李翔

　　1978年之后短暫的中國(guó)商業(yè)史上，有三個(gè)人最早被推上商業(yè)領(lǐng)袖的地位，并且被視為不可動(dòng)搖：柳傳志、任正非和張瑞敏。

　　在這三人中，柳傳志人情練達(dá)，最早被奉為商業(yè)“教父”。在同一代公司中，他創(chuàng)辦的聯(lián)想集團(tuán)最早嘗試驚人的跨國(guó)并購(gòu)，最早進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，至今仍然穩(wěn)穩(wěn)坐在全球PC市場(chǎng)龍頭的位置。先后將聯(lián)想集團(tuán)CEO和董事長(zhǎng)席位交給接班人后，柳傳志轉(zhuǎn)做投資，仍然雄心不小。

　　任正非最低調(diào)，因此也最神秘。華為在全球電信市場(chǎng)攻城略地，越是令對(duì)手恐慌，也就越令媒體好奇：它究竟是一家怎樣的公司，以及它的創(chuàng)始人究竟是一個(gè)怎樣的人。近兩年來(lái)華為做手機(jī)品牌，成績(jī)也是可圈可點(diǎn)。

　　張瑞敏則最“知識(shí)分子”。談話時(shí)，他喜歡引用諸子百家，也喜歡引用從彼得·德魯克到小艾爾弗雷德·錢(qián)德勒在內(nèi)的管理學(xué)家。柳傳志交游廣闊，任正非更愿意同華為的客戶(hù)打交道，而張瑞敏則更樂(lè)于同全世界的管理學(xué)家交往。他可能也是所有中國(guó)商人中最熱愛(ài)閱讀的一位，據(jù)稱(chēng)他一年要讀上百本圖書(shū)。

　　張瑞敏最著名的一句話是：“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這句話后來(lái)也被萬(wàn)科的總裁郁亮在各個(gè)場(chǎng)合反復(fù)引用——可能每個(gè)成功的企業(yè)在這個(gè)時(shí)代都有類(lèi)似感慨。在張瑞敏看來(lái)，所謂成功，“只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍”。這也是張瑞敏所說(shuō)，企業(yè)都想長(zhǎng)盛不衰，但事實(shí)上我們卻很難看到這樣的企業(yè)的原因，因?yàn)闀r(shí)代總會(huì)變化。于是，這句話的下一句就是，“所有的企業(yè)都要跟上時(shí)代的步伐才能生存，但是時(shí)代變遷太快，所以必須不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我”。

　　在這三個(gè)地位“不可動(dòng)搖”的商業(yè)領(lǐng)袖中，受到時(shí)代變化沖擊最大的也是張瑞敏。聯(lián)想集團(tuán)占有PC市場(chǎng)第一的位置；與此同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)等手段，在C端進(jìn)入包括手機(jī)在內(nèi)的新的手持終端和智能硬件，在B端，則進(jìn)入了服務(wù)器市場(chǎng)。除此之外，柳傳志還可以通過(guò)投資來(lái)捕捉新的機(jī)會(huì)。華為經(jīng)過(guò)多年努力，終于也在有技術(shù)門(mén)檻的電信設(shè)備服務(wù)領(lǐng)域做到了全球第一。開(kāi)始積極進(jìn)入消費(fèi)電子領(lǐng)域之后，在已成為必爭(zhēng)之地的手機(jī)上表現(xiàn)也不錯(cuò)。海爾所處的白色家電領(lǐng)域，卻一面是眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依然林立，一面是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的倒逼。

　　與此同時(shí)，最激進(jìn)的是看上去最儒雅的張瑞敏。從去年開(kāi)始，我們就被一貫低調(diào)的張瑞敏發(fā)表的管理言論震驚。他引用查爾斯·漢迪的話稱(chēng)公司中間層已是“烤熟的鵝”，因此需要去中間層化；他表示海爾員工的薪酬應(yīng)該由其創(chuàng)造的用戶(hù)價(jià)值來(lái)決定，而不是按原有公司薪酬體系發(fā)放；最讓人震驚的是他聲稱(chēng)要拆掉海爾這艘巨輪，把這家公司變成一個(gè)一個(gè)小舢板，他稱(chēng)之為“小微”。他也說(shuō)，在公司史上，并沒(méi)有人進(jìn)行過(guò)類(lèi)似的嘗試。

　　如果你再同他進(jìn)行交流，你會(huì)發(fā)現(xiàn)張瑞敏對(duì)時(shí)下最為流行的話題也都毫無(wú)興致：他并沒(méi)有意愿去討好90后(他說(shuō)，為什么不讓更懂年輕人的人去和他們交流呢？)；他不和自己的用戶(hù)溝通，他更愿意讓自己的產(chǎn)品經(jīng)理或者小微們來(lái)做到這一點(diǎn)；他似乎也沒(méi)有對(duì)某個(gè)具體產(chǎn)品的激情，對(duì)把自己包裝成產(chǎn)品經(jīng)理不感興趣，同樣的，他更希望喚醒和驅(qū)動(dòng)平臺(tái)上的小微們對(duì)產(chǎn)品的激情。如果商業(yè)是一團(tuán)千頭萬(wàn)緒的毛球，那他緊握著的就是一根線頭：管理。他希望以此來(lái)解決幾乎所有商業(yè)問(wèn)題：產(chǎn)品、用戶(hù)、商業(yè)模式……

　　他希望借此跳脫出自己所說(shuō)的那句話“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，借用管理的工具來(lái)對(duì)抗住時(shí)代：如果這家公司可以被分解成靈活的擁有許多生命的組合體，它在變化中的生存概率當(dāng)然要大得多。

　　你可能會(huì)對(duì)他的這種雄心抱有懷疑，我們可以來(lái)引用一下時(shí)下流行的馬云集團(tuán)戰(zhàn)略投資海爾旗下的海爾電器，張瑞敏和馬云坐到了一起。在管理上一向頗為自負(fù)的馬云對(duì)張瑞敏贊不絕口：“(管理上)全中國(guó)來(lái)看，只有張瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……(我)在公司幾次內(nèi)部的會(huì)議也經(jīng)常講到，張總是中國(guó)真正的管理學(xué)的大師，真正專(zhuān)注于企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)�！�

　　在這個(gè)月的月初，我有幸在青島向張瑞敏提了一些問(wèn)題，有可能這些問(wèn)題也是大家所關(guān)心的。因此，分享給大家。

　　李翔＝LX

　　張瑞敏＝ZRM

　　LX：您把公司變小，平臺(tái)上出現(xiàn)很多小微，您個(gè)人的管理半徑會(huì)不會(huì)變得非常大？您怎么解決這個(gè)問(wèn)題？

　　ZRM：這是管理幅度問(wèn)題。過(guò)去傳統(tǒng)組織規(guī)定的是，每個(gè)管理者管理幅度一般在8個(gè)人為最合適，8個(gè)人下去再管8個(gè)人，它是這么樣下去的。但是現(xiàn)在我們變成小微之后，不存在這個(gè)管理幅度的問(wèn)題。在我這個(gè)角度上，我只管兩件事。第一個(gè)是戰(zhàn)略方向，小微到底怎么去做，在這個(gè)戰(zhàn)略平臺(tái)上你是不是符合我們的戰(zhàn)略，僅此而已，具體怎么做可以由它去做。

　　第二件事就是管驅(qū)動(dòng)平臺(tái)：如果它不肯動(dòng)，這個(gè)平臺(tái)能不能驅(qū)動(dòng)它。這個(gè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)里頭很重要一個(gè)就是薪酬，這是我要親自來(lái)抓的。當(dāng)然我也不是抓到具體人，而是抓這個(gè)平臺(tái)的建設(shè)。然后再往前走，包括人力、財(cái)務(wù)、信息、戰(zhàn)略，這些所謂的職能部門(mén)，它們已經(jīng)合在一起了，它們就是一個(gè)平臺(tái)。比方說(shuō)雷神，雷神已經(jīng)是在購(gòu)買(mǎi)平臺(tái)的服務(wù)，比如財(cái)務(wù)服務(wù)、人力服務(wù)。

　　這兩個(gè)是我要來(lái)管的。我不會(huì)管到具體哪幾個(gè)小微，我沒(méi)有這么去做。所以這就和過(guò)去傳統(tǒng)組織完全不一樣了。科層制一定是有一定的管理幅度，它是一級(jí)一級(jí)管理。過(guò)去學(xué)習(xí)國(guó)外(管理)，人家就是一個(gè)直接上級(jí)，說(shuō)中國(guó)老是很多頭，不知道聽(tīng)誰(shuí)的，而且還總結(jié)出來(lái)說(shuō)，《圣經(jīng)》上就這么講的，一個(gè)仆人只能對(duì)著一個(gè)主人。但這就是過(guò)去傳統(tǒng)的(管理方式)，現(xiàn)在我們做的已經(jīng)完全不一樣了，和管理幅度已經(jīng)沒(méi)什么關(guān)系了。

　　LX：比如說(shuō)小微主，他們需要跟您有匯報(bào)關(guān)系或者交流嗎？

　　ZRM：小微開(kāi)始時(shí)就是(從平臺(tái))拿生活費(fèi)什么的。這是我們驅(qū)動(dòng)平

　　臺(tái)給它的驅(qū)動(dòng)；最后要驅(qū)動(dòng)到我們不管它(的程度)，就是驅(qū)動(dòng)它完全市場(chǎng)化，我和它之間只是個(gè)投資關(guān)系。有的是我們占大股，有的甚至我們占小股，但是在我這里是投資關(guān)系，我只是要你的正確方向下的利潤(rùn)。所以就和一般上市公司開(kāi)股東會(huì)差不多，只不過(guò)我和一般公司開(kāi)股東會(huì)不同的是，我對(duì)它有戰(zhàn)略方向的要求，也會(huì)提供服務(wù)。

　　LX：我們都知道，大公司和大組織也會(huì)有自己的優(yōu)勢(shì)，不然的話它也不會(huì)存在這么長(zhǎng)時(shí)間，比如說(shuō)它可能能負(fù)擔(dān)起比較高、比較大的試錯(cuò)成本；可能更有遠(yuǎn)見(jiàn)，會(huì)投入更多的資金在研發(fā)上等。您怎么來(lái)保持這種大公司、大組織的優(yōu)勢(shì)，還是要徹底放棄它？

　　ZRM：你的這個(gè)觀點(diǎn)還是要從到底是封閉的還是開(kāi)放的角度看。如果封閉看，大公司是有優(yōu)勢(shì)的，比方說(shuō)資金優(yōu)勢(shì)；如果開(kāi)放看，你這不叫優(yōu)勢(shì)。你看我們現(xiàn)在，我們一開(kāi)始也是這個(gè)問(wèn)題，很多小微，我們覺(jué)得這點(diǎn)錢(qián)算什么，給它叫它去搞吧，我們就給它出錢(qián)。后來(lái)一看不對(duì)，不是錢(qián)的問(wèn)題，它一定是驅(qū)動(dòng)機(jī)制的問(wèn)題。所以現(xiàn)在小微到什么程度算是開(kāi)始起步了？是你能吸引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。風(fēng)險(xiǎn)投資基金感興趣了，進(jìn)來(lái)了，那你可以跟投，只不過(guò)是海爾在里頭股份減少了。

　　所以其實(shí)應(yīng)該是大公司有大公司的優(yōu)勢(shì)，但是如果不開(kāi)放，它一定變成劣勢(shì)。我覺(jué)得開(kāi)放它就是資產(chǎn)，不開(kāi)放它一定是負(fù)債。

　　LX：我們都知道您跟管理學(xué)界的那些學(xué)者交流會(huì)比較多，不知道您跟一些業(yè)界的企業(yè)家是否有過(guò)交流？比如說(shuō)我之前看到報(bào)道說(shuō)海爾去參觀過(guò)類(lèi)似于紅領(lǐng)這樣的公司；再比如說(shuō)現(xiàn)在比較熱的小米，也是以管理扁平著稱(chēng)的公司。不知道您跟他們有沒(méi)有交流，或者說(shuō)有沒(méi)有一些借鑒？

　　ZRM：借鑒肯定都是有的，對(duì)我們有益的，我們都會(huì)去借鑒。包括像紅領(lǐng)，它其實(shí)和我們沒(méi)有關(guān)系，它是做服裝的。但是它變成一種個(gè)性化定制，這種個(gè)性化定制是我們很想做的。它那套做法肯定不會(huì)移植到我們這兒，但是我們會(huì)借鑒。至于其他那些，我們不是集團(tuán)出面，底下那些小微，你自己覺(jué)得你可以借鑒誰(shuí)，你都可以借鑒。但是借鑒不是目的，通過(guò)借鑒主要是看能不能整合進(jìn)來(lái)社會(huì)化的資源。所以又回到這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)就是開(kāi)放。

　　LX：您為什么要選擇從組織和管理的角度來(lái)驅(qū)動(dòng)公司的變革，而不是選擇從產(chǎn)品的角度，像蘋(píng)果或小米那樣，或者從商業(yè)模式的角度來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司的變革？

　　ZRM：我覺(jué)得這是兩個(gè)問(wèn)題。小米、甚至蘋(píng)果，它看上去是從產(chǎn)品出發(fā)的，但是這些都是一種新東西，而我談的是企業(yè)再造。其實(shí)一些新的互聯(lián)網(wǎng)公司，它要長(zhǎng)大了之后，也會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題：它能不能自己再造。實(shí)際上，如果企業(yè)能夠幾次再造，它就更能適應(yīng)市場(chǎng)；如果一個(gè)企業(yè)只成功了一次，一個(gè)組織不是經(jīng)過(guò)多次再造，你根本沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力。

　　從組織再造這個(gè)角度來(lái)講，就是錢(qián)德勒說(shuō)的那句話，企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，第一是戰(zhàn)略，第二是組織結(jié)構(gòu)。因此你必須從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)來(lái)(考慮)。而且他說(shuō)這兩者是從屬關(guān)系，戰(zhàn)略跟著時(shí)代走，組織結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走，所以我們必須這么做。

　　實(shí)際上其他公司，包括小米這些互聯(lián)網(wǎng)公司，它發(fā)展得非�？�，但是發(fā)展到一定程度，在外界變化的情況下，它需不需要再造？它一定需要！它需要再造的時(shí)候，一定也是從戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)入手，這個(gè)跑不了的。

　　LX：2013年年底，巴巴投資了海爾集團(tuán)下面的一家公司海爾電器，我不知道您有沒(méi)有跟馬云、張勇他們有過(guò)溝通，您會(huì)把您這套小微化的東西跟他們溝通嗎？他們會(huì)對(duì)這個(gè)東西有什么疑問(wèn)嗎？

　　ZRM：對(duì)，我們談了不少，他們對(duì)這個(gè)肯定都是很認(rèn)同的。

　　LX：反過(guò)來(lái)那套做法會(huì)帶給海爾，或者對(duì)您有什么啟發(fā)嗎？

　　ZRM：的做法，對(duì)我們也有很多啟發(fā)。最大的一個(gè)啟發(fā)就是我今天上午說(shuō)的要有用戶(hù)評(píng)價(jià)。它們就是最典型的用戶(hù)評(píng)價(jià)。其實(shí)并不是說(shuō)你在淘寶上開(kāi)一個(gè)網(wǎng)店就一定發(fā)財(cái)，可能有很大比例的都不行。但是行不行你怪不著巴巴，(因?yàn)?它是用戶(hù)淘汰機(jī)制。我覺(jué)得不光是對(duì)我們，對(duì)所有的企業(yè)可能都是很好的借鑒。

　　LX：您經(jīng)常講互聯(lián)網(wǎng)，我不知道您通過(guò)什么途徑來(lái)了解互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)的方法論或思維方式。是閱讀嗎？還是其他方法？

　　ZRM：閱讀，我所有的互聯(lián)網(wǎng)的書(shū)都要看，包括還沒(méi)有翻譯(成中

　　文)的。 ——李翔