他是超人嗎？不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)傳奇。

　　在中國(guó)，一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展了30年，容易嗎？不容易!

　　在中國(guó)，一個(gè)企業(yè)家70多歲了還馳騁“沙場(chǎng)”，多見嗎？不多見！

　　每次見到萬(wàn)隆，總有一些關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的問題想問他，但挨到最后，常常噤聲——不用問了，做企業(yè)做到他這份兒上，往往最簡(jiǎn)短的話和最不起眼的舉動(dòng)，就暗含禪機(jī)、關(guān)系全局。

　　比如你問他關(guān)于自身的定位，他總說(shuō)：“我就是個(gè)殺豬的”或“雙匯收購(gòu)了美國(guó)史密斯菲爾德，就是世界最大的殺手了”；你問他經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵，他斬釘截鐵：“實(shí)業(yè)、資本運(yùn)作、人才，就這三點(diǎn)”；你再問他站在現(xiàn)在這個(gè)位置上是不是很孤獨(dú)，他就說(shuō)：“有時(shí)候你自己還不能孤獨(dú)，孤獨(dú)時(shí)要想辦法解脫出來(lái)，多和員工、其他人溝通�！�

　　人老了，就會(huì)想許多將來(lái)的事。馬上75歲的萬(wàn)隆也是。2014年12月8日，當(dāng)大部分的中國(guó)企業(yè)都在當(dāng)前的形勢(shì)下刻意保持低調(diào)時(shí)，雙匯集團(tuán)卻以無(wú)比隆重的形式舉行集會(huì)，慶祝企業(yè)走過“輝煌30年”。 在會(huì)上，萬(wàn)隆盡管以平和的語(yǔ)調(diào)回顧了雙匯的不平凡歷史和今日無(wú)人能比的業(yè)績(jī)，但接近他的人都明白，“老爺子很高興，很自豪，他很有信心把雙匯順利帶入下一個(gè)30年” 。

　　往年一年一度的銷售大會(huì)上，總有經(jīng)銷商會(huì)動(dòng)情地喊出“雙匯萬(wàn)歲，萬(wàn)隆萬(wàn)歲”。這一次沒有這樣喊，而是改換了說(shuō)法：“雙匯，我把青春獻(xiàn)給你；青春沒了，我把終身獻(xiàn)給你；終身沒了，我把子孫獻(xiàn)給你�！鄙綎|一個(gè)經(jīng)銷商依然很忘情。旁邊的人看著他說(shuō)：“這是真話，是真情流露！”對(duì)于一個(gè)老人而言，講真話可能比說(shuō)幾句奉承話更重要，因?yàn)樗�已�?jīng)歷經(jīng)滄桑，早已把世間的許多事情看透。這次會(huì)議，當(dāng)雙匯真的要為它的30年加冕，它的創(chuàng)始人、掌門人萬(wàn)隆，已經(jīng)毫無(wú)疑問地成為那個(gè)手托“皇冠”的最受尊重的人。

　　如果中國(guó)企業(yè)界有類似于影視界的“終身成就獎(jiǎng)”，那么這樣的獎(jiǎng)就應(yīng)該頒發(fā)給像萬(wàn)隆這樣的人(好在這一次會(huì)上，漯河市授予萬(wàn)隆“漯河特等功勛企業(yè)家”稱號(hào))。在中國(guó)，像萬(wàn)隆這樣篤信“專注堅(jiān)守，水滴石穿”產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和“生而不息，死而不已”人生信念的企業(yè)家，真的太少太少。

　　定力

　　萬(wàn)隆腦門長(zhǎng)，因此顯得臉長(zhǎng)。臉上常年的波瀾不驚，有時(shí)會(huì)帶著一種沉靜的笑。會(huì)看面相的人因此說(shuō)，此人胸有韜略、非富即貴。這等于什么也沒說(shuō)。其實(shí)，即使是普通人也能看出來(lái)，作為企業(yè)家的萬(wàn)隆，其舉手投足之間顯現(xiàn)出的定力，特別突出，有點(diǎn)“任爾東南西北風(fēng)，我自巋然不動(dòng)”的味道。

　　萬(wàn)隆軍人出身。1984年在漯河肉聯(lián)廠，他被職工推選為廠長(zhǎng)，從此開始了30年的企業(yè)家生涯。他把他的從業(yè)經(jīng)歷劃分為四個(gè)階段：

　　1984年至1991年，以改革求生存階段。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)隆在肉聯(lián)廠破“三鐵”，推行“三能”， 觸及了廠內(nèi)所有的既得利益階層，有人往萬(wàn)隆家里扔黑磚，有員工拿著殺豬刀當(dāng)面恐嚇?biāo)�，但萬(wàn)隆眼都不眨一下，“憋的就是一口氣”。鐵腕之下，不到5年的時(shí)間，雙匯產(chǎn)品遠(yuǎn)銷蘇聯(lián)、東南亞及港澳地區(qū)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的肉類出口基地。有一個(gè)人所皆知的經(jīng)典橋段是，為疏通關(guān)系搞貸款，萬(wàn)隆曾肩扛兩箱精心準(zhǔn)備的風(fēng)干肉，半夜敲開某銀行領(lǐng)導(dǎo)的家門。

　　1992年至1999年，以創(chuàng)新謀發(fā)展階段。1992年，雙匯火腿腸問世，開啟肉制品深加工元年，當(dāng)年雙匯產(chǎn)銷量進(jìn)入全國(guó)前三強(qiáng)。1994年與香港華懋集團(tuán)合資，建設(shè)亞洲最大的肉制品加工項(xiàng)目。隨后，通過建設(shè)雙匯食品城一、二期工業(yè)項(xiàng)目，兼并漯河市罐頭廠、四川綿陽(yáng)肉聯(lián)廠、內(nèi)蒙古集寧肉聯(lián)廠等，使雙匯肉制品產(chǎn)銷量迅速發(fā)展壯大。1997年，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、經(jīng)貿(mào)委公布“全國(guó)最大工業(yè)企業(yè)最優(yōu)500強(qiáng)評(píng)價(jià)排序”，雙匯列第107位，屠宰和肉類加工業(yè)第1位。曾經(jīng)的春都、鄭榮等肉制品企業(yè)的“三國(guó)演義”，以雙匯的勝出而告終。

　　萬(wàn)隆是這場(chǎng)戰(zhàn)役的指揮者，人們第一次領(lǐng)略了他運(yùn)籌帷幄的“將帥風(fēng)采”。

　　“這一時(shí)期，我們?cè)谥袊?guó)改革開放的特殊階段，在中國(guó)這個(gè)特殊的人口大國(guó)，選擇了適合國(guó)情的高溫肉制品這一特殊產(chǎn)品，迅速做大了規(guī)模，做強(qiáng)了企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)化、產(chǎn)品名牌化、管理科學(xué)化、技術(shù)現(xiàn)代化，催生了雙匯龐大的肉制品產(chǎn)業(yè)。”萬(wàn)隆曾這樣總結(jié)。

　　緊接著是2000年至2012年的憑競(jìng)爭(zhēng)上規(guī)模階段。2000年，雙匯引進(jìn)第一條現(xiàn)代化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的屠宰冷分割生產(chǎn)線，率先把“冷鏈生產(chǎn)、冷鏈銷售、冷鏈配送、連鎖經(jīng)營(yíng)”的冷鮮肉模式引入國(guó)內(nèi)，開創(chuàng)了中國(guó)肉類品牌。這期間，雙匯制訂了“六大區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略”：圍繞北京開發(fā)京津唐，圍繞上海開發(fā)長(zhǎng)江三角洲，圍繞廣東開發(fā)珠江三角洲，圍繞沈陽(yáng)開發(fā)東北地區(qū)，圍繞成都開發(fā)西南地區(qū)，圍繞河南開發(fā)中部地區(qū)。雙匯產(chǎn)業(yè)化成功配套，產(chǎn)業(yè)集群效益大幅提高。雙匯肉類年產(chǎn)銷量從50萬(wàn)噸發(fā)展到300多萬(wàn)噸，年銷售收入從60億元發(fā)展到500億元，成為中國(guó)最大、世界領(lǐng)先的肉類供應(yīng)商。

　　但這樣的輝煌僅是開始。2013年9月，雙匯以71億美元并購(gòu)美國(guó)最大同時(shí)也是世界最大的豬肉食品企業(yè)史密斯菲爾德；到了當(dāng)年年底，雙匯再以7億歐元收購(gòu)歐洲最大的肉制品企業(yè)Campofrio ；到了2014年8月5日，雙匯旗下另一家公司萬(wàn)洲國(guó)際在香港成功上市，與雙匯發(fā)展一樣，成為全球關(guān)注的公眾公司。萬(wàn)隆真正讓雙匯實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。

　　每個(gè)企業(yè)的風(fēng)格就是老板的風(fēng)格。30年，萬(wàn)隆領(lǐng)導(dǎo)著雙匯，把一個(gè)資不抵債的小型肉聯(lián)廠，發(fā)展成為世界最大的肉類食品企業(yè)(總資產(chǎn)由不足500萬(wàn)元到670多億元，員工由不足800人發(fā)展到12萬(wàn)人，年銷售收入由不足1000萬(wàn)元發(fā)展到1300多億元)，在生豬養(yǎng)殖業(yè)和屠宰業(yè)、肉制品深加工業(yè)三個(gè)領(lǐng)域均排名全球第一。正應(yīng)了《漢書》中的那句老話：“蓋世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功�！�

　　對(duì)此，萬(wàn)隆看得清楚：“雙匯能做到世界最大，不是因?yàn)槲覀兡囊徊阶叩煤茫�而是我這些年來(lái)在企業(yè)發(fā)展上，沒有出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤�！�

　　制訂和把握戰(zhàn)略，即是萬(wàn)隆30年中作為掌門人的守正之道。此“大權(quán)”，從未旁落，而萬(wàn)隆，也從未在戰(zhàn)略上對(duì)市場(chǎng)、對(duì)他人作出絲毫的妥協(xié)。此即為他的定力所在。

　　闖關(guān)

　　萬(wàn)隆的老朋友、河南天則經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)王在安把萬(wàn)隆和張瑞敏等人并列，稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”。其他許多曾與萬(wàn)隆有過深入接觸的人則認(rèn)為，萬(wàn)隆的“本事”，并不僅僅體現(xiàn)在他的經(jīng)營(yíng)韜略上，還表現(xiàn)在應(yīng)對(duì)各種危機(jī)、處理政商關(guān)系等方面，“后者，在當(dāng)前的中國(guó)更為重要，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相當(dāng)復(fù)雜�！�

　　這樣的話不難理解。2011年雙匯“瘦肉精事件”，全國(guó)600多個(gè)城市的雙匯產(chǎn)品下架，很多人認(rèn)為雙匯必垮。但是萬(wàn)隆臨危不亂，在逆境中看到機(jī)遇，將每年的“3·15”定為自己的食品安全日，采取鐵的措施死守產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)、規(guī)范生產(chǎn)流程、收購(gòu)弱小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，制訂了雙匯集團(tuán)的未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃，終于扭轉(zhuǎn)乾坤。

　　作為掌握巨大權(quán)力的企業(yè)一把手，許多人會(huì)犯三類錯(cuò)誤：錢令智昏、權(quán)令智昏、情令智昏，其中，錢令智昏的發(fā)生幾率居首。1998年，春都和雙匯的銷售收入是差不多的。但春都公款報(bào)銷的手機(jī)有200多部，雙匯不到30部；春都購(gòu)買的小轎車有200多輛，雙匯10輛；春都每年的招待費(fèi)用達(dá)1000多萬(wàn)元，雙匯不到50萬(wàn)元。僅這些費(fèi)用，春都就比雙匯多了近2000萬(wàn)元。這樣的“不差錢”，讓春都的決策者錢令智昏，不斷地多元化投資，前后上馬了近20個(gè)項(xiàng)目，最后不但沒有創(chuàng)造價(jià)值，還把主業(yè)火腿腸生產(chǎn)所產(chǎn)生的利潤(rùn)全部賠掉。據(jù)此，萬(wàn)隆有了一個(gè)根深蒂固的“專注成就輝煌”理念：有錢不能亂用，只干自己有優(yōu)勢(shì)的事，“我不是什么企業(yè)家，只是一個(gè)殺豬的，一輩子只干一件事——?dú)⒇i”，“今后我們就干好這一行，不走多元化的道路。因?yàn)槲覀冞@些人來(lái)自于農(nóng)產(chǎn)區(qū)，本事都不大，就這一件事你能把它做大做好，做得叫別人不敢碰你，我覺得就可以了”。

　　萬(wàn)隆對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和資本運(yùn)作也極為重視。在他看來(lái)，企業(yè)管理要以財(cái)務(wù)管理為中心，而財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理則以流動(dòng)資金管理為中心，流動(dòng)資金管理以現(xiàn)金流量管理為中心。所以，30年中，雙匯一直實(shí)行最為嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理政策，企業(yè)從未在這方面出現(xiàn)過風(fēng)險(xiǎn)。與此相適應(yīng)，萬(wàn)隆對(duì)資本有著天然的敏感性，他自始至終要求雙匯“借力資本，海納百川”：從最初與香港華懋集團(tuán)、美國(guó)杜邦公司合資，到陸續(xù)引進(jìn)6個(gè)國(guó)家和地區(qū)共計(jì)16家戰(zhàn)略投資者、財(cái)務(wù)投資者進(jìn)駐，特別是2006年高盛集團(tuán)、鼎暉投資以2.5億美元收購(gòu)地方持有雙匯股份的國(guó)有股，這些舉措讓雙匯徹底改變體制。

　　“我們始終控制著這個(gè)企業(yè)，包括發(fā)展定位以及戰(zhàn)略目標(biāo)。如果國(guó)有資產(chǎn)不退，這些大的資本進(jìn)不來(lái)，雙匯早沒了�！比f(wàn)隆曾如此評(píng)價(jià)雙匯歷史上的“最關(guān)鍵一跳”。實(shí)踐證明，借助資本的力量，企業(yè)獲得了長(zhǎng)治久安，企業(yè)家“獲得保護(hù)”。盡管當(dāng)時(shí)“賤賣國(guó)有資產(chǎn)”的言論曾一度甚囂塵上，但僅僅數(shù)年，它們都在雙匯的“硬通貨”指標(biāo)面前，被擊得煙消云散。

　　終其大半生，萬(wàn)隆在各種關(guān)隘面前，都表現(xiàn)出了強(qiáng)有力的意志，這就是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家獨(dú)有的風(fēng)范。就性格而言，參軍的經(jīng)歷影響了萬(wàn)隆的一生，“鍛煉了膽略、意志和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點(diǎn)困難，那都不算啥，我都不怕”。的確，他注重強(qiáng)健的體魄，平時(shí)很注意保養(yǎng)；他嚴(yán)格遵守作息時(shí)間表，痛恨遲到和不守規(guī)則；除了工作，他也無(wú)其他任何享樂及愛好，生活極其機(jī)械單調(diào)；他心直口快，從不怕得罪人，也不在乎外界的批評(píng)和看法，一向我行我素。在過去數(shù)十年間，他與市場(chǎng)較量，與體制博弈，與資本過招，與時(shí)間賽跑，“向來(lái)都是大贏家”。

　　他是超人嗎？不。他只是與一般的企業(yè)家有些不同而已，而這種不同，成就了雙匯，成就了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)傳奇。

　　傳承

　　萬(wàn)隆老了，老得你能看到他手上和臉上的一些老人斑。但是，無(wú)論你是正面、背面看還是側(cè)面看，老人家都虎背熊腰，“站如松、坐如鐘、行如風(fēng)”。曾有一句戲言，說(shuō)只要他一走進(jìn)生產(chǎn)車間，豬見了他都沒了笑臉。這句話道盡他幾十年從沒減弱的威嚴(yán)。

　　到現(xiàn)在為止，萬(wàn)隆一直沒有考慮退休的事。自2000年以后，他和他的管理團(tuán)隊(duì)一直在思考“如何實(shí)現(xiàn)雙匯長(zhǎng)治久安”這個(gè)問題。

　　“我曾在多個(gè)場(chǎng)合說(shuō)過，什么時(shí)候雙匯從我手里交出去了，還能保持現(xiàn)在的發(fā)展勢(shì)頭，我就算成功了。我要的不是個(gè)人如何，而是雙匯的長(zhǎng)治久安�！彼�這樣告訴記者，“這幾年來(lái)，我側(cè)重于對(duì)雙匯集團(tuán)體制的改造、機(jī)制的創(chuàng)新以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這三件事是我經(jīng)常要思考的問題。因?yàn)橛绊戨p匯做成百年老店的主要因素是體制和機(jī)制的落后�！�

　　5年過去，通過引進(jìn)外資、國(guó)有股退出、上市，雙匯成功實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，徹底變成了外資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，萬(wàn)隆及其高管團(tuán)隊(duì)對(duì)雙匯發(fā)展、萬(wàn)洲國(guó)際的掌控力自始至終沒有減弱。體制問題解決了，雙匯的運(yùn)營(yíng)機(jī)制也進(jìn)行了大幅度調(diào)整與改動(dòng)，包括管理層的競(jìng)爭(zhēng)上崗、目標(biāo)管理、退出機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，等等，萬(wàn)隆推進(jìn)起來(lái)也都沒什么后顧之憂。

　　“體制和機(jī)制解決之后，相應(yīng)的激勵(lì)問題也得以解決，我就不擔(dān)心這個(gè)企業(yè)今后的發(fā)展了。可以說(shuō)過去都是靠人為控制企業(yè)的發(fā)展，今后就靠機(jī)制了，以后我萬(wàn)隆在不在這個(gè)企業(yè)都沒有問題了。因?yàn)橐呀?jīng)有了好的機(jī)制，這就能讓企業(yè)穩(wěn)健地發(fā)展�！�

　　目前，沒有人能預(yù)測(cè)出誰(shuí)將來(lái)能接萬(wàn)隆的班。曾有傳言萬(wàn)隆兩個(gè)遠(yuǎn)在香港、美國(guó)的兒子有可能是最強(qiáng)有力的人選，但直到目前為止，他們兩位都遠(yuǎn)離雙匯的權(quán)力中心，未有任何“上位”的跡象。其實(shí)，無(wú)論誰(shuí)在將來(lái)走向前臺(tái)，都已經(jīng)不再重要，重要的是，萬(wàn)隆已為雙匯做好機(jī)制準(zhǔn)備，那或許是一個(gè)真正千錘百煉的國(guó)際化班底。

　　這，是雙匯的幸運(yùn)，也是萬(wàn)隆的幸運(yùn)。與萬(wàn)隆同時(shí)代的企業(yè)家，春都高鳳來(lái)、云煙褚時(shí)健、安彩李留恩、蓮花李懷清，等等，都沒有在有生之年完成企業(yè)的體制和機(jī)制轉(zhuǎn)換，更沒有在最年富力強(qiáng)的年齡帶領(lǐng)各自企業(yè)走向下一個(gè)輝煌。這，既與一個(gè)企業(yè)家的“小宇宙”有關(guān)，也是“時(shí)也”“勢(shì)也”“運(yùn)也”眷顧的綜合結(jié)果。

　　從這個(gè)角度說(shuō)，雙匯選擇了萬(wàn)隆，而萬(wàn)隆成就了雙匯。萬(wàn)隆為雙匯打造并希望傳承的，根本上其實(shí)是一種機(jī)制、一種格局。