管理理論前沿動(dòng)態(tài)一：管理理論的發(fā)展歷史

    管理是人類社會(huì)存在的一種方式，有了組織就出現(xiàn)了管理問題。管理理論來(lái)源于管理實(shí)踐，是對(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)。一般認(rèn)為，管理的觀念和實(shí)踐已經(jīng)存在了數(shù)千年，管理理論從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初才開始形成一門學(xué)科。縱觀管理理論發(fā)展全部歷史，大致可以劃分為五個(gè)階段：

    一、管理理論萌芽階段

    這一階段發(fā)生在18世紀(jì)至19世紀(jì)末。在管理史上通常把這一階段的管理稱為傳統(tǒng)管理，其主要特點(diǎn)可歸納為：強(qiáng)制性，家長(zhǎng)式，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，憑經(jīng)驗(yàn)。

    18世紀(jì)至19世紀(jì)末，隨著資本主義的發(fā)展和工廠制度的形成，越來(lái)越多的人從事實(shí)踐中的經(jīng)濟(jì)與管理問題研究，推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)也出現(xiàn)了早期的西方管理思想，促成了管理理論的萌芽。

    管理思想醞釀?wù)Q生階段的主要代表人物有：亞當(dāng)·斯密、查爾斯·巴貝奇、羅伯特·歐文，這些人物研究的主要內(nèi)容在生產(chǎn)管理、人事、工資、成本管理方面。此外這一階段還有詹姆斯·小瓦特和馬修·博爾頓、丹尼爾·麥卡勒姆和亨利·普爾麥卡勒姆、安德魯·尤爾等人。

    二、古典管理理論階段

    這一階段發(fā)生在19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，是管理理論最初形成階段。其間，在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)分別活躍著具有奠基人地位的管理大師，即“科學(xué)管理之父”——弗雷克里德·泰羅、“管理理論之父”——亨利·法約爾以及“組織理論之父”——馬克斯·韋伯。

    泰羅的追隨者們有弗蘭克·吉爾布雷斯與莉蓮·吉爾布雷斯夫婦、亨利·甘特和亨利·福特分別進(jìn)行了動(dòng)作與工時(shí)等效率問題的研究和實(shí)踐。

    古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中貢獻(xiàn)較為突出的是英國(guó)的林德爾·厄威克與美國(guó)的盧瑟·古利克。此外還有亨利·路易斯、勒·夏特里爾、詹姆斯·道奇、約瑟夫·劉易斯、漢斯·雷諾、哈林頓·埃默森、安德烈·米什林等人。

    古典管理理論的主要特點(diǎn)可歸納為：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，統(tǒng)一指揮，標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)培訓(xùn)，優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)。它不僅指明了管理是有組織的社會(huì)的一個(gè)特殊的要素，而且還確認(rèn)了管理的領(lǐng)域，職能和原則這樣一些重要的問題，為管理理論發(fā)展奠定了理論基礎(chǔ)。由于管理職能與執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理的工作，為管理理論發(fā)展打下了實(shí)踐基礎(chǔ)。

    古典管理理論的局限性在于：（１）“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)。把人當(dāng)作機(jī)器附屬物，忽視了人性的一面。（２）封閉性。只著眼于企業(yè)內(nèi)部工作效率，不能解決企業(yè)與外部環(huán)境適應(yīng)問題。因此，它只適合于當(dāng)時(shí)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)組織與相對(duì)穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境。

    三、行為科學(xué)理論階段

    這一階段發(fā)生在20世紀(jì)20年代至40年代。

    20年代末到30年代初，世界經(jīng)濟(jì)陷入了空前的大危機(jī)。在美國(guó)羅斯福開始對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)實(shí)行管制，這使得管理學(xué)者們不得不注重在微觀層面上研究除硬件外造成企業(yè)效率下降的影響因素。由此，行為科學(xué)理論應(yīng)運(yùn)而生。

    行為科學(xué)重視研究人的心理、行為等對(duì)高效率地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響作用。這些研究起源于埃爾頓·梅奧的霍桑試驗(yàn)(1924-1932)，其結(jié)論即人群關(guān)系學(xué)說(shuō)。霍桑試驗(yàn)引起了管理學(xué)者對(duì)人的行為研究的興趣，促進(jìn)了行為科學(xué)理論的發(fā)展。

    行為科學(xué)理論階段，主要的代表人物及理論有：馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥格雷戈的“X理論-Y理論”。此外，還有芒斯特伯格、穆斯西奧、朗特里、謝爾登、巴布科克、克拉克等人。

    行為科學(xué)理論的主要特點(diǎn)可歸納為：“社會(huì)人”觀點(diǎn)，動(dòng)態(tài)性，激勵(lì)性，參與性。它將人的管理提升到所有管理對(duì)象中最重要的地位，開創(chuàng)了管理理論中的人本主義潮流，引發(fā)了許多全新的管理觀念和方法，進(jìn)而形成了現(xiàn)代管理理論的各種人本主義學(xué)派。為緩和現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部矛盾和沖突，維持生產(chǎn)力發(fā)展提供了工具。

    行為科學(xué)理論局限性在于：（１）實(shí)施問題。由于個(gè)人心理和行為的復(fù)雜性，對(duì)行為的判斷、付諸實(shí)施變得十分困難。（２）門戶之見。行為科學(xué)為了強(qiáng)調(diào)人的重要性，往往把“以人為中心”與“以物為中心”對(duì)立起來(lái)。

    四、現(xiàn)代管理理論階段

    這一階段大抵從20世紀(jì)50年代延續(xù)到20世紀(jì)70年代。第二次世界大戰(zhàn)以后，現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)，生產(chǎn)和組織規(guī)模的變化，導(dǎo)致生產(chǎn)力迅速發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度不斷提高，管理理論引起了人們的普遍重視。由于研究條件、掌握材料、觀察角度以及研究方法等方面的不同，必然產(chǎn)生不同的看法和形成不同的思路，從而形成了多種管理學(xué)派。這些理論和學(xué)派，在歷史淵源和理論內(nèi)容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、互相爭(zhēng)榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。

    在西方管理史上，美國(guó)的哈羅德·孔茨是對(duì)現(xiàn)代管理理論進(jìn)行概括研究的公認(rèn)的權(quán)威。1961年12月他在美國(guó)《管理學(xué)雜志》上發(fā)表《管理理論的叢林》一文。他當(dāng)時(shí)劃分了六個(gè)主要學(xué)派：管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)理學(xué)派、人類行為學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、數(shù)學(xué)學(xué)派。

    1980年，孔茨又在《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》上發(fā)表《再論管理理論的叢林》一文，

    指出經(jīng)過(guò)這一段時(shí)間以后，管理理論的叢林不但存在，而且更加茂密，由于有的學(xué)派分化成了兩個(gè)學(xué)派，有的新學(xué)派出現(xiàn)了，現(xiàn)代管理學(xué)派至少增加到十一個(gè)：管理過(guò)程學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派。

    現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)可歸納為：重視決策，高效化，民主化，系統(tǒng)觀點(diǎn)，計(jì)算機(jī)應(yīng)用。與工業(yè)化時(shí)代相適應(yīng)，這是各種管理理論競(jìng)相登場(chǎng)，并且力圖構(gòu)建理論體系的時(shí)期。

    現(xiàn)代管理理論也有其局限性：（１）過(guò)于滋蔓。研究者們各持己見，使得管理理論的叢林過(guò)于滋蔓，使人容易迷失在叢林中。（２）缺少實(shí)證。從20世紀(jì)50年代中期以來(lái)，從事管理理論研究的主要是高等學(xué)府中受過(guò)專門訓(xùn)練但卻缺乏實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的人，缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)支持，失去實(shí)際管理人員的信任。

    五、最新管理理論階段

    這一階段從20世紀(jì)80年代至今，是現(xiàn)代管理理論最新發(fā)展階段，也被稱為“后現(xiàn)代管理”理論階段。正是下文要闡述的主要內(nèi)容。

    最新管理理論階段開始于對(duì)現(xiàn)代管理理論的反思，80年代初，西方管理學(xué)界曾經(jīng)出現(xiàn)一股強(qiáng)大的并影響至今的“非理性主義”思潮，對(duì)除經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派以外的其他現(xiàn)代管理學(xué)派一概否定，甚至否認(rèn)“管理科學(xué)”存在，而另一批管理學(xué)家則從反思走向后現(xiàn)代化，使現(xiàn)代管理理論重新走向空前活躍，構(gòu)成最新管理理論叢林。

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    經(jīng)我們歸納和分析，最新管理理論叢林大抵包括二十七種管理理論，包括比較管理、企業(yè)文化、全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略管理、企業(yè)能力、目標(biāo)管理、客戶關(guān)系管理、數(shù)字化管理、供應(yīng)鏈管理、精益企業(yè)、公司治理、企業(yè)重組、社會(huì)資本、人力資源、人本管理、變革管理、競(jìng)爭(zhēng)管理、和諧管理、創(chuàng)新管理、知識(shí)管理、團(tuán)隊(duì)管理、學(xué)習(xí)型組織、領(lǐng)導(dǎo)力管理、新組織模式、可持續(xù)管理、全球化管理等。本文將在下文介紹其中十種管理理論。

    最新管理理論產(chǎn)生的實(shí)踐背景是世界進(jìn)入了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，或稱為信息化時(shí)代。其理論背景則是現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)在管理理論研究中的應(yīng)用。

    最新管理理論叢林的主要特點(diǎn)是：系統(tǒng)性、權(quán)變性、藝術(shù)性、實(shí)用性、戰(zhàn)略性、文化性。其發(fā)展前景為多樣化、學(xué)科化、柔性化、集成化、人本化、東方化。

    管理理論前沿動(dòng)態(tài)二：最新管理理論叢林

    一、比較管理理論

    比較管理理論是20世紀(jì)80年代初對(duì)現(xiàn)代管理理論反思后，首先盛行于西方的一種管理理論。這是一種通過(guò)研究許多國(guó)家和企業(yè)在工業(yè)化發(fā)展過(guò)程中管理的歷史經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)，采用科學(xué)的比較分析，以探索最佳的管理模式和普遍適用于發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的管理基本原理的理論。

    這一理論的著名代表人物有美國(guó)的理查德·帕斯卡爾、托馬斯·彼得斯、巴里·里奇曼、威廉·大內(nèi)，日本的大島國(guó)雄，英國(guó)的密勒和羅杰·福爾克等。

    比較管理理論的主要特點(diǎn)是：（１）在研究方法上，以比較研究為基礎(chǔ)，把所研究的對(duì)象放到更為廣闊的背景下考察。通過(guò)兩國(guó)或多國(guó)企業(yè)管理的比較研究，便其能清楚看出不同國(guó)家企業(yè)管理的相似之處和不同特點(diǎn)，這就提高了研究的立足點(diǎn)，擴(kuò)大了研究的范圍。（２）在研究重點(diǎn)上，由注重理論轉(zhuǎn)向注重管理實(shí)踐比較。如美國(guó)對(duì)日本的研究，發(fā)現(xiàn)日本和美國(guó)的根本差異不在于表面的一些具體做法，而在于對(duì)管理因素的認(rèn)識(shí)有所不同。美國(guó)管理過(guò)分強(qiáng)調(diào)技術(shù)等"硬"因素，而日本則注重信念、宗旨、人等"軟"因素。（３）提出了一系列比較管理研究模式。比較管理學(xué)派的學(xué)者提出了各自的比較模式，如法默—里奇曼模式，認(rèn)為外部環(huán)境是影響管理過(guò)程與管理效果的一個(gè)重要因素，無(wú)論這個(gè)外部環(huán)境是指不同國(guó)家的環(huán)境還是指影響公司、企業(yè)的國(guó)內(nèi)環(huán)境。這是因?yàn)�，在不同�?jīng)濟(jì)發(fā)展程度的國(guó)家之間，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、社會(huì)道德等方面的差異很大，有時(shí)在同一個(gè)國(guó)家內(nèi)，其文化的差異也比較明顯。他們列出了被認(rèn)為對(duì)管理過(guò)程與管理效果有特別影響的外部制約因素的四個(gè)變量：教育變量、社會(huì)變量、政治法律變量、經(jīng)濟(jì)變量。而管理過(guò)程與管理效果決定了公司的效率，進(jìn)而又決定了一個(gè)國(guó)家或社會(huì)的效率。

    比較管理理論中最有代表性是日裔美國(guó)管理學(xué)者威廉·大內(nèi)提出的Z理論。他把美國(guó)企業(yè)組織形式稱為A型組織，把日本企業(yè)組織稱為J型組織。他認(rèn)為美國(guó)的企業(yè)必須通過(guò)學(xué)習(xí)日本實(shí)行革新，形成一種既能有高生產(chǎn)率、又能有高度職工滿足的民主的企業(yè)組織。他把這種新型組織稱為Ｚ型組織。Z理論的核心強(qiáng)調(diào)信任和關(guān)心員工。他認(rèn)為，美國(guó)的管理界要理解和認(rèn)識(shí)到必須建立一種有特色的美國(guó)管理方法，要運(yùn)用獨(dú)創(chuàng)性去找出新的組織和新的管理方法。

    比較管理理論學(xué)派也是我國(guó)主要管理理論學(xué)派之一。由于我國(guó)在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實(shí)踐上是后進(jìn)的，需要結(jié)合我國(guó)的國(guó)情特點(diǎn)有比較地引進(jìn)吸收西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加上大批從海外歸來(lái)的學(xué)者介紹西方管理思想，因此，目前我國(guó)大量的管理著述都具有比較管理理論的色彩。一些發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)用成功的管理方法搬到中國(guó)企業(yè)未必就能成功，要最終創(chuàng)造出適合中國(guó)國(guó)情的、既先進(jìn)又獨(dú)具特色的企業(yè)管理模式。采用比較管理理論的學(xué)習(xí)、對(duì)比、消化、創(chuàng)新的方法顯然是最有效的。

    二、企業(yè)文化理論

    企業(yè)文化理論，又稱公司文化理論。20世紀(jì)80年代初，在西方管理理論研究的非理性主義傾向中，企業(yè)文化理論是首先向現(xiàn)代管理理論學(xué)派提出挑戰(zhàn)的。隨著日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的快速增強(qiáng)，許多學(xué)者開始對(duì)日本企業(yè)的管理進(jìn)行研究，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的文化特征是促使企業(yè)發(fā)展的重要因素。強(qiáng)調(diào)管理中的文化因素，提倡管理實(shí)務(wù)和企業(yè)文化研究，形成了西方管理理論的一股新的潮流。

    “企業(yè)文化”或“公司文化”概念，首先由美國(guó)管理學(xué)者托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼合著的《成功之路》一書中提出的。他們認(rèn)為，美國(guó)最佳公司成功的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，公司的成功并不是僅僅靠嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤(rùn)指標(biāo)，更不是靠電子計(jì)算機(jī)、信息管理系統(tǒng)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至不是靠科學(xué)技術(shù)，關(guān)鍵是靠“公司文化”或“企業(yè)文化”。

    企業(yè)文化理論認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)、性質(zhì)和所處環(huán)境所提出的一系列以共同價(jià)值觀為核心的觀念和信條。這至少包含了三層含義：（1）企業(yè)文化是在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中產(chǎn)生的，并為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)。（2）企業(yè)文化的核心是企業(yè)群體的共同價(jià)值觀。（3）企業(yè)文化雖屬精神文明范疇，但它又不等同于精神文明，而是企業(yè)一系列精神文明成果的抽象、升華和規(guī)范，它是企業(yè)群體共同價(jià)值的反映，又要求每個(gè)企業(yè)職工接受、傳播和遵從。企業(yè)文化主要包括以下內(nèi)容：（1）從直接意義上來(lái)說(shuō)，主要包括企業(yè)共同價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)民主、企業(yè)風(fēng)俗習(xí)慣、企業(yè)道德規(guī)范等企業(yè)的純精神、純觀念因素，也可稱隱性文化。（2）從間接意義上來(lái)說(shuō)，可分為兩種情況：一種是在企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)章、企業(yè)形象、企業(yè)典禮儀式、企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)方式及其他一切行為方式中所體現(xiàn)的精神因素，可稱為行為精神因素，也可稱半顯性文化；另一種是在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)、企業(yè)技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)外貌和標(biāo)志形象、企業(yè)教育與文化活動(dòng)等一切有形物質(zhì)因素中體現(xiàn)的精神因素，即物化精神因素，也稱顯性文化。

    與企業(yè)文化理論相聯(lián)系的是組織文化理論。組織文化理論的代表人物是美國(guó)艾德佳·沙因，哈佛大學(xué)斯隆學(xué)院教授，代表作是《組織文化研究》（1985年）。在組織文化領(lǐng)域中，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對(duì)于文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對(duì)文化的形成、文化的同化過(guò)程提出了獨(dú)創(chuàng)的見解。他認(rèn)為真正的文化則是隱含在組織成員中的潛意識(shí)，而且文化和領(lǐng)導(dǎo)者是同一硬幣的兩面，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了一個(gè)組織或群體的同時(shí)就創(chuàng)造了文化。他認(rèn)為文化由三個(gè)相互作用的層次組成：（1）物質(zhì)層：可以觀察到的組織結(jié)構(gòu)和組織過(guò)程等；（2）支持性價(jià)值觀：包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)、指導(dǎo)哲學(xué)等；（3）基本的潛意識(shí)假定：潛意識(shí)的、暗自默認(rèn)的一些信仰、知覺、思想、感覺等；目前的文化研究大多停止在物質(zhì)層和支持性價(jià)值觀的層面，對(duì)于更加深層的事物挖掘不夠。為了更好地了解一個(gè)組織的文化，沙因建議利用群體面談和群體討論的方法，從五個(gè)文化維度進(jìn)行分析。他認(rèn)為，解釋組織文化的生成過(guò)程要綜合使用群體力學(xué)理論、領(lǐng)導(dǎo)理論和學(xué)習(xí)理論。沙因在提出以上的理論框架后分別應(yīng)用這些理論對(duì)小群體中文化的出現(xiàn)、組織的創(chuàng)始者是如何創(chuàng)造文化的、領(lǐng)導(dǎo)者是如何根植和傳達(dá)文化的等進(jìn)行了論述。

    美國(guó)戴維斯的《企業(yè)文化的評(píng)估與管理》、德國(guó)海能的《企業(yè)文化理論和實(shí)踐的展望》、美國(guó)科特和赫斯克特的《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》、美國(guó)特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》，是這一潮流的主要代表作。

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目前，企業(yè)文化理論研究方興未艾。

    企業(yè)文化理論的研究和建立文化管理的實(shí)踐，當(dāng)前也已經(jīng)在我國(guó)成為時(shí)尚。所謂文化管理是指建立在企業(yè)文化理論基礎(chǔ)上的把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的軟件和改善經(jīng)營(yíng)管理的手段的管理模式。在這方面，“海爾文化”的創(chuàng)建過(guò)程提供了先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。把企業(yè)文化建設(shè)同企業(yè)文化管理結(jié)合起來(lái)，吸取美國(guó)、日本企業(yè)文化管理的有益經(jīng)驗(yàn)，追求一種剛?cè)嵯酀?jì)，軟硬結(jié)合，融情、理、法為一體的管理風(fēng)格，可以說(shuō)是我國(guó)企業(yè)文化的走向。

    三、質(zhì)量管理理論

    質(zhì)量管理理論，是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)，逐步發(fā)展，先在日本付諸實(shí)踐，80年代初在西方國(guó)家得到普遍認(rèn)可，從而在世界范圍內(nèi)掀起一場(chǎng)影響至今的全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)的管理理論。本部分主要從理論基礎(chǔ)角度，介紹被稱為“質(zhì)量管理理論雙子星座”的戴明和朱蘭的理論和方法，以及被公認(rèn)為當(dāng)代質(zhì)量管理理論最新發(fā)展的“6σ理論”。

    (一)戴明的質(zhì)量管理理論

    戴明為公認(rèn)的20世紀(jì)十大經(jīng)營(yíng)管理大師，世界著名的質(zhì)量管理專家，被稱為“品質(zhì)之神”。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明對(duì)國(guó)際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響，成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理TQM的重要理論基礎(chǔ)。其主要觀點(diǎn)為“質(zhì)量管理14要點(diǎn)”：1、樹立堅(jiān)定不移的改善產(chǎn)品和服務(wù)的恒久目標(biāo)，最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)方向的正確方向，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2、采用新的哲學(xué)思想，必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料、不良操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3、停止依靠檢查來(lái)保證質(zhì)量的方法，依靠大批量的檢驗(yàn)已經(jīng)太遲，且成本高而效率低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。4、停止僅用價(jià)格作為報(bào)償企業(yè)的方法。廢除“價(jià)低者得”的做法。價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購(gòu)工作才會(huì)改變，公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目，采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品質(zhì)量。5、堅(jiān)持不懈地改善計(jì)劃、生產(chǎn)和服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造都必須進(jìn)行全面質(zhì)量控制。6、推行崗位培訓(xùn)。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7、建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。8、驅(qū)除畏懼心理。9、消除員工之間的壁壘障礙。10、廢除針對(duì)員工的口號(hào)、訓(xùn)詞和目標(biāo)。取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)。激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。11、廢除針對(duì)工人的數(shù)字定額和管理人員的數(shù)字化目標(biāo)。12、清除剝奪員工工作自豪感的障礙。廢除年度評(píng)比或賞罰體系。消除妨礙基層員工工作尊嚴(yán)的因素。13、實(shí)行普及至每一個(gè)人的有效教育和自我完善計(jì)劃。建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃�及培�?xùn)計(jì)劃。14、讓企業(yè)中每一個(gè)人都參與實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型的大業(yè)中。即創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的管理結(jié)構(gòu)。

    戴明提出了PDCA循環(huán)的概念，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是任何

    一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的運(yùn)用，P、D、C、A分別代表：（1）計(jì)劃；（2）執(zhí)行；（3）檢查；（4）行動(dòng)(或處理)。PDCA循環(huán)有以下4個(gè)明顯的特點(diǎn)：1、周而復(fù)始。一個(gè)循環(huán)結(jié)束，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。2、大環(huán)帶小環(huán)。一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系類似行星系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。3、階梯式上升。PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。4、統(tǒng)計(jì)工具。PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法，作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“4個(gè)階段”（P、D、C、A）、“8個(gè)步驟”（1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；2、分析質(zhì)量問題中各種影響因素；3、分析影響質(zhì)量問題的主要原因；4、針對(duì)主要原因，采取解決的措施；——為什么要制定這個(gè)措施？達(dá)到什么目標(biāo)？在何處執(zhí)行？由誰(shuí)負(fù)責(zé)？什么時(shí)間完成？怎樣執(zhí)行？5、執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；6、檢查，把執(zhí)行的結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；7、標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；8、把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。）和“7種工具”（質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、相關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等）。

    戴明的質(zhì)量管理理論反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說(shuō)明了質(zhì)量管理與改善

    并不是個(gè)別部門的事，而是需要由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)才可奏效。其核心可以概括為：高層管理的決心及參與；群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識(shí)；質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)質(zhì)量成本的認(rèn)識(shí)及分析；不斷改進(jìn)活動(dòng)；各級(jí)員工的參與。

    （二）朱蘭的質(zhì)量管理理論

    朱蘭作為世界著名的質(zhì)量管理專家，他所倡導(dǎo)的質(zhì)量管理理念和方法始終影響著世界企業(yè)界以及世界質(zhì)量管理的發(fā)展。他提出：“質(zhì)量是一種合用性，而所謂合用性是指使產(chǎn)品在使用期間能滿足使用者的需求�！薄笆聦�(shí)證明，TQM帶給企業(yè)一個(gè)強(qiáng)烈的呼聲，一個(gè)新的工作動(dòng)力，一種機(jī)關(guān)報(bào)的管理方法。他最早把帕累托原理引入質(zhì)量管理�！顿|(zhì)量計(jì)劃》和《管理突破》兩書是他的經(jīng)典之作，由他主編的《質(zhì)量控制手冊(cè)》被稱為當(dāng)今世界質(zhì)量控制科學(xué)的名著，為奠定全面質(zhì)量管理（TQM）的理論基礎(chǔ)和基本方法做出了卓越的貢獻(xiàn)。

    朱蘭主張，質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)三位一體。這被稱為“朱蘭三部曲”。為了簡(jiǎn)化和便于通過(guò)一覽表進(jìn)行檢查，朱蘭提出了“質(zhì)量計(jì)劃路徑圖”，提倡實(shí)現(xiàn)有效的質(zhì)量管理的9個(gè)步驟：1、識(shí)別出誰(shuí)是顧客。2、確定這些顧客的需求。3、把這些需求轉(zhuǎn)化成我們的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。4、開發(fā)出一種滿足這些需求的產(chǎn)品。5、盡可能完善產(chǎn)品的功能，以滿足我們和顧客的需求。6、開發(fā)出可生產(chǎn)該產(chǎn)品的過(guò)程。7、盡可能完善該生產(chǎn)過(guò)程。8、證明在操作條件下，該過(guò)程可以生產(chǎn)出該產(chǎn)品。9、把生產(chǎn)過(guò)程轉(zhuǎn)變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

    朱蘭所提出的“突破歷程”，綜合了他的質(zhì)量管理理論的基本觀點(diǎn)，以下是“突破歷程”的7個(gè)環(huán)節(jié)：1、突破的勢(shì)態(tài)。管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目。利用帕累托法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量?jī)?yōu)先處理。3、尋求知識(shí)上的突破。成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革——一個(gè)是由來(lái)自不同部門的高層人員組成“指導(dǎo)委員會(huì)”，另一個(gè)是由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成的“診斷小組”。4、進(jìn)行分析。診斷小組研究問題的表癥、提出假設(shè)，以及通過(guò)試驗(yàn)來(lái)找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。5、決定如何克服變革的抗拒。6、進(jìn)行變革。所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說(shuō)服功夫的。7、建立監(jiān)督系統(tǒng)。變革推行過(guò)程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。

    在質(zhì)量管理方法上，朱蘭還提出了與戴明不同的一些新的創(chuàng)見，主要有三個(gè)方面：1、朱蘭質(zhì)量環(huán)。2、朱蘭80/20原則。3、朱蘭生活質(zhì)量觀。

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    （三）“6σ理論”

    “6σ理論”實(shí)際上是一種從全面質(zhì)量管理理論（TQM）演變而來(lái)的理論。全面質(zhì)量管理是一種綜合途徑，可以涉及所有人所有事。它涵蓋了企業(yè)所有(如人力資源，財(cái)務(wù)等)，而失去了聚集點(diǎn)和沖力。在20世紀(jì)90年代后期，杰克·韋爾奇被稱為“全球第一CEO”，而這一切源于他執(zhí)掌GE，實(shí)施“6σ理論”所取得的成就。這也正是我們把杰克·韋爾奇作為“6σ理論”的代表人物的原因。

    “6σ理論”的含義�！�6σ理論”是一種以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理理論。更加具體一些，我們可以把“6σ管理”定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式�！彼�是“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑。”是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法，而是全新的管理模式。

    6個(gè)σ，可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)的機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966%。而3個(gè)σ的合格率只有93.32%。6σ的管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度�！�6σ理論”的管理理念可以用“6個(gè)主題”來(lái)概括：1、真正關(guān)注顧客。2、以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理。3、針對(duì)流程采取相應(yīng)措施。4、預(yù)防性的管理。5、無(wú)邊界的合作。6、力求完美但容忍失敗。總之，我們應(yīng)當(dāng)牢記：理念決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。6σ管理理念是其成功的基石。

    “6σ管理”的三個(gè)基本途徑為：1、業(yè)務(wù)變革，即執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要審視關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，以對(duì)變革提出建議。2、戰(zhàn)略改進(jìn)。3、解決問題。在員工了解了事實(shí)和真正理解引起問題的原因的基礎(chǔ)上，6σ理論中的多種工具能夠幫助他們更好的分析和解決問題。這種途徑對(duì)那些想要慢慢體會(huì)6σ工具的好處，同時(shí)不想在企業(yè)內(nèi)部掀起變革軒然大波的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是最適合的。

    “6σ管理”的組織實(shí)施要點(diǎn)。6σ管理十分強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來(lái)看待，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過(guò)程的集合。6σ管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般是跨職能的，并由對(duì)這些部門具有管理權(quán)限的管理者擔(dān)任“保證人”。以此實(shí)現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對(duì)所改進(jìn)的過(guò)程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財(cái)務(wù)人員。組成人員分別擔(dān)任不同的角色并完成對(duì)應(yīng)的職責(zé)。

    6σ管理不僅是一種理念，同時(shí)也是一套業(yè)績(jī)突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?dòng)，將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是6σ改進(jìn)方法DMAIC和6σ設(shè)計(jì)方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測(cè)量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個(gè)階段構(gòu)成的過(guò)程改進(jìn)方法，一般用于對(duì)現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過(guò)程、服務(wù)過(guò)程以及工作過(guò)程等等。DFSS是指對(duì)新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。6σ管理中常用的度量指標(biāo)有：σ管理水平Z、百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、滾動(dòng)產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測(cè)量數(shù)據(jù)的情況。

    由此可見，“6σ理論”比全面質(zhì)量管理理論更具有針對(duì)性。這主要是由于：1、6σ理論是一種新的理念，它追求以客戶為中心。2、6σ方法不僅包括以生產(chǎn)制造為重點(diǎn)的質(zhì)量管理，更重要的是它著重于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的幾乎所有過(guò)程，例如財(cái)務(wù)，貿(mào)易，市場(chǎng)，銷售，信息技術(shù)，人力資源，維修等等。3、6σ的意義在于眾多的企業(yè)已在開始將其內(nèi)部形成的獨(dú)特的管理方法，用一種理論形式固化下來(lái)，使得管理理論的發(fā)展更加具有實(shí)踐意義，管理理論與實(shí)踐的統(tǒng)一已成為管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)。

    四、企業(yè)流程再造理論

    企業(yè)流程再造理論，又稱公司再造理論，是1993年開始在美國(guó)出現(xiàn)的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的一種新的理論和方法。所謂企業(yè)流程再造，按照該理論的創(chuàng)始人原美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克·哈默與詹姆斯·錢皮的定義，是指“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等重大的現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)基準(zhǔn)，對(duì)工作流程進(jìn)行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改變，重新設(shè)計(jì)”。企業(yè)流程再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新。企業(yè)再造實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)管理革命。

    企業(yè)流程再造理論的代表人物是美國(guó)的邁克·哈默，原是麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)科學(xué)教授，后來(lái)成為一家成功的咨詢公司以及幾家高科技企業(yè)的創(chuàng)始人和董事。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家興起了一場(chǎng)流程再造革命，被喻為是"從毛毛蟲變蝴蝶"的革命，也被認(rèn)為是繼全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)后的第二次管理革命。

    企業(yè)流程再造的過(guò)程大致可以分為五個(gè)階段：（1）診斷原有流程階段。企業(yè)可以通過(guò)流程圖可以分析流程的持續(xù)時(shí)間、流程間的相互依賴關(guān)系、流程的增值環(huán)節(jié)和成本環(huán)節(jié)，從而找出流程中存在的主要問題。（2）選擇需要再造的流程階段。根據(jù)企業(yè)再造的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，選擇需要再造的流程時(shí)可以依據(jù)以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：①緊迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了極大的困難，甚至嚴(yán)重地制約著企業(yè)運(yùn)作的整體效率，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。②重要性，也就是看哪些流程對(duì)公司顧客的影響最大。③可行性，也就是看當(dāng)前哪些流程最容易進(jìn)行成功的再設(shè)計(jì)。（3）了解準(zhǔn)備再造的流程階段。目的是要弄清現(xiàn)在的流程在做什么，以及影響其績(jī)效的關(guān)鍵問題是什么。（4）重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程階段。再造流程沒有固定的模式可供套用，它需要科學(xué)的構(gòu)想和藝術(shù)的創(chuàng)造相結(jié)合。同時(shí)還要制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。（5）組織實(shí)施與持續(xù)改善新的流程階段。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

    有些管理學(xué)者通過(guò)大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”即流程管理的理論和方法，認(rèn)為：流程是由一系列工作活動(dòng)所組成的，基本構(gòu)成因素包括：工作（具體工作或步驟），邏輯關(guān)系（具體工作之間先后順序的關(guān)系），轉(zhuǎn)換時(shí)間（每一個(gè)基本工作或基本工作環(huán)節(jié)完成后至下一個(gè)工作或工作環(huán)節(jié)啟動(dòng)時(shí)的時(shí)間間隔）。企業(yè)流程即其營(yíng)運(yùn)流程。流程管理就是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。

    實(shí)踐證明，流程管理至少可在三個(gè)方面取得明顯的成效：(1)增強(qiáng)了第一線員工對(duì)組織活動(dòng)的責(zé)任，并使員工的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)更加清晰地結(jié)合在一起。

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(2)企業(yè)能夠創(chuàng)造性地開發(fā)流程，改變包括供應(yīng)商和銷售商在內(nèi)的與其他企業(yè)之間的聯(lián)系。(3)流程管理可促使組織內(nèi)的每一個(gè)員工重新思考任務(wù)和活動(dòng)的必要性，樹立基于效率的適應(yīng)性的流程思維。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷完善，企業(yè)流程管理的手段也面臨著從計(jì)算機(jī)化向網(wǎng)絡(luò)化的轉(zhuǎn)變。為了進(jìn)一步提高企業(yè)流程的智能性和集成性。從20世紀(jì)末開始，越來(lái)越多的企業(yè)采用工作流技術(shù)作為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代業(yè)務(wù)流程管理體制的主要工具，并相應(yīng)建立工作流管理系統(tǒng)（MFMS）。

    可以說(shuō)，流程管理是企業(yè)流程再造的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)流程再造仍在繼續(xù)發(fā)展。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期處于舊的運(yùn)行機(jī)制和舊的流程體系并存的狀況，當(dāng)前大都面臨著流程再造的艱巨任務(wù)。企業(yè)流程再造理論和西方流程再造革命的正反兩方面經(jīng)驗(yàn)顯然對(duì)我國(guó)企業(yè)的全面改革具有借鑒意義。

    五、戰(zhàn)略管理理論

    戰(zhàn)略管理理論，又稱企業(yè)戰(zhàn)略理論，其研究開始于20世紀(jì)60年代，70年代得到了進(jìn)一步發(fā)展。80年代后期，美國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)入了“衰落”階段。90年代以后，戰(zhàn)略管理理論再次受到普遍重視。代表人物為美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家安索夫、美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授和安德魯斯教授等。

    企業(yè)戰(zhàn)略一詞最初是由美國(guó)學(xué)者安索夫在其1976年出版的《從戰(zhàn)略計(jì)劃走向戰(zhàn)略管理》一書中提出的。他認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是指將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)。以后“企業(yè)戰(zhàn)略”成了時(shí)髦用語(yǔ)，各種解釋不下幾十種，至今為止仍沒有形成統(tǒng)一的定義。

    由于對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略存在不同的理解，對(duì)什么是戰(zhàn)略管理同樣意見不一。主要有兩大流派：

    （1）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派。這一學(xué)派認(rèn)為公司必須在有吸引力的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。如何選擇有吸引力的行業(yè)，是戰(zhàn)略管理的首要任務(wù)。另一項(xiàng)重要任務(wù)則是如何在已經(jīng)選擇的行業(yè)中定位，企業(yè)可根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，摸清盈利潛力，實(shí)施一種可建立防御性競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。企業(yè)超額利潤(rùn)是外部環(huán)境特征決定的，而不是由公司特定的內(nèi)在資源和能力決定的。

    （2）內(nèi)部資源學(xué)派。從80年代開始興起的這一學(xué)派與行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派正相反認(rèn)為戰(zhàn)略管理過(guò)程的主要因素來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略管理在于資源整合產(chǎn)生能力。一個(gè)公司的資源可分為三類：物力、人力和組織。單項(xiàng)資源無(wú)法產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有當(dāng)生產(chǎn)設(shè)備和公司運(yùn)行的其他因素有效地成為一個(gè)整體時(shí)，它才能成為戰(zhàn)略相關(guān)資源�？偟恼f(shuō)來(lái)，正是通過(guò)一系列資源的組合和整合，形成了持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在制定戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)內(nèi)部環(huán)境比外部環(huán)境更重要，認(rèn)為公司獨(dú)特的資源和能力為戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)，應(yīng)當(dāng)注重制定戰(zhàn)略所需資源的積累，

    上述兩種學(xué)派的觀點(diǎn)，在西方企業(yè)管理的實(shí)踐中，都能證明其正確性。由此，對(duì)戰(zhàn)略管理可界定為：根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)，并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

    戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，研究和實(shí)施戰(zhàn)略管理的最好方法是采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ�。�?zhàn)略管理模式所顯示的戰(zhàn)略管理過(guò)程，分為三個(gè)階段：（1）戰(zhàn)略制定：包括制定任務(wù)陳述、外部環(huán)境因素分析、內(nèi)部環(huán)境因素分析、建立長(zhǎng)期目標(biāo)、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略實(shí)施：包括確定年度目標(biāo)、為戰(zhàn)略實(shí)施制定相關(guān)政策、資源配置、與戰(zhàn)略實(shí)施配套的組織結(jié)構(gòu)及獎(jiǎng)勵(lì)制度。（3）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)家理查德·魯梅特提出了可用于戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的四條標(biāo)準(zhǔn)：一致、協(xié)調(diào)、可行、優(yōu)越。

    戰(zhàn)略管理理論對(duì)于我國(guó)企業(yè)的借鑒意義是顯而易見的。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的變革，企業(yè)都面臨著如何面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的問題，我國(guó)進(jìn)入WTO之后又面臨著如何應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和合作的問題。因此，目前在我國(guó)理論界，對(duì)戰(zhàn)略管理理論的研究也已經(jīng)形成熱潮。

    六、企業(yè)能力理論

    企業(yè)能力理論是從戰(zhàn)略管理理論的內(nèi)部資源學(xué)派中分化出來(lái)的，盛行于20世紀(jì)90年代和21世紀(jì)初，它是一種以強(qiáng)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)行為和過(guò)程中的特有能力為出發(fā)點(diǎn)，制定和實(shí)施企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論。企業(yè)能力理論的興起，一方面源于現(xiàn)代企業(yè)理論的局限，另一方面也源于主流戰(zhàn)略理論的不足。因此，企業(yè)能力理論不僅是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)理論、產(chǎn)業(yè)組織理論的“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”分析框架的替代，而且也是對(duì)流行于80年代的波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析模式的替代。從目前情況看來(lái)，雖然企業(yè)能力理論“還不成體系，處于一種支離破碎的狀態(tài)”，“仍然缺乏強(qiáng)有力的實(shí)證基礎(chǔ)和充分說(shuō)服力的理論證據(jù)”，但在一些問題上已初步達(dá)成共識(shí)。

    企業(yè)能力理論的代表人物為美國(guó)英國(guó)的格雷·哈默爾教授。企業(yè)能力理論有兩個(gè)學(xué)派：（1）以格雷·哈默爾和普拉哈拉德為代表的“核心能力觀”，所謂核心能力是指蘊(yùn)涵于一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)之中的、具有明顯優(yōu)勢(shì)的個(gè)別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體。（2）以斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”，所謂整體能力主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識(shí)以及員工相互交往方式的組織程序。換言之，前者注重企業(yè)價(jià)值鏈中的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，后者則強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的整體優(yōu)勢(shì)。

    企業(yè)能力理論的主要觀點(diǎn)是：（1）企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)能力集合體，應(yīng)當(dāng)以最本質(zhì)的同質(zhì)的東西來(lái)規(guī)定企業(yè)的內(nèi)涵，這種同質(zhì)的東西就是“能力”。哈默爾認(rèn)為能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合各種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。（2）能力是對(duì)企業(yè)進(jìn)行分析的基本單元，通過(guò)這一點(diǎn)可以看出：企業(yè)擁有的能力類別；核心能力是企業(yè)擁有的最主要的資源和資產(chǎn)，其儲(chǔ)備狀況決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，特別是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的縱深程度和橫向多角化的廣度；企業(yè)收益的差別源于企業(yè)核心能力的不同，具體表現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)水平、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品特色、服務(wù)質(zhì)量等方面，最終體現(xiàn)在獲利的多少上。（3）企業(yè)核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源�；�于產(chǎn)品等職能戰(zhàn)略而形成的優(yōu)勢(shì)只能在短期內(nèi)保持，只有基于核心能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是企業(yè)長(zhǎng)期不敗的源泉。這是由于企業(yè)核心能力具有：價(jià)值優(yōu)越性、不易模仿性、不可分離性、效應(yīng)溢出性、動(dòng)態(tài)發(fā)展性。（4）識(shí)別、培育、運(yùn)用核心能力是企業(yè)長(zhǎng)期的根本性戰(zhàn)略。至于核心能力的培育，企業(yè)能力理論認(rèn)為，培育核心能力并不意味著要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入更多的資金，也不是要使其各個(gè)事業(yè)單位垂直一體化。事實(shí)上，核心能力來(lái)源于企業(yè)組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)，來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值觀的傳遞，來(lái)源于組織成員的相互交流和共同參與。企業(yè)能力理論的最終目的是使企業(yè)成為一個(gè)以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)者。

    企業(yè)核心能力，是當(dāng)前我國(guó)理論界的熱門課題。這是因?yàn)槊鎸?duì)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是改革中的國(guó)有企業(yè)和成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)都在關(guān)注這個(gè)關(guān)系企業(yè)命運(yùn)和前途的問題。因此，企業(yè)能力理論研究可望在我國(guó)取得豐碩成果。

    七、目標(biāo)管理理論

    目標(biāo)管理理論(MBO)是美國(guó)管理專家彼特·費(fèi)迪南德·德魯克在20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。

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他認(rèn)為目標(biāo)管理是未來(lái)管理者“七項(xiàng)新任務(wù)”中的首要任務(wù)。完整的MBO概念是在其他許多人的努力下獲得的，這些人包括喬治·歐迪倫和英國(guó)的約翰·哈伯等。后經(jīng)由其他一些人的發(fā)展，目標(biāo)管理逐步成為企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校和機(jī)構(gòu)所普遍采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效手段，成為一種員工參與管理的激勵(lì)技術(shù)，它的具體形式多種多樣，但其實(shí)質(zhì)和基本過(guò)程是一樣的。20世紀(jì)70-80年代以來(lái)在全世界掀起了目標(biāo)管理熱潮，對(duì)我國(guó)管理界影響深遠(yuǎn)。在今天，任何對(duì)管理學(xué)基本概念的介紹，如果不討論目標(biāo)管理，都將是不完整的。

    目標(biāo)管理的三大要素是：1、確立簡(jiǎn)結(jié)明了、可以傳達(dá)的目標(biāo)；2、由要在目標(biāo)管理體系下工作的人參與目標(biāo)制定工作；3、根據(jù)結(jié)果對(duì)履行職責(zé)的情況組織的情況進(jìn)行評(píng)估。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是上下級(jí)共同制定目標(biāo)，明確責(zé)任，并以目標(biāo)來(lái)衡量工作成果的過(guò)程。

    目標(biāo)管理一般有四個(gè)特點(diǎn)：1、目標(biāo)明確性和具體性，目標(biāo)應(yīng)該是對(duì)期望成果的明確、具體描述。2、參與決策，制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)由涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。目標(biāo)的達(dá)成要有一定的難度，同時(shí)也要具有實(shí)現(xiàn)的可能性，即可接受性。3、明確的時(shí)間規(guī)定，要求規(guī)定目標(biāo)完成期限和每一階段任務(wù)完成的期限，每一個(gè)目標(biāo)都有一個(gè)具體的時(shí)間階段，必須在這個(gè)階段內(nèi)完成。4、績(jī)效反饋，使員工能及時(shí)地了解工作的進(jìn)展，掌握工作的進(jìn)度，從而及時(shí)地進(jìn)行自我督促和行為矯正。這不僅適用于組織的高層，也適用于基層。在正式的評(píng)估會(huì)議上，上級(jí)和下級(jí)評(píng)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度，并獲得進(jìn)一步的反饋。

    目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是目標(biāo)制定理論。它是由是愛德文·洛克和蓋瑞·蘭森提出來(lái)的。他們指出，目標(biāo)制定主要從集中注意力、增強(qiáng)努力程度、增強(qiáng)對(duì)工作堅(jiān)持不懈的精神、鼓勵(lì)員工制定新的戰(zhàn)略和新的行動(dòng)計(jì)劃等四個(gè)方面，最終提高工作績(jī)效。目標(biāo)制定理論認(rèn)為，使目標(biāo)制定方案奏效需要大量努力和管理方面的保證。要實(shí)行這樣一個(gè)保證，需要通過(guò)以下三個(gè)步驟：1、制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。2、保證員工能接受目標(biāo)。3、提供支持和反饋員工目標(biāo)績(jī)效。另外，員工要有能有效完成目標(biāo)的與工作有關(guān)的足夠的技能。因此，培訓(xùn)、反饋、支持成為組織中成功實(shí)施方案的關(guān)鍵。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)把目標(biāo)管理和目標(biāo)制定理論聯(lián)系起來(lái)。

    目標(biāo)管理通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，使目標(biāo)管理具有可操作性。一般而言，目標(biāo)管理包括如下三個(gè)關(guān)鍵階段：1、目標(biāo)體系的確立階段。2、目標(biāo)實(shí)施階段。3、目標(biāo)成果評(píng)價(jià)階段。

    在一個(gè)穩(wěn)定增長(zhǎng)、技術(shù)成熟和開放的市場(chǎng)上，目標(biāo)管理是自信的表現(xiàn)。目標(biāo)管理的鼻祖是軍事戰(zhàn)略。軍事戰(zhàn)略采用相似的方法：首先確定你要到達(dá)的地點(diǎn)，然后動(dòng)員所有資源到達(dá)目的地。你占領(lǐng)一座山頭后，再向下一座山頭進(jìn)發(fā)。只要有時(shí)間，你可以從一個(gè)山頭到另一個(gè)山頭，直至征服全世界。在紛繁復(fù)雜的理論中，《孫子兵法》一直被認(rèn)為是一個(gè)更為積極的代表。孫子是戰(zhàn)略的巔峰。管理者們熱切地接受這種觀點(diǎn)，這使20世紀(jì)80年代，《孫子兵法》重返商業(yè)暢銷書的行列。既然我國(guó)企業(yè)界已經(jīng)主張實(shí)行人本管理，并將“目標(biāo)人”作為對(duì)人性的本質(zhì)的解釋，又有深刻的文化底蘊(yùn)作為依賴，可以預(yù)料，目標(biāo)管理理論和和實(shí)踐將會(huì)在我國(guó)取得進(jìn)一步發(fā)展。

責(zé)任編輯：孟祥慧