許多企業(yè)的成功是靠打政策的擦邊球賺來的，沒有付出相應(yīng)的規(guī)則成本。由于其資產(chǎn)來源不是來自于“陽光利潤”，有些企業(yè)現(xiàn)在雖然資產(chǎn)達(dá)到了數(shù)十億，但只能在水底下潛游，仍然不敢浮出水面，這就制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。不按規(guī)則的成功只是暫時的成功，規(guī)則在約束企業(yè)、人才的同時也在保護(hù)他們，所以遵守規(guī)則就是保護(hù)企業(yè)自身。

    1、我國企業(yè)要學(xué)會付出規(guī)則成本

    企業(yè)要懂得“付出規(guī)則成本就是保護(hù)自己”的道理，如合法納稅、講信譽(yù)、重承諾，重建企業(yè)的信用體系。如果市場交易不是基于信用，那就會使得企業(yè)的信用成本非常高。如果企業(yè)整體都不講信用，不守合同，那么整個產(chǎn)業(yè)價值鏈就不能建立起來，企業(yè)就不能順暢運(yùn)作。要建立整個社會的信用體系、商業(yè)規(guī)則體系，對于每個企業(yè)而言，就要從自己做起，要講信用、重承諾。

    2、建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則

    過去，企業(yè)的創(chuàng)新只是老板個人的點(diǎn)子創(chuàng)新，而不是整個企業(yè)的系統(tǒng)創(chuàng)新�，F(xiàn)在，企業(yè)需要一個系統(tǒng)的創(chuàng)新能力；而只有在貨幣資本與人力資本之間建立規(guī)則，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新。現(xiàn)在企業(yè)界貨幣資本與人力資本之間沒有規(guī)則，要不就是經(jīng)理人帶著一大批人集體出走，像創(chuàng)維的陸強(qiáng)華；要不就是經(jīng)理人被股東強(qiáng)行免職。現(xiàn)在必須要在貨幣資本與人力資本之間建立一種心理契約，避免這種“雙敗”的局面。

    3、創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部規(guī)則

    當(dāng)企業(yè)由黑箱運(yùn)作轉(zhuǎn)到明箱運(yùn)作以后，付出規(guī)則成本是最小的投資。有很多企業(yè)過去的利潤大量來自于不守規(guī)則；現(xiàn)在應(yīng)該提倡企業(yè)遵守的一個很重要的理念就是“守法就是投資”，提倡企業(yè)家“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。

    實(shí)證案例——安然：到底被誰毀了

    對于安然公司破產(chǎn)的原因，眾說紛紜。但可以肯定，這是多方面因素綜合作用帶來的結(jié)果。其中，企業(yè)的腐朽文化應(yīng)該是導(dǎo)致安然失敗的深層次原因。因?yàn)槠髽I(yè)文化融化在員工的思想中，支配著員工的行為。分析安然的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)其中存在的嚴(yán)重問題。

    個人主義促成了官僚的安然

    企業(yè)能吸引優(yōu)秀人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須保證員工的不斷進(jìn)步。為此安然公司設(shè)立了一個績效評估系統(tǒng)，并認(rèn)為評價員工績效最合適的人選莫過于他的同事。1997年，公司首席執(zhí)行官杰弗里。斯基林在全公司范圍內(nèi)采用了一套績效評估程序：對同層次的員工進(jìn)行橫向比較，按績效將員工分為五個級別，這些級別決定了他們的獎金和命運(yùn)。每六個月員工和經(jīng)理們就要重復(fù)這一評估過程，大約三周左右公司就能把這些資料整理出來。直到2000年斯基林在談到這個績效評估體系時還曾指出：“如果你想有所創(chuàng)新的話，你就必須讓員工精誠團(tuán)結(jié)。”

    然而，事與愿違，安然的績效評估系統(tǒng)實(shí)際上形成了個體重于團(tuán)隊的企業(yè)文化�！叭藗儶�(dú)立完成自己的所有工作”，一位安然的老員工說，“原因很簡單：如果我和約翰是競爭對手的話，我為什么要去幫助他呢？”在這種情況下，安然文化造成了個人主義泛濫，扼制了團(tuán)隊協(xié)作精神的培養(yǎng)。

    隨著新經(jīng)濟(jì)的衰退，要做出突出業(yè)績越來越難，公司內(nèi)部的競爭也越來越激烈。而當(dāng)這一趨勢越來越明顯時，這種壓力拉動型的績效評估機(jī)制也就逐步轉(zhuǎn)化成為一種拉幫結(jié)派的官僚系統(tǒng)。有些經(jīng)理開始捏造問題，篡改記錄，趕走那些自己看不順眼的雇員。

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    缺乏團(tuán)隊精神成為公司前進(jìn)的致命傷，而團(tuán)隊精神恰恰是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必備條件，因?yàn)槿魏蝹�人都無法完成所有的工作。

    “贏者通吃”造就了紙糊的安然

    杰弗里。斯基林在全公司范圍內(nèi)設(shè)立了一種績效考核系統(tǒng)后，及時淘汰不合格員工，同時花大錢獎勵做出成績的員工。在安然，失敗者總是中途出局，獲勝者會留下來；做成最大交易的那些人更是可以得到數(shù)百萬美元的獎金。這就是安然公司的“贏者通吃”文化。這種文化給員工打下了一種“只許成功，不許失敗”的烙印。犯錯的員工立刻就會被解雇，結(jié)果不僅促使員工盡可能地掩蓋過失，也使員工失去了許多鍛煉的機(jī)會。公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員都曾指出，保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險，其結(jié)果就是虛報收入和隱瞞越來越多的債務(wù)，最終造成了現(xiàn)在的狀況。用前經(jīng)理瑪格麗特。切科尼的話來說，安然是“一座用紙牌搭成的房子”。

    盲目追“酷”催生了浮躁的安然

    隨著新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、新市場的開拓，安然已經(jīng)騎虎難下。原來的企業(yè)目標(biāo)——“世界一流的能源公司”似乎已無法跟上公司發(fā)展的需要。于是最后確定的企業(yè)目標(biāo)是“世界上最酷的公司”。當(dāng)時安然的總裁杰弗里。斯基林指出：“這個目標(biāo)體現(xiàn)出了一種改革創(chuàng)新的精神！”就在這一企業(yè)目標(biāo)的指引下，安然迅速膨脹，過度擴(kuò)張，明顯實(shí)例之一就是寬帶業(yè)務(wù)。

    1999年，安然公司建起了在線電子商務(wù)平臺，進(jìn)行網(wǎng)上天然氣、電力、管道、紙張、金屬等交易，一度被認(rèn)為是傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的成功楷模。斯基林在2000年初曾斷言寬帶業(yè)務(wù)將發(fā)展成為公司最重要的業(yè)務(wù)之一，然而事實(shí)是在2001年初寬帶業(yè)務(wù)的發(fā)展就已經(jīng)遭受重大挫折，2001年第二季度虧損達(dá)1？09億美元，寬帶部門成了安然虧損最大的部門。

    盲目追求多樣化，不顧一切地上項目，不切實(shí)際地?zé)嶂杂谏孀阈陆?jīng)濟(jì)，當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期時，安然已發(fā)展成了一個巨大的企業(yè)集團(tuán)，根本不是什么公司可以同日而語的。安然的實(shí)踐證明：過度膨脹、快速發(fā)展，不僅使公司無法應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逆轉(zhuǎn)，反而易于導(dǎo)致公司經(jīng)營狀況的惡化，以破產(chǎn)結(jié)束企業(yè)。

    蔑視“制度”縱容了失控的安然

    在斯基林掌管安然期間，他就著手改革公司文化。他給員工更多的自由，鼓勵員工盡量利用公司規(guī)章范圍內(nèi)的有利條件，甚至可以在不報告頂頭上司的情況下獨(dú)自采取行動。一位安然年輕的經(jīng)理主管人員想涉足寬帶業(yè)務(wù)領(lǐng)域，斯基林讓他放手去干，甚至沒有將此事通知他的頂頭上司。

    這種情況并非偶然。路易斯。肯切是協(xié)助安然進(jìn)軍歐洲能源市場的先鋒。當(dāng)時她還不到30歲，也并非安然的高層領(lǐng)導(dǎo)，然而她卻集中了一批員工，設(shè)計出公司在倫敦分部的全部業(yè)務(wù)流程，并且在未經(jīng)斯基林允許的情況下，從安然的其他分部抽調(diào)了380名員工以及價值3000萬美元的設(shè)備投入這一工程。盡管這一項目后來得到了斯基林的認(rèn)可，并且在投產(chǎn)后的頭四個月就取得巨大成功，但它卻同時模糊了公司的管理層次，削弱了直接管理者的威信，不利于公司整體的長遠(yuǎn)發(fā)展。

    沒有安然不能做的！在這種氛圍的鼓勵下，安然迅速進(jìn)入貿(mào)易、廣告甚至金融領(lǐng)域。漸漸地，安然的擴(kuò)張失去了控制。斯基林的這種思想傾向不僅嚴(yán)重削弱了中層管理者的威信，也影響到了他們的行為，有些人甚至產(chǎn)生了一種憂慮：對被斯基林看好的員工給予得不夠多，就可能使自己的事業(yè)前途多舛。

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    “自以為是”熏陶了傲慢的安然

    在安然迅速擴(kuò)張期間，公司的上上下下逐漸都產(chǎn)生了一種“自以為是”的心理。理查德。科克，原安然的一名工程師，就曾經(jīng)說過：“我認(rèn)為安然無所畏懼，公司可以在任何業(yè)務(wù)中贏得利潤�！备ゼ�尼亞大學(xué)的教授羅伯特F？布魯納指出：安然失敗的最大原因就在于它缺乏謙虛精神。分析家卡若爾�？评�也曾指出：安然文化中的傲慢與霸氣已經(jīng)在公司中深深扎根。人們甚至認(rèn)為他們可以從走路的樣子判斷出誰是安然的員工。這種說法雖然有些夸張，卻從一個側(cè)面反映出了“自以為是”的傲慢傾向已深深扎根于安然文化之中。所謂“驕者必敗”，就是在這樣一種文化氛圍中，安然的失敗也就不足為奇了。

    安然倒下了，留給我們無盡的思索。拋開安然破產(chǎn)給各方面所帶來的巨大沖擊，安然破產(chǎn)本身就給我們提供了一個全新的視角，重新審視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的長遠(yuǎn)影響。事實(shí)使我們不得不承認(rèn)：正是安然內(nèi)在文化問題引發(fā)了一系列外部危機(jī)，導(dǎo)致安然一步一步地走向破產(chǎn)。