走進(jìn)每個(gè)上班族的生活中，總會(huì)遇到些風(fēng)雨……而且這種風(fēng)雨常常采取最新的愚蠢時(shí)尚的形式出現(xiàn)，讓你的管理亂七八糟。在大多數(shù)情況下，一個(gè)新的管理時(shí)尚意味著無(wú)窮無(wú)盡的會(huì)議，辦公室馬屁的新流行語(yǔ)，以及最終讓你發(fā)瘋，或者讓你的公司關(guān)門大吉的加班。
這個(gè)帖子中包含我曾經(jīng)遇到過(guò)的八個(gè)最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無(wú)用的管理時(shí)尚。它也提供了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)，告訴你怎么熬過(guò)這種可怕的管理，直到它垮臺(tái)，（它最終將會(huì)的……）。當(dāng)然，一種時(shí)尚管理會(huì)因?yàn)楣芾韺右肓硪环N管理時(shí)尚而被別人遺忘，但是，大家都說(shuō)職場(chǎng)生活絕非易事。
愚蠢的時(shí)尚1：六西格瑪
創(chuàng)造者：摩托羅拉（基于全面質(zhì)量管理）
理論：這樣做是為了通過(guò)確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質(zhì)量。根據(jù)其在六西格瑪方法中的專業(yè)知識(shí)，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”（像空手道班）相互區(qū)分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
現(xiàn)實(shí)：它建立一個(gè)“腰帶”專家等級(jí)制，這些專家在公司中跑來(lái)跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項(xiàng)工作的其他人做得更好。接著就是沒(méi)完沒(méi)了的會(huì)議，幾乎沒(méi)什么用，或者根本毫無(wú)用處。實(shí)施六西格瑪?shù)淖稍児据p松賺到了一大筆收入。
結(jié)果：浪費(fèi)時(shí)間，浪費(fèi)精力。引用財(cái)富雜志上一位質(zhì)量控制專家的話，“58家已經(jīng)宣布六西格瑪方案的大型企業(yè)中，后來(lái)有91%落后于標(biāo)準(zhǔn)普爾500.另一方面，它催生了”咨詢“這一靠摧毀你貴公司生產(chǎn)力來(lái)謀生的產(chǎn)業(yè)。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：哦，拜托。戴著少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來(lái)跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無(wú)法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：55％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：如果貴公司實(shí)施六西格瑪，你會(huì)在大約兩年內(nèi)為六西格瑪支付“成本”。有20%的時(shí)間浪費(fèi)在毫無(wú)意義的議會(huì)活動(dòng)中。兩年之后，實(shí)施它的管理者要么被炒魷魚(yú)，要么獲得晉升，無(wú)論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。
愚蠢的時(shí)尚2：業(yè)務(wù)流程再造
創(chuàng)造者：邁克爾-哈默
理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進(jìn)行再造以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果。成立跨部門的團(tuán)隊(duì)，以便將獨(dú)立的職能任務(wù)重新設(shè)計(jì)成完整的跨部門流程。通過(guò)企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈管理，諸如此類，整合涉及廣泛的業(yè)務(wù)職能。
現(xiàn)實(shí)：忘記了重新設(shè)計(jì)流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時(shí)抬高股票價(jià)格，還使他們獲得可觀的短期股票期權(quán)回報(bào)。
結(jié)果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：整個(gè)想法是不可救藥地愚蠢。在一個(gè)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，大規(guī)模改變其管理結(jié)構(gòu)，就好比你在高速公路上拋錨的時(shí)候，讓你嘗試重新設(shè)計(jì)和重新裝配一輛汽車。在任何情況下，再造工程假設(shè)企業(yè)因糟糕的流程而失敗，而事實(shí)幾乎全都是管理太糟糕的結(jié)果。
你至少遇到一次這種情況的可能性：65％
如果你這樣遇到這種情況，你的戰(zhàn)略：如果你的公司宣布它將進(jìn)行重組，請(qǐng)更新你的簡(jiǎn)歷。請(qǐng)盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運(yùn)的躲過(guò)了裁員，在再造工程持續(xù)一段時(shí)間之后，你不會(huì)想繼續(xù)在那里工作了。相信我，肯定如此。
愚蠢的時(shí)尚3：矩陣式管理
創(chuàng)造者：代理人史密斯
理論：具有類似技能的人被按工作任務(wù)集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個(gè)工程部門，并對(duì)一位工程經(jīng)理負(fù)責(zé)，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項(xiàng)目中，在為項(xiàng)目工作的過(guò)程中，向某位項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，每個(gè)工程師可能必須在幾個(gè)經(jīng)理手下工作，以完成他們的工作。
現(xiàn)實(shí)：一場(chǎng)無(wú)休止的，令人身心疲憊的地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)。每個(gè)經(jīng)理為了被看作員工“真正”的經(jīng)理而斗爭(zhēng)。他們通過(guò)強(qiáng)迫所有人必須參加“工作人員會(huì)議”來(lái)做到這一點(diǎn)，并且通過(guò)創(chuàng)造額外的鐵箍和障礙，來(lái)證明他們是真正當(dāng)家做主的人。
結(jié)果：所有的生產(chǎn)工作因立即的停止而停頓下來(lái)。管理層變得完全消耗在哪些人應(yīng)該什么時(shí)候做什么的爭(zhēng)論當(dāng)中。因?yàn)樵撓到y(tǒng)產(chǎn)生了更多的經(jīng)理，企業(yè)迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個(gè)無(wú)可救藥的愚蠢想法，并指定一個(gè)負(fù)責(zé)人。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：我實(shí)際上在一家有矩陣管理的企業(yè)工作。每個(gè)人對(duì)三個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，每個(gè)經(jīng)理堅(jiān)持每周有三小時(shí)的強(qiáng)制性會(huì)議（沒(méi)有議程）。他們的經(jīng)理也要求每個(gè)人每周都必須參加一個(gè)小時(shí)的強(qiáng)制性會(huì)議—以便“促進(jìn)溝通”。這就有十個(gè)小時(shí)—占一周工作時(shí)間的25%—被毫無(wú)意義的浪費(fèi)了。
你至少遇到一次這種情況的可能性：10％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：請(qǐng)確保你在公司的會(huì)議室中可以訪問(wèn)互聯(lián)網(wǎng)。在無(wú)休止的扯皮混戰(zhàn)中，你能夠回復(fù)電子郵件，瀏覽網(wǎng)頁(yè)，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結(jié)束。它不會(huì)持續(xù)超過(guò)一年。
愚蠢的時(shí)尚4：一致決策的管理方式
創(chuàng)造者：柏拉圖
理論：重要的決定應(yīng)該由組織中的所有人一致制定。通過(guò)合作制定提案，而全面的同意是個(gè)主要目標(biāo)。一致決策的管理往往被看作是層級(jí)組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。
現(xiàn)實(shí)：既然大家對(duì)決策都有發(fā)言權(quán)，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無(wú)害的并且支持現(xiàn)狀的決定才能被通過(guò)。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。
結(jié)果：請(qǐng)忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無(wú)法弄清楚群眾的想法。具體來(lái)說(shuō)，協(xié)商一致的決策往往導(dǎo)致所謂的“阿比林悖論”，一個(gè)團(tuán)體會(huì)一致同意本團(tuán)體中沒(méi)有一個(gè)成員希望的做法，因?yàn)闆](méi)有人愿意違背該團(tuán)體感知到的意志。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿流沙的池子中游泳。因?yàn)閺膩?lái)無(wú)法達(dá)成重要的決定，整個(gè)組織像沒(méi)頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說(shuō)一下，一致決策的管理方式有時(shí)候在團(tuán)體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時(shí)，會(huì)偶然地發(fā)生。[PageNext]
你至少遇到一次這種情況的可能性：35％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：主動(dòng)保管會(huì)議紀(jì)要。你自己做決定，然后將之作為一致意見(jiàn)宣傳出去，除非你過(guò)于有野心，否則不會(huì)有人注意，比如聲稱這個(gè)一致決策是，每個(gè)人都應(yīng)該把內(nèi)褲穿在外面。
愚蠢的時(shí)尚5：核心競(jìng)爭(zhēng)力
創(chuàng)造者：M.E.波特
理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長(zhǎng)的方面。這將讓你的戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業(yè)將時(shí)間浪費(fèi)在他們不擅長(zhǎng)的事情上。
現(xiàn)實(shí)：就像運(yùn)營(yíng)他們的管理者一樣，大多數(shù)企業(yè)？都沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，他們很少知道自己真正擅長(zhǎng)什么。在許多情況下，企業(yè)認(rèn)為他們擅長(zhǎng)于做某事，但實(shí)際上卻因某些完全不同的原因而成功。
結(jié)果：核心競(jìng)爭(zhēng)力通常作為一種神話而結(jié)束，將一家公司封閉在過(guò)去成功的往事中。因此，將重點(diǎn)放在其核心競(jìng)爭(zhēng)力上的公司很快發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)有明顯勝過(guò)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：像所有的管理時(shí)尚一樣，它聽(tīng)起來(lái)像個(gè)偉大的想法，但它必須由企業(yè)的管理者付諸實(shí)施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會(huì)把事情搞的一團(tuán)糟。
你至少遇到一次這種情況的可能性：85％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：參與到被認(rèn)為確定核心競(jìng)爭(zhēng)力的委員會(huì)中。請(qǐng)確定無(wú)論你做什么都是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果你失敗了，那就投降那隊(duì)贏得辯論的對(duì)隊(duì)伍。
愚蠢的時(shí)尚6：目標(biāo)管理制度
創(chuàng)造者：彼得-德魯克
理論：定義組織內(nèi)的目標(biāo)，以使管理層和員工接受此目標(biāo)并理解他們?cè)诮M織中的角色。然后以標(biāo)準(zhǔn)集和一致同意的目標(biāo)比較員工實(shí)際表現(xiàn)。
現(xiàn)實(shí)：每個(gè)人都花數(shù)小時(shí)計(jì)劃未來(lái)。當(dāng)未來(lái)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的時(shí)候，最終的結(jié)果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個(gè)人最終要么在做可能一年前已經(jīng)做過(guò)的工作，要么在做最初的計(jì)劃中沒(méi)有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執(zhí)行之前的計(jì)劃。
結(jié)果：難以計(jì)數(shù)的過(guò)時(shí)無(wú)用的規(guī)劃文檔以及沒(méi)有任何用處的東西。在典型公司的成功率據(jù)說(shuō)為6%左右。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：制定目標(biāo)并確保知道你應(yīng)該去做什么沒(méi)有任何錯(cuò)，但是當(dāng)管理層收購(gòu)僅僅成為老式的市場(chǎng)回饋的一部分時(shí)，它成為了一種時(shí)尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業(yè)的靈活性抽干耗盡的書(shū)面材料噩夢(mèng)。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：讓你的目標(biāo)盡可能地含糊不清，并且有多種方法進(jìn)行衡量，因此，無(wú)論發(fā)生什么事，你還是像實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)一樣。最重要的是，不要對(duì)博弈該制度而感到內(nèi)疚，因?yàn)槟愕睦习蹇赡茏詈筮�是會(huì)結(jié)束這種無(wú)聊的辦法。
愚蠢的時(shí)尚7：追求卓越
創(chuàng)造者：湯姆-彼得斯
理論：用盡可能少的業(yè)務(wù)流程開(kāi)銷解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，并在公司的多個(gè)層次授權(quán)決策者。
現(xiàn)實(shí)：在最低限度，概念背后的數(shù)據(jù)是有問(wèn)題的。彼得斯曾引述承認(rèn)，他在其《追求卓越》的書(shū)中偽造了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。他后來(lái)收回了這一聲明。
結(jié)果：太可怕了。簡(jiǎn)直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數(shù)公司都陷入了各種各樣的問(wèn)題。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：仍會(huì)作為試圖通過(guò)使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰(zhàn)略結(jié)束。在中等情況下，這以對(duì)你的行業(yè)和公司毫無(wú)意義的“模仿”戰(zhàn)略結(jié)束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實(shí)施了一項(xiàng)讓另一家公司關(guān)門歇業(yè)的戰(zhàn)略。
你至少遇到一次這種情況的可能性：20％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：很難說(shuō)。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個(gè)無(wú)味的老骨頭，他們就太過(guò)時(shí)了。你可能會(huì)嘗試指出，彼得斯自那以后寫(xiě)了一些其他書(shū)，所有這些都同樣有效（或無(wú)效）。或許你的管理者把它們?nèi)抠I下來(lái)看看，而你在做一些實(shí)實(shí)在在的工作。
愚蠢的風(fēng)尚8：由上帝管理
創(chuàng)造者：吉羅拉莫-薩沃納羅拉
理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應(yīng)該每天重點(diǎn)向上帝祈禱，并且向上帝詢問(wèn)他們必須作出的決定。所有決定應(yīng)該與上帝的想法相一致。
現(xiàn)實(shí)：認(rèn)為上帝正在對(duì)他們說(shuō)話的管理者幾乎總是發(fā)現(xiàn)，上帝在告訴他們?nèi)プ龇纤麄冏罴牙娴氖虑�。與此同時(shí)，因?yàn)樗麄兿蛏系凼┘訅毫ψ屍鋷椭鰶Q定，他們?nèi)狈h(yuǎn)見(jiàn)和自我意識(shí)，表現(xiàn)的非常自私，于是小屁屁上就會(huì)吃苦頭了。
結(jié)果：?jiǎn)T工被強(qiáng)迫參加強(qiáng)制性的祈禱會(huì)，這樣做的主要結(jié)果是說(shuō)服他們，其管理者是非常有可能是一個(gè)大蠢蛋。
我對(duì)這一時(shí)尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次這種情況的可能性：藍(lán)色州：10％紅色州：90％
如果你這樣做，你的戰(zhàn)略：有兩種方法。第一種是完全無(wú)視它，并且將你的禱告會(huì)的時(shí)間用來(lái)做其他精神鍛煉，例如夢(mèng)想運(yùn)動(dòng)。一個(gè)好的后備計(jì)劃是（精神上）在會(huì)議室的外圍走動(dòng)。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%.強(qiáng)調(diào)如果你的老板不提供額外的獎(jiǎng)勵(lì)，他就會(huì)受到永遠(yuǎn)的詛咒。
責(zé)任編輯：孟祥慧【慧聰資訊手機(jī)客戶端下載
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