目標(biāo)績效。另外，員工要有能有效完成目標(biāo)的與工作有關(guān)的足夠的技能。因此，培訓(xùn)、反饋、支持成為組織中成功實施方案的關(guān)鍵。目標(biāo)管理強調(diào)把目標(biāo)管理和目標(biāo)制定理論聯(lián)系起來。

    目標(biāo)管理通過一種專門設(shè)計的過程，使目標(biāo)管理具有可操作性。一般而言，目標(biāo)管理包括如下三個關(guān)鍵階段：1、目標(biāo)體系的確立階段。2、目標(biāo)實施階段。3、目標(biāo)成果評價階段。

    在一個穩(wěn)定增長、技術(shù)成熟和開放的市場上，目標(biāo)管理是自信的表現(xiàn)。目標(biāo)管理的鼻祖是軍事戰(zhàn)略。軍事戰(zhàn)略采用相似的方法：首先確定你要到達的地點，然后動員所有資源到達目的地。你占領(lǐng)一座山頭后，再向下一座山頭進發(fā)。只要有時間，你可以從一個山頭到另一個山頭，直至征服全世界。在紛繁復(fù)雜的理論中，《孫子兵法》一直被認(rèn)為是一個更為積極的代表。孫子是戰(zhàn)略的巔峰。管理者們熱切地接受這種觀點，這使20世紀(jì)80年代，《孫子兵法》重返商業(yè)暢銷書的行列。既然我國企業(yè)界已經(jīng)主張實行人本管理，并將“目標(biāo)人”作為對人性的本質(zhì)的解釋，又有深刻的文化底蘊作為依賴，可以預(yù)料，目標(biāo)管理理論和和實踐將會在我國取得進一步發(fā)展。

責(zé)任編輯：孟祥慧